人力资源管理1

人力资源管理；人力资源管理是指企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，进而促进组织目标实现的管理活动。人力资源规划：对组织在已定时期内的人力资源需求和供给做出预测；根据预测的结果制定出平衡供需的计划等。员工关系：就是企业中各主体，包括企业所有者、企业管理者、员工和员工代言人等之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利和义务关系平衡计分卡：是以企业的战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体，使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的综合评价方法。可变薪酬：又称为激励薪酬、绩效薪酬，是指企业以员工。团队、部门或者企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬。战略性人力资源管理：以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。职业生涯管理：组织为了更好地实现员工的职业理想和职业追求，寻求组织利益和个人职业成功最大限度的一致化，而对员工的职业历程和职业发展所进行的计划、组织、领导、控制手段。招聘：员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中填补空缺岗位的过程。包括招募、甄选和录用。基本薪酬：基本薪酬是指组织根据员工所承担的工作或所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济性报酬。绩效：就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作结果与行为。.简答：简要说明X理论和Y理论如何对人性做出解释的？X理论大多数人生性都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。大多数人都缺乏进取心和责任心，不愿对人和事负责，没有什么雄心壮志，不喜欢负责任，宁可被领导。大多数人都是以个人为中心，这会导致个人目标与组织目标相矛盾，为了达到组织目标必须依靠外力严加管制。大多数人都缺乏理智，不能克制自己，易受别人影响。大多数人都欺软怕硬、习惯于保守，反对变革，安于现状，为此，必须对他们进行惩罚，以迫使他们服从指挥。大多数人工作的目的都是为了满足物质和安全需要。人工作是为了钱，是为了满足基本的生理需要和安全需要，他们将选择在经济上获利最大的事去做。只有少数人能克制自己，这部分人应该承担起管理的责任。Y理论1＞一般人并不是天生就不喜欢工作，大多数人员工视工作如休息、娱乐一般自然。2＞大多数人愿意对工作、对他人负责，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。3＞人具有自我指导和自我表现控制的愿望。4＞一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，还学会了谋取职责。5＞所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的，它是达成目标的报酬函数。6＞人具有独创性，每个人的思维都具有其独特的合理性，但是在现代工作生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。简要阐述人力资源管理者应该具备什么素质？1＞专业知识：人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力2＞业务知识：指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业，熟悉本企业所开展的业务，在制定政策和方针的时候，考虑企业的行业情况和实际情况。3＞实施能力：主要指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。4＞思想素质：指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质简要阐述什么是职位分析，它有什么作用？职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。职位分析的作用：1>为其他人力资源管理活动提供依据。为人力资源管理提供了一个平台，人力资源管理其他所有的只能活动应当说都是在此基础上展开的。为人力资源规划提供了必要的信息为人员招聘录用提供了明确的标准为人员的培训与开发提供了明确的依据为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础为科学的绩效管理提供了帮助2>对企业的管理具有一定的溢出效应。出对人力资源管理本身具有重要意义之外，它还对企业的整个管理具有一定的帮助。有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题有助于公司的人力资源管理者充分了解企业的各个重要业务环节和业务流程，人力资源管理职能真正上升到战略地位有助于发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，对职位进行及时调整，提高企业的协同效应简要说明内部招募和外部招募各有什么利弊？内部优点：1.了解全面、准确性高2.鼓舞士气、激励员工3.更快适应工作4.组织培训投资得到回报5.选择费用低。缺点：1.来源局限、水平有限2.近亲繁殖3.可能造成内部矛盾4.易出现思维定势，缺创新。外部优点：1.来源广，余地大，便于找到一流人才2.“鲶鱼效应”3.可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾，激励员工进取4.人才现成，节省培训费5.公平性更强。缺点：1.进入角色慢，适应期长2.了解少3.可能影响内部员工积极性4.有不为工作群体接受的危险。5.薪酬管理的含义是什么？需要遵循什么原则？1、薪酬管理必须服务企业的经营战略，要为战略的实现提供有力的支持。2、薪酬管理不仅是让员工获得一定的经济收入，还要引导员工的工作行为，激发他们的工作热情。3、给员工发放工资只是薪酬管理最低层次的活动。薪酬管理的原则：合法性、公平性（外部公平；内部公平；个体公平）、及时性、经济性、动态性。员工关系管理包括哪几方面的内容？员工关系管理包括劳动关系管理：包括劳动合同管理、劳动争议处理、离职管理、劳动纪律及奖惩等几个方面的内容。劳动保护：主要涉及工作时间、压力管理、员工援助计划、职业安全与健康等方面的内容。简述人力资源的职能有哪些？1.人力资源规划2.职位分析与胜任素质模型3.员工招聘4.绩效管理5.薪酬管理6.培训与开发7.职业生涯规划与管理8.员工关系简述职位分析的方法有哪些？1•定性的方法：访谈法、非定量问卷调查法、观察法、关键事件技术、工作日志法、工作实践法。2.量化的方法：职位分析问卷（PAQ）、管理职位描述问卷（MPDQ、通用标准问卷（CMQ）、O*NET系统、职能职位分析法（FJA）、弗莱希曼职位分析系统法、职位分析计划表法（JAS。简述人力资源规划具有什么意义？它与人力资源管理其他职能的关系是什么？人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源管理系统的有效运转具有非常重要的意义。1.有助于企业发展战略的制定2.有助于企业保持人员状况稳定3.有助于企业降低人工成本的开支4.对人力资源管理的其他职能具有指导意义。人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系：1.与员工招聘有直接的关系，招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，包括需要招聘的人员数量和质量。2.与员工配置的关系，人力资源规划是员工配置决策的重要因素之一。在需求预测出来后，企业可以根据预测结果和现有的人员状况制定相应的员工配置计划来调整内部的人力资源供给以实现两者的平衡。3.与培训与开发的关系更多体现在员工的质量方面。4.余解聘辞退的关系比较明显和直接，在一定时期内如果需求小于企业内部供给，就有可能需要解聘辞退部分人员，以实现供需的平衡。5.与薪酬管理关系，人力资源供求的预测结果可以作为企业制定薪酬计划的依据。6.与绩效管理的关系，在人力资源规划过程中，绩效管理中的绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础，通过对员工工作业绩以及态度能力的评价，企业可以判断员工是否符合职位的要求，从而进行相应的调整，同时也可通过绩效考核发现企业内部有哪些人能从事这一职位，这也是内部供给预测的一个重要依据。简述绩效管理的目的？1.战略目的:绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。在绩效管理系统的作用下，组织通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。2.管理目的:组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）。绩效管理中绩效评价的结果是企业进行薪酬管理决策、晋升决策、保留或解雇决策等重要人力资源管理决策的重要依据。3.开发目的：绩效管理的过程能够让组织发现员工中存在的不足之处，以便对他们进行有针对性的培训，这样才能够有效地提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展，实现绩效管理的开发目的。什么是劳动争议？处理劳动争议的原则有哪些？用人单位与劳动者个人之间因具体的权利义务关系发生的争议。原则：1.依法处理，《劳动法》第十章就劳动争议处理的一些基本问题作出了规定2.查清事实，依据事实根据来进行裁决3.着重调节，调节的处理劳动争议的基本手段，观察劳动争议处理全过程4.及时处理，及时原则就是说对劳动争议的处理要在法定结案期限内，尽快处理完毕5.适用法律一律平等。简述招聘工作受到哪些因素的影响？1•外部影响因素①国家法律法规②外部劳动力市场③竞争对手2•内部影响因素①企业自身形象②企业的招聘预算③企业的政策论述题：一、 薪酬管理与人力资源管理其他智能的关系：1、 薪酬管理与职位分析的关系：职位分析是基本薪酬实现内部公平性的一个重要的基础，即使在新的技能工资体系中，职位分析仍然具有重要的意义，因为评价员工所具备的技能，仍然要以他们从事的工作位基础来进行。2、 薪酬管理与人力资源规划的关系：主要体现在人力资源供需的平衡方面，薪酬政策的变动是改变人力资源供给的重要手段。3、 薪酬管理与招聘录用的关系：两者相互之间有着重要的联系和影响，较高的薪酬水平有利于吸引应聘者，而录用人员的数量和结构式决定企业薪酬总额增加的主要因素4、 薪酬管理与绩效管理的关系：两者之间是一种互动关系，一方面绩效管理是薪酬管理的基础之一，奖励薪酬的实施需要对员工的绩效做出准确的评价，另外针对员工的绩效表现及时的给与不同的奖励薪酬也有助于增强激励效果，确保绩效管理的约束性5、 薪酬管理与员工关系管理的关系：有效的薪酬管理能够减少劳动纠纷，建立和谐的劳动关系，此外薪酬管理也有助于塑造良好的企业文化氛围二、 绩效考核过程中会出现的误区，并举例说明。1•晕轮效应：这种错误就是指以员工某一方面的特征为基础对总体做出评价，例如在学校里学习成绩好的学生总是可以当选三好学生，尽管有些人在德和体方面并不符合要求，这就是晕轮效应造成的2•逻辑错误：这种错误是指考核主体使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来多员工做出评价。例如，按照“口头表达能力强，公共关系能力就强”这种逻辑，根据员工的口头表达能力来对公共关系能力做出评价。3•近期误差：以员工在近期的表现为依据对整个绩效考核周期做出评价，比如一个考核周期为半年，员工只是在近几周提前上班，以前总是迟到，但考核时根据近期出勤情况将员工出勤情况评委优秀。4首因效应：考核主体根据员工在起初表现而对整个绩效考核周期的变现做出评价。这种错误和近期误差正好相反，也比较容易做出不正确的评价。5•类我效应：这种是指考核主体经员工和自己进行对比，与自己相似的就给与较高的评价，与自己不同的就给与比较低的评价，例如，一个作风比较严谨的上司对做事一丝不苟的员工和不拘小节的员工分别给出比较高和比较低的评价，尽管两个人实际的绩效水平差不多6•对比效应：这种错误就是指在绩效考核中因他人绩效评定而影响对木一员工的绩效评价。例如考核主体刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评价另一位绩效一般的员工，这是就可能在两者之间存在一定的差距而将本来属于中等水平的员工绩效评定为“较差”级别7•溢出效应：这种错误是指根据员工在考核周期以外的表现对考核周期内的变现做出评价。类如一名在生产线上的员工在考核周期前除了一次事故，在考核周期内并没有出现问题，但是由于上次事故影响，商队对他的绩效评级还是比较低。8•宽大话效应：这种错误就是指考核主体放宽考核的标准，给所有员工的考核成绩都比较高，与此类似的错误还有严格化倾向和中心化倾向，两者容易造成给员工的考核成绩都比较低或者比较集中，既不过高也不过低。（三）论述职业生涯规划的步骤？职业生涯规划是指是一个人通过对自身情况和客观环境的分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并且为实现目标而制定的行动计划和行动方案。职业生涯规划的内容：（1）自我定位：指客观、全面、深入地了解自己使之定位；（2） 目标设定：基于正确的自我定位的基础上，设立具体明确的职业目标；（3） 目标实现：通过各种积极的具体行动去争取目标达成；（4） 反馈与修正：在达成职业目标的过程中自觉总结经验和教训，修正对自我的认知和最终的职业目标。（四）论述影响企业薪酬管理的因素有哪些？案列分析X培训与开发：培训与开发的含义培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作的态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性或连续性的活动。X培训与开发的含义准确理解培训和开发的含义，需要把握以下几个要点：1、 培训和开发的对象是企业的全体员工，而不只是某部分员工2、 培训与开发的内容应当全面并且与员工的工作有关。3、 培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效，这也是衡量培训与开发工作成败的根本性标准。4、 培训与开发的主体是企业，应当由企业来组织和实施。X培训与开发的意义1、 培训与开发有助于改善企业的绩效2、 培训与开发有助于增进企业的竞争优势3、 培训与开发有助于提高员工的满意度4、 培训与开发有助于培育企业文化5、 培训与开发有助于增强企业对优秀人才的吸引力X培训与开发的原则实施培训与开发，应当遵守以下几项基本原则，才能保证并充分发挥培训和开发的效果：＞服务企业战略和规划的原则＞目标原则＞差异化原则＞激励原则＞讲究实效原则＞效益原则X培训与开发的分类＞按培训对象的不同，可分为：新员工培训；在职员工培训＞按培训形式的不同，可以分为：在职培训；脱产培训＞按培训性质的不同，可以分为：传授式培训；改变性培训＞按照培训内容的不同，可以分为：知识性培训；技能性培训；态度性培训。＞1、培训与开发同职位分析的关系＞职位分析是实施培训与开发的重要基础，也是必须的前提。＞2、培训与开发同人力资源规划的关系＞培训与开发是人力资源规划得以顺利实现的重要保证。＞在人力资源规划的指导下，企业可以更有效地开展培训与开发工作。＞3、培训与开发同招聘录用的关系＞招聘录用的质量会对培训与开发产生影响，招聘录用质量高，人员与职位匹配程度高，培训与开发的任务相对就较轻；反之就较重。＞4、培训与开发同绩效管理的关系＞绩效考核是确定培训与开发需求的基础，通过对员工进行绩效考核，可以确定出培训的对象和内容，使培训与开发工作更具有针对性。＞培训与开发工作可以改善员工的工作业绩，这也有助于更好地实现绩效管理的目的。＞5、培训开发同员工关系管理的关系＞培训开发对于企业建立良好的员工关系有着巨大的推动作用。＞培训与开发的新趋势企业大学学习型组织培训开发的两类方法>在职培训好处：员工的工作不会受到影响；培训的实用性较好，培训时的环境就是实际工作的环境；员工可以立即将培训的内容运用到实际工作中去，可以及时地得到反馈；培训费用低，不用专门购买设备。缺点：员工在接受培训时容易受到外界因素的干扰，造成培训的间断，影响培训的效果；会影响正常的工作，导致工作效率下降；司机、飞行员之类的职位不能使用这种方法。>脱产培训。其优缺点与在职培训刚好相反。(一)在职培训的方法1、学徒培训。“师傅带徒弟”的培训方法，由经验丰富的员工和新员工结成比较固定的“师徒关系”师傅对徒弟的工作进行指导和帮助。培训效果受师傅水平的影响，会影响到师傅的正常工作；容易形成固定的工作思路，不利于创新。在高科技企业也被称为“导师制”。2、辅导培训。受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习，辅导者可以是企业的任何职位的人，但需要辅导者与受训者的兴趣必须一致，必须理解相互的心理。3、工作实践体验。工作实践体验是指让员工实际体验不同岗位工作中会遇到的各种关系、问题、任务、需求等，来对员工进行培训与开发的方法。工作实践法所包括的途径主要有：工作轮换、临时派遣等方法。>>二)脱产培训的方法1、 授课法。可以同时对一大批受训人员进行培训，成本比较低；培训者能够对培训过程进行有效的控制；但要求受训者的同质程度比较