第3章 内部环境分析-石油大学

知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。—《孙子兵法》攻谋篇战略分析篇

——环境

对手自己第3章企业内部环境分析复习思考题

请列举企业的资源类别及其内容？怎样进行企业资源与能力分析？核心竞争力（CoreCompetence）的内涵及特征。它有哪些功能和作用？企业如何获得核心竞争力？

用你所知的某家企业的案例解释迈克尔.波特的价值链（ValueChainAnalysis）理论的原理。企业如何应用价值链理论？举例说明SWOT分析方法的应用。？3.1企业资源与能力分析（一）企业资源的涵义与分类涵义：是指企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有、控制或可以利用的、能够帮助实现企业经营目标的各种生产要素的集合。一、企业资源分析分类：企业资源的类别可以从不同的时空存在形态区分企业的资源首先可以分为外部资源和内部资源。企业的内部资源可分为：人力资源、财物力资源、信息资源、技术资源、管理资源、可控市场资源、内部环境资源；企业的外部资源可分为：行业资源、产业资源、市场资源、外部环境资源。企业资源又可以分为有形资源、无形资源、市场资源有形资源主要是指财务资源和实物资源，它们是企业经营活动的基础，一般都可以通过目前的会计方式来计算其价值。无形资源

主要包括时空资源、信息资源、技术资源、品牌资源、文化资源和管理资源等。

无形资源似乎没有明显的物质载体而看似无形，但它们却成为支撑企业发展的基础，能够为企业带来无可比拟的优势。

市场资源

是指那些不为企业拥有或控制的，但是在市场中存在，而且因为是企业强大的竞争实力、独特的经营策略技巧和广泛的关系网络而可以为自己所用的资源。在现代经济中，凡是具有经济效益和功能的市场交易都有价值，一般来说，市场资源主要有下列几种：关系资源、杠杆资源、社会资源、历史文化资源、其他资源企业资源要形成竞争能力，必须是独特的和有价值的。独特的——竞争对手所不具有的资源有价值的——有助于创造顾客需求主要体现在资源的模仿性、周期性、转移性、利用程度、适用性、平衡性（二）资源竞争特性分析资源的可模仿曲线中国品牌研究院2006年首次对中华老字号的品牌价值进行评估调查，同年8月23日公布了“首届中华老字号品牌价值百强榜”，百强老字号的品牌总价值为460．74亿元。北京有11家老字号入围百强，其中同仁堂以29．55亿元的品牌价值名列榜首。百强榜单显示，品牌价值名列前十位的企业包括同仁堂、恒源祥、云南白药、冠生园、王老吉、全兴、老凤祥、锦江、桐君阁和全聚德。位居百强末位的老杨明远的品牌价值为0．15亿元，与名列榜首的同仁堂（29．55亿元）相差近200倍。北京的11家上榜企业分别是同仁堂、全聚德、东来顺、牛栏山、西单、王致和、六必居、便宜坊、天福号、丰泽园和普兰德。-------2006年08月25日

02:21京华时报长周期资源·专利、品牌·强烈的保护屏障标准周期的资源·大规模标准化生产·达到有效生产的过程短周期资源·容易被模仿的技术·一定的市场知名度强弱企业资源的周期性

公司内部资源描述矩阵转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度；利用度是资源被占用的和使用的紧张程度和余量的多少闲置资源活力资源固化资源资源利用度资源转移性低低中中高高企业资源的利用程度与可转移性主要内容财务状况利润—销售收入比、利润—有形资产净值比、利润—流动资本比、每股收益、流动比率、现金流量、资本结构、返款率、存货周转公司结构现阶段公司结构类型，公司结构图表，公司权力与责任关系是否明确，计划与控制程度及实施效果，组织内部的协调与合作管理者数量与素质最高管理者组成结构，管理者风格（专制型与参与型）董事会的作用。最高管理者对近几年盈亏结果所负的责任，管理能力评价，最高管理者的经营观业务人员数量与素质生产技术人员技巧与能力，员工工作动机和态度，技术开发及其他业务人员占全部员工的比率，现有业务人员对未来的适应性，工资政策竞争地位公司在产品与服务方面的优势和缺陷，价格政策及所处地位（价格领导者，价格接受者，价格跟随者）市场占有率及其稳固程度，顾客、供货商，销售商，中介组织，竞争者，政府对企业的评价，市场发展趋势（扩大、稳定、收缩、转移），产品系列及其兼容协调设备状况生产设备效率、制造工艺和设备的特性，生产设备的剩余能力，生产设备的发展及适应未来竞争的状况营销能力营销能力与产品系列特性相配的程度，市场营销活动（调研、销售、价格、服务、广告、促销）销售渠道的现有状况，顾客满意度及产品开发与市场拓展能力研究与开发研究与开发能力的特性和程度，R*D的投资及投资回报率，工程技术能力、新品开发情况R*D的成果及其意义过去的战略目标过去5年的公司目标及其实现程度，过去战略成功的原因，过去战略失败的原因，过去战略对今天和未来的影响企业资源的平衡性两种观点的争鸣：一种观点：为了保持资源的稳定平衡，应在企业内设置资源余量，如一定的保险库存量、一定富裕的生产能力等；另一种观点：设置资源余量只会在企业内助长容忍差错和低效率的管理，日本企业采取的准时生产制就是基于这一观点。你的观点？

留得青山在不愁没柴烧

Q：请谈谈这句话体现的资源观念Q:企业如何有效利用各种资源？善用资源的5种方式（Hamel/Prahalad)集中资源：集中有限的资源于核心能力创建，如微软集中改进操作系统、使用者界面和核心应用程序，提高个人电脑使用价值积累资源：通过学习和借用来增加资源，从经验和教训中学习，从外部吸收学习整合互补资源：德国足球与巴西足球（整合与个技术）保存资源：保存资源就是对资源的再利用，夏普将液晶显示的核心能力用到计算机、迷你电视及笔记本电脑上回收资源：缩短产品研发周期，便可以增加资源利用率善用资源的类型与含义1财务状况2管理水平3技术优势（包括现有技术或技术发展潜力）4市场营销5生产规模与成本优势二、企业能力分析

（一）财务状况评价：1资产规模与资产质量分析2盈利水平分析3资产管理水平分析4成长性分析5风险分析

1资产规模与资产质量分析：现金流量分析企业规模在行业中的排序企业资产的状态如何资产的专用性情况如何2盈利水平分析：1、销售净利润=（净利/销售收入）×100%2、销售毛利润=[（销售收入-销售成本）/销售收入]×100%3、资产净利润=（净利润/平均资产总额）×100%4、净资产收益率=（净利润/平均净资产）×100%

净资产收益率=（净利润/年末股东权益）×100%3资产管理水平分析：1、营业周期=存货周转天数+应收帐款周转天数2、存货周转率=销售成本/平均存货存货周转天数=360/存货周转率3、应收帐款周转率=销售收入/平均应收帐款应收帐款周转天数=360/应收帐款周转率4、流动资产周转率=销售收入/平均流动资产5、总资产周转率=销售收入/平均资产总额

4成长性分析：1、销售增长率2、新产品销售比例3、新客户比例4、无形资产增加值5、市场份额增长率5财务风险分析：短期风险分析流动比率=流动资产/流动负债速动比率=（流动资产-存货）/流动负债5财务风险分析（续）：短期风险分析（续）影响变现能力的其他因素：（1）增加变现能力的因素①可动用的银行贷款指标：银行已同意、企业未办理贷款手续的银行贷款限额。②准备很快变现的长期资产。③偿债能力的声誉。5财务风险分析（续）：短期风险分析（续）（2）减少变现能力的因素①未作记录的或有负债。包括可能发生的质量事故、诉讼案件可能败诉、尚未解决的税额争议等。②担保责任引起的负债。5财务风险分析（续）：长期风险分析（1）资产负债率=（负债总额/资产总额）×100%（2）产权比率=（负债总额/股东权益）×100%（3）有形净值债务率=[负债总额/（股东权益-无形资产净值）]×100%（4）已获利息总数=税息前利润/利息费用5财务风险分析（续）：长期风险分析（续）（5）影响长期偿债能力的其他因素①长期租赁（融资租赁和经营租赁）②担保责任③或有项目（二）管理水平分析计划水平组织水平协调能力控制能力激励水平（三）技术优势分析

研究与开发人员科研与开发投入研发成果新产品比重创新精神与创新氛围（四）市场网络分析

网络覆盖面网络深度网络优势网络控制（五）生产规模与成本分析

在同行业中的规模在同行业中的成本规模与成本优势以资源为基础的战略分析识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项。发现更佳资源组合的机会认识企业的能力，认识怎样做才能使企业在竞争中更具效力。并将各项资源更好地融入到企业的能力之中正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力正确评估企业在核心能力基础上的独特的可持续性的竞争优势选择一个更好地利用企业核心竞争力、发挥竞争优势、适应外部环境机会的战略企业资源企业能力核心竞争力竞争优势战略正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力第五步第四步第三步第二步第一步第六步一、核心竞争力为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？1990年普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论上发表的“公司核心竞争力”一文，将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力，即核心竞争力(corecompetence)核心竞争力(corecompetence)已经成为当今最为流行的概念3.2核心竞争力

核心竞争力的涵义：核心竞争力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。

企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。二、核心能力的特征

A．核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力（多元化经营、进入市场方式）B．核心能力应为最终产品带来实惠C．核心能力应不易被竞争对手所模仿D．核心能力可以叠加

三、核心能力的判断标准有价值的独特的难以模仿的不可替代表

核心能力四项标准的组合及结果资源和能力是有价值的吗？资源和能力是独特的吗？资源和能力是难于模仿的吗?资源和能力是不可替代的吗?竞争结果业绩评价否否否否竞争无优势低于平均的回报是否否是/否竞争对等平均回报是是否是/否暂时性的竞争优势平均回报至高于平均回报是是是是持久性的竞争优势高于平均回报四、企业核心能力分析的内容主营业务分析核心产品分析核心能力分析

核心竞争力核心产品业务单元最终产品合成为核心能力的三项基本能力：吸收能力创新与整合能力延伸能力核心能力竞争层次图开发与获取构成核心能力的技能与技术之争整合核心能力之争扩大核心产品份额之争

扩大最终产品的份额之争第四层次第三层次第二层次第一层次三、核心能力的构成要素

A．洞察预见和抓住机遇能力，B．企业战略能力C．核心技术能力，D．由技术创新引导市场的能力E．融资及理财能力，F．娴熟的独特动作技巧，G．市场营销能力，H．品牌与企业形象1．政治及社会资源五、核心竞争能力的获得方法：外部购买战略联盟自身发展核心竞争能力的培育途径取决于两个互补的方面：企业资源企业能力图

核心能力分析矩阵核心能力新的现有的现有的新的市场Ⅰ大商机：参与未来最诱人的市场,需要培育哪些新的核心能力Ⅱ十年后领先：为保持并扩大现有市场份额，需要哪些新的核心能力Ⅳ空白领域：通过创造性地重新部署与组合现有核心能力，能创造哪些新产品或新服务Ⅲ填补空白：若改进对现有核心能力的利用，有哪些可以提高我们现有市场地位的机会启示：多层次的核心能力竞争

A．第一层次：产业先见之争B．第二层次：核心能力之争C．第三层次：市场地地位之争3.3企业内部环境分析的方法一、标杆比较法

历史比较法对企业的当前业绩与前几年的业绩进行比较行业标准比较法根据一系列公认的或议定的行业业绩标准，将企业的业绩表现与同行业中的其他企业业绩进行比较最佳表现比较法企业在更广泛的范围内寻找一切能够找到的最佳做法来进行比较二、经验效益经验效益的概念企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。经验效益曲线（见下页图）图

典型的经验曲线经验曲线单位成本经验（累计产量）经验效益的来源劳动效率的提高劳动分工与重新设计工作方法新的生产工艺生产设备效率的提高产品的标准化和产品的重新设计有效地利用资源经验效益的战略意义如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多。在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验(累积产量)外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。

一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式，反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的经济效益。

——迈克尔•波特

三、企业价值链分析（一）价值链的概念即企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。

一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体生产，它是由价值活动和利润两部分组成。价值链边际利润价值活动基本活动支持活动图价值链基本活动支持性活动企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理技术开发采购进料后勤生产发货后勤销售售后服务边际利润

1.价值链的两类活动

(1)基本活动：内部后勤：包括资源接收、储存、分配活动，也包括材料处理、库存控制和运输等；生产运营：这一活动过程将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等；外部后勤：包括产品接受、储存和分销活动；营销：包括消费行为研究、广告和促销活动；商务支持与顾客服务：包括安装、维修、培训和提供备件等。(2)支持性活动基础性活动：计划、财务和质量控制及法律服务等；技术活动：技术开发、技术创新和发明等；人力资源管理：人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等。采购:

指购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动。一组企业价值链功能图示

2、价值链的意义波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。

“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”

——迈克尔.波特延伸：价值链的外部化—价值系统价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。产业价值系统：上游公司下游价值链价值链价值链企业的活动、成本和收益用户的价值链销售商的活动、成本和收益供应商的活动、成本和收益公司价值链每一项活动又可以进一步分解，如：运营生产热处理机加工组装调试质量检验（二）价值链分析波特在“战略是什么”一文中，进一步发挥了价值链的观点，并探讨了价值链何以构成企业持久竞争优势的基础。1、进行价值链分析并识别关键环节2、价值链的重组1、进行价值链分析并识别关键环节识别和界定活动分析活动的特性和效率识别和界定活动注意：如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动区分开占成本比重大的活动区分开成本正在迅速上升的活动区分开“经济性”不同的活动例：制衣业企业的基本活动原料：选面料质检选配料确定供应商运输成品：选择批发和零售商成品运输生产：打板裁剪缝纫整理质检包装销售：服装发布会新产品广告季节性促销服务：瑕疵产品退货处理接待顾客投诉回复顾客意见价值活动的特性与效率活动的特性不同是指决定它们效率的因素不同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。两类成本驱动因素

结构性成本驱动因素规模效益学习曲线技术条件资金密集程度产品线的复杂性运营性成本驱动因素员工对持续改进工作的认同程度质量意识和质量管理能力新产品的市场开发周期利用现有设备能力工作流程是否合理、高效企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本价值链的关键环节在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。例1：苹果公司为什么赚钱？例2、碳酸饮料植物提取制浆灌装配送零售2.提高活动效率或重组价值链问题化的价值确认：这项活动在价值创造过程中起着什么作用？它重要吗？我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？

这项活动花费了多少费用？方式或途径工艺革新（取消内部的低效率环节）重组下游（取消中间环节

）以完全不同的方式完成活动（人民捷运）专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设备，取消昂贵的餐厅、会议设备）。例3：美国西南航空公司美国西南航空公司是人们研究的最多的企业之一。1990年代，美国国内航空市场被9个营业额在10亿美元以上的企业瓜分，（市场份额达90%），其中，美国西南航空公司是收益最高者。西南航空公司的战略定位市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；西南航空公司的战略活动：中等城市间短途飞行用较少的飞机实现频繁的飞行起降不提供订座不提供机上用餐不提供航班间行李寄存核查标准的737班机不设高级服务仓西南航空公司活动体系有限的乘客服务中等城市或中等机场间的短途飞行低廉的票价高水平的飞机利用精练高效的地服及人员频繁可靠的起降无餐饮无订座服务无行李运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线战略主题活动1、竞争优势的内部来源成本优势航线设计：点到点飞行质量：一些服务质量可以降低成本文化：文化可以降低成本质量优势人员安排：航班乘务人员与乘客经常见面文化：解决顾客的困难案例启示：2、价值活动的配合定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功能上取得卓越，战略则是综合了这些活动；西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相互配合以及相互加强；配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面.3、配合的类型第一种配合是每项活动或功能与总战略的简单一致性配合第二种配合是在加强活动的联系时出现的；第三种适应是超越了活动之间的加强而达到波特所称的努力最优化（optimizationofeffort）跨活动间协调和信息交流消除剩余和减少浪费是努力最优化的最基本的形式；更高级的，如通过产品的设计能够消除售后服务或使顾客自助服务成为可能。4、配合与可持续性大量经营活动的战略适应性，不仅对竞争优势是根本的，对优势的可持续性也同样是基本的：一个竞争对手模仿一系列链结的活动要比单纯地模仿一个特殊的销售方法、一项加工技术要难，因此，建立在一系列经营活动上的战略定位要比建立在单项经营活动上的战略定位更具持续性一家公司越是将战略定位建立在第二种和第三种活动配合上，它的优势就越持续，因为这种体系通常很难从公司外部解开，因而也很难模仿；公司改进经营活动配合产生的压力和刺激，可以提高了运营的有效性，从而使模仿更加困难。（三）虚拟价值链杰弗里·雷鲍特(JeffreyFrayport)和约翰·斯维奥克拉(JohnJsviokla)提出虚拟价值链(VirtualValueChain,VVC)的概念。虚拟价值链这一概念的出现与网络经济的发展有着直接的关系，当一些企业借助网络市场空间将产品更快、更好并以更低的成本推向市场时，这就对传统的运营方式提出了挑战。人们进一步注意到，在实体价值链每步运行过程中更好地运用信息技术，可以改进产品的价值增殖过程。小讨论：信息化如何改变企业经营环境？

信息化对企业外部环境的影响（1）大网络环境的形成。（2）行业竞争结构的改变。（3）顾客需求行为的变化。（4）企业交易模式的改变与价值链的再造。信息化对企业内部管理的变革（1）组织结构的变革。（2）营销方式的扩展。（3）内部协调方式的变革。（4）顾客服务方式的演进。利用信息创造价值的三个阶段第一阶段“清晰性”，即企业利用信息获得一种更为有效地控制有形操作的能力；第二阶段，“映射能力”，企业用虚拟活动代替有形活动，在三维市场创造平行的价值链；第三阶段，企业利用信息建立新的顾客关系。信息技术与企业价值链辅助活动基本活动企业基础设施人力资源管理技术开发采购企业内物流经营活动企业外物流营销与销售服务盈利规划设计模型自动人事管理电脑辅助设计电子市场调查在线零部件采购自动仓储管理灵活生产制造自动订单处理网上营销销售终端机远程服务电脑辅助服务虚拟价值链的运作过程虚拟价值链的运作过程是非线形的-它是由一组可能的输出和输入活动的矩阵所构成，并有着多种分销渠道。虚拟价值链的运作使公司能够运用三维市场，通过对顾客的深入了解，全面地满足他们的需求，为他们创造出新的价值。资源能力评估价值链分析确认关键问题优势劣势分析核心能力（SWOT分析）了解战略能力比较研究资源平衡

3.4环境、战略与能力的匹配分析（一）战略与环境的匹配——战略攻势战略攻势主要表现为两个方面：创新攻势市场攻势战略攻势可以划分若干等级：如分为五等级：稳定的、反应的、预见的、探索的、创新的。一、环境、能力、战略的匹配（二）能力对环境的匹配——能力的开放性能力的开放性可以从三个方面怎样对待变化企业追求的目标对环境刺激的敏感性能力等级如分为五等级：看管的、生产的、市场销售的、战略的、灵活的。（三）环境、能力、战略的匹配示意图根据外部环境的复杂和动荡程度，假设把环境分为高低五个等级，按照从低到高的动荡顺序依次定义为：重复的、扩张的、转换的、突变的和意外的，则每种动荡水平下的环境特征及其对战略与能力的匹配要求如下图：环境、战略与能力的匹配关系示意图等级12345环境动荡程度名称重复的扩张的转换的突变的意外的对未来事件的熟悉程度熟悉的运用经验可以判断突发的，但与经验有关突发的，只有部分与经验有关突发的，并且是以前未遇到的未来的可预测性重复出现，不需要预测通过推断可以预测可以预测威胁与机会可以预测部分可以预测战略类型名称稳定的反应的预见的探索的创新的创新攻势维持原有产品、市场向相似市场扩张，增强产品的适应性向相关市场扩张，以熟悉的技术开发相关产品向非相关市场扩张，开发新产品，采用新技术打开全新的市场，开发创新产品，采用全新技术市场攻势使产品为市场所需要保持市场占有率扩大市场占有率采用新的营销观念采用开拓性的市场观念能力开放性名称看管的生产的市场销售的战略的灵活的开放性抵制转换适应于转换性的寻求通常的转换，配合性的寻求有关的转换，总体的寻求新奇的转换，创造性的追求高效率追求有效性封闭系统开放系统SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。S是指企业内部的优势（Strengths）W是指企业内部的劣势（Weaknesses）O是指外部环境的机会（Opportunities）T是指外部环境的威胁（Threats）。运用SWOT进行分析（下图）二、SWOT分析法（一）SWOT模型战略构思的基本思路(Framework)OpportunitiesStrengthThreatsWeakness战略性提案和结果的产出ExternalAnalysisInternalAnalysis优点(Strengths)缺点(Weaknesses)机会(Opportunities)风险(Threats)内部能力外部环境SOWOSTWT*SWOT:Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats了解公司的优点掌握外部环境的机会因素了解公司的缺点掌握外部环境的风险因素利用优点的外部环境机会的应用战略方案.存有缺点的外部环境风险的对应战略方案.利用优点的外部环境风险的对应战略方案.存有缺点的外部环境机会的应用战略方案.战略环境分析的关键词--SWOT优势劣势机会威胁SWOT与其说是一种分析工具，还不如说是人们归纳环境分析结果的一种格式。战略匹配矩阵示意图WT战略1、建立自己的终端销售网络2、后向一体化ST战略1、前向一体化威胁-T1、媒体宣传的作用弱化2、潜在竞争对手实力较强3、原材料供应短缺4、买方实力增强WO战略1、实行兼并，资产重组等低成本扩张的横向一体化战略2、推出新产品3、集中多元化经营SO战略1、开发新的市场2、继续提高原有市场的占有率机会-O1、经济回升，商品消费增长2、利率保持低水平3、直接融资手段增加4、天然药品受青睐5、政府扶持弱点-W1、新产品开发能力

2、硬件设施水平

3、管理基础

4、应变能力

5、人力资源

6、市场控制水平

7、生产规模

8、生产成本

9、销售网络10、融资能力优势-S1、现有品质结构2、管理意识3、工艺质量管理水平4、品牌价值5、市场开拓能力6、企业文化7、市场营销水平8、财务指标内部环境战略方案外部环境Chrysler的SWOT矩阵

Opportuties-O美元贬值航空/航天工业年增长20%公司年收入增长5%银行利率下降GM新车计划遇到困难Theats-T进口汽车增加石油涨价FORD新建了先进生产线Strengths-S1985-1987年产品质量提高35%劳动成本比FORD,GM低GULFSTREAM航空发动机处于领先地位盈亏平衡点从240万辆降到150万辆微面市场占有率达到50%

Weakness-W兼并AMC使负债率达60%固定资本占42%合资企业比GM,FORD少生产厂只限于美,加,墨（三）SWOT分析示例Chrysler的SWOT矩阵

Opportuties-O美元贬值