第十一章供应链管理财务问题

第十一章：供应链管理财务问题092222王思思092223张如意092224夏泽林092225杨元臻092227范晓雯092229徐娜092230何志强092231王启景092232季良玉092233陈拥军目录供应链管理概述1供应链管理实施和财务问题2供应链决策的财务影响3供应链风险的分析与防范5供应链成本决策6供应链绩效评估体系建立与完善4第三小组

第一节：供应链管理概述学习内容：什么是供应链供应链管理的兴起和财务管理目标供应链管理的定义、内容和职能主讲人：范晓雯第三小组企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程看成是一个环环相扣的链条，这就是供应链。供应链定义第三小组供应链管理的兴起20世纪90年代生产过程对提高产品竞争力的潜力变小整个供应链系统供应链管理产生目光转向提高企业财务能力盈利能力实现企业所有者权益最大化供应链财务管理的目标第三小组供应链管理定义对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，目标是正确满足顾客需求。供应链管理的主要理念（1）以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力（2）强调企业核心竞争力（3）企业贸易伙伴之间密切合作共享利益、共担风险（4）运用信息技术优化供应链的运作（5）不断改进供应链各个流程（6）供应链管理是对物流的一体化管理第三小组供应链合作关系供应商消费者生产商分销商零售商信息流：生产能力、促销计划、交货计划、质量体系物流：原材料、中间品、产成品资金流：信用、支付条款、票据信息流：销售、订货、库存、质量物流：退货、维修、售后服务、回收、废弃资金流：付款、委托第三小组供应链管理内容（1）库存管理（2）采购管理（3）物流管理（4）客户关系管理第三小组供应链管理功能

（1）客户关系管理（2）综合物流管理（3）价值增值过程管理（4）供应链成员协调管理第三小组第二节：供应链管理实施和财务问题一、供应链管理方案的提出二、供应链管理方案的实施三、供应链管理方案的调整

四、供应链管理与财务管理的联系五、供应链管理中涉及相关财务问题主讲人：王思思杨元臻第三小组一、供应链管理方案的提出企业在提出供应链管理方案时主要考虑的因素如下：

（一）库存库存流和库存水平的管理是供应链管理的重点，是评价供应链管理成功与否的主要绩效标准。（二）成本效率与低成本是供应链的重要目标。第三小组一、供应链管理方案的提出（三）信息信息流的管理对供应链管理的效益与效率都是一个关键因素。

(四）客户服务客户服务对成功的供应链是一个十分重要的属性。（五）关系供应链伙伴之间的合作是供应链成功和实现联合的最终目标的另外一个重要因素，即将整个供应链作为一个单独的组织来经营。第三小组二、供应链管理方案的实施（一）供应链方案的实施原则据客户所需的服务特性来划分客户群。根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的物流网络倾听市场的需求信息运作时间延迟策略与供应商建立双赢的合作策略在整个供应链领域建立信息系统建立整个供应链的绩效考核准则第三小组二、供应链管理方案的实施（二）供应链管理的实施步骤根据国际著名Kearney咨询公司的研究表明，在实施供应链管理时，首先应该制定可行的计划，这项工作可以分为以下四项实施步骤：1、将企业的业务目标同时有能力及业绩进行比较，首先发现现有供应链的显著弱点，经过改善，迅速提高企业的竞争力。2、同关键客户和供应商一起探讨，评估全球化竞争环境和新技术的竞争压力，建立供应链的远景目标。3、制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划4、根据优先级安排上述计划，并且承诺相应的资源第三小组三、供应链管理方案的调整1、供应链绩效评估体系的必然结果2、供应链风险防范的必然要求第三小组四、供应链管理与财务管理的联系目标企业价值最大化股东财富最大化地位供应链管理的决策依据和监控手段评判供应链管理的效果和效率贯穿于供应链管理的全过程第三小组四、供应链管理与财务管理的联系供应链绩效供应链流程效率顾客满意度未来的公司效益履行客户订单的成本订单运输给客户的费用产品的总到货成本第三小组四、供应链管理与财务管理的联系（一）财务管理是评价供应链效果的依据（二）财务管理是衡量供应链效率的手段第三小组（一）财务管理是评价供应链效果的依据厂家消费者供应链流程服务成本企业盈利能力产品适销程度改变供应链流程最优第三小组存货的财务应用管理主要是决定因存货而占用的必要资本是多少。较高的存货占用水平较多的资金占用一定程度的资本浪费降低库存水平提高资金的使用价值（一）财务管理是评价供应链效果的依据第三小组（二）财务管理是衡量供应链效率的手段订单收款周期订单处理时间供应链效率

积压的货款供应链效率通过财务指标得到了量化和衡量第三小组五、供应链管理中涉及的相关财务问题（一）供应链成本决策包括：采购成本、运输成本、库存成本（二）供应链决策的财务影响分析包括：企业利润率、资产报酬率、存货周转天数（三）供应链绩效评估体系的建立与完善客户最满意、供应链成本最小、财务指标最理想（四）供应链财务风险的防范效率风险、信息风险、财务风险、道德风险、市场波动风险、政策风险第三小组第四节:供应链决策的财务影响一、供应链对财务成果的影响（一）供应链对企业经营成果的影响（二）供应链对企业资产状况的影响（三）供应链对企业盈利能力的影响主讲人：张如意第三小组（一）供应链对企业经营成果的影响企业的管理目标

提高企业的销售收入和利润供应链决策的目的

降低物流成本，提高企业作业效率两种管理的统一将高效和成本降低通过增加销售和利润的根本目标来实现第三小组利润表也称损益表，是反映企业一定期间生产经营成果的财务报表。利润表是以“利润=收入-费用”这一会计等式为依据编制而成的。收入即供应链的总销售额；利润即收入与供应链总成本的差额,它反映了供应链的盈利状况；（一）供应链对企业经营成果的影响第三小组利润=销售额－成本成本=销售额×x﹪利润=销售额－销售额×x﹪=销售额×（1－x﹪）（1－x﹪）=利润率销售额=利润÷利润率企业拥有越低的利润率，在供应链节约成本一定的情况下，为了达到既定的利润增加，等效的销售增量也就越大。企业利润越低，供应链成本节约对销售收入的影响越大。供应链是企业的一个利润源泉。（一）供应链对企业经营成果的影响第三小组供应链将主要对企业资产中的现金、应收账款、存货、固定资产产生影响。供应链的效率，即订单处理的时间和信息传输时间，将决定着企业从销售到收款的周期长短，影响着企业应收账款和现金资产。供应链中的存货决策将决定企业在某一时点上占用的存货数量。有关仓库多少和大小的决策直接影响固定资产。企业在自营物流和外包物流间的选择直接影响企业固定资产规模。（二）供应链对企业资产状况的影响第三小组体现供应链内部和外部效率的指标，主要包括：缺货比率、平均延迟交货订单比率、平均提前交货订单比率和平均等待订单比率.缺货比率反映了供应链用当前库存满足顾客需求的能力，可以采用缺货天数与该产品的销售天数之比来表示；平均延迟交货订单比率即迟于规定时间交货的订单数占总订单数的百分比，反映了供应链的交货能力；平均提前交货订单比率即早于规定时间交货的订单数占总订单数的百分比，它与延迟交货订单比率一起共同反映了供应链交货的准时性；平均等待订单比率是缺货比率和提前期的综合反映，可以采用等待订单数占总订单数的百分比表示。（二）供应链对企业资产状况的影响第三小组资产报酬率(returnonasset,ROA)也称资产收益率，是企业一定时期内净利润与平均资产总额的比率。其计算公式为：股东权益报酬率（returnonequity,ROE）也称净资产收益率，是一定时期企业的净利润与股东权益平均总额的比率。其计算公式为:

股东权益报酬率＝资产报酬率＝（三）供应链对企业盈利能力的影响第三小组第三小组企业的资产收益率和权益回报率决定于企业盈利能力的大小。供应链过程管理是决定企业盈利能力的重要方面。供应链的效率和产量越高，企业盈利能力越强。企业供应链决策直接决定企业的财务状况和盈利能力。供应链管理与资产收益率之间的财务关系（见图）第三小组供应链管理与资产收益率之间的财务关系第三小组供应链决策的内容包括渠道结构管理、库存管理、订单管理、运输管理，影响资产占用水平和盈利水平。渠道管理的内容包括外部资源的利用、渠道库存管理、信息系统管理、渠道结构。第三小组第三小组第四节:供应链决策的财务影响二、供应链决策对财务成本的影响

改革供应链的备选方案：降低采购成本降低运输成本降低库存成本主讲人：徐娜第三小组改变三种成本带来的财务影响第三小组改变三种成本带来的财务影响第三小组三、供应链服务效率的财务影响第三小组影响供应链服务效率的两个因素：准时交付率订单履行率第三小组例：假设某企业每年的订单总数为150万，平均每件订单的销售收入为100元，商品成本为53.33元。销售流失率占失败的及时配送服务的10%，占失败的订单履行服务的20%左右。每件纠正订单和拒绝订单的再处理成本为20元，每件纠正订单的发票扣除款为10元。第三小组准时交付率第三小组第三小组订单履行率

如果该企业花费100000元成本为仓库工人进行业务培训，那么订单的执行率将从97%提高到98%，并带来276006元净利润的增加。综合成本节约420000元（再处理成本300000元和发票扣除款120000元），远大于附加的100000元的培训费。第三小组第五节：供应链绩效评估体系的建立与完善一、供应链绩效评估体系的概述二、供应链绩效评估体系的建立主讲人：王启景第三小组一、供应链绩效评估体系概述(一)建立供应链绩效评估体系的必要性(二)供应链绩效衡量指标的特征和类别第三小组(一)建立供应链绩效评估体系的必要性有效的绩效评估体系,可以解决供应链管理过程中存在的以下四方面问题:(1)评价企业现有供应链,发现现有供应链的缺陷与不足,并提出相应的改进措施.(2)评价新构造的供应链,监督和控制供应链运营的效率,充分发挥供应链管理的作用.(3)作为供应链业务流程重组的评价指标,建立基于时间,成本和绩效的供应链优化体系.(4)寻找供应链约束和建立有效激励机制的参照系,同时也是建立标杆活动,标杆节点企业和标杆供应链体系的基准.第三小组总之,科学合理的供应链绩效体系作为供应链评价的标准,能够准确地描述供应链的运营善,为供应链管理体系的优化提供科学的依据.第三小组(二)供应链绩效衡量指标的特征和类别1.优秀供应链衡量指标的特征第三小组2.供应链衡量指标的类别下表所列的四个类别的绩效衡量指标在审视物流和供应链绩效方面发挥了重要作用.第三小组图表分析:

(1)时间在传统上就被给予了最大的关注,被认为是供应链绩效重要的晴雨表,特别是在衡量效果时.

(2)图表中列出的第二个类别是财务成本,它是效率的衡量标准.

(3)质量是第三种衡量标准,也是一种普遍应用的标准,质量标准对物流和供应链管理日益重要.

(4)第四个构成部分考虑的是一些支持性标准,例如标准例外情况的许可.第三小组二、供应链绩效评估体系的建立(一)影响供应链绩效的驱动力分析(二)供应链绩效评估体系的建立第三小组(一)影响供应链绩效的驱动力分析1.影响供应链绩效的外部驱动力

(1)行业特征

(2)竞争者

(3)技术

(4)客户

(5)经济以及社会环境第三小组(一)影响供应链绩效的驱动力分析2.影响供应链绩效的内部驱动力

(1)流程机制

(2)合作伙伴

(3)供应链战略

(4)企业在供应链中所位于的上下游位置第三小组(二)供应链绩效评估体系的建立Bourne(2000)等人认为,要建立和实施一个完整的绩效评价体系应包含以下四个步骤:

绩效评价指标的设计(包括判别关键目标和设计评价指标)

评价指标的选取(分为初选,校对,分类/分析和分配四个步骤)

评价体系的应用(评价,反馈和纠偏行动)

战略假设的验证(反馈)第三小组1.供应链绩效评价的原则:

(1)对关键绩效指标进行重点分析.(2)要采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系.

(3)指标要能反映整个供应链的运营情况,而不仅仅是反映单个节点企业的运营情况.

(4)应尽可能采用实时分析与评价的方法,因为能反映供应链实时运营状况的信息要比事后分析更有价值.

(5)要采用能反映供应商,制造商及客户之间关系的绩效评价指标.

(6)能够全方位,多角度地反映供应链的竞争优势和竞争能力.第三小组2.供应链绩效评价的特点

评价供应链运营绩效的指标,不仅要评价该节点企业的运营绩效,而且还要考虑该节点企业的运营绩效对整个供应链的影响.第三小组第五节：供应链绩效评估体系的建立与完善三、供应链平衡绩效计分法的建立与完善（一）平衡计分法原理（二）供应链平衡绩效计分法的建立主讲人：陈拥军第三小组系统观角度原理1.客户角度①为达到客户期望采用的评价指标：市场份额、客户保有率、客户获得率、满意度等②针对上述指标制定评分表2.流程角度与传统绩效评价相比，有很大突破：①传统绩效评价停留在单一部门绩效，不能形成组织竞争优势②平衡计分法从价值链对业务流程进行分析：质量导向、基于时间、柔性导向、成本指标评价。3.改进角度避免短期行为，强调未来投资，注意力集中在内部技能和能力上，相关指标为：新产品开发循环期、新产品销售比率等4.财务角度将财务方面作为所有目标评价的焦点，“提高财务绩效”。（一）平衡计分法原理第三小组四个评价角度的关系财务角度客户角度改进角度流程角度

股东如处理企业精于干什么高效高能的运转内部效率+客户满意=财务成功战略目标客户意见能满足客户未来提供什么产品持续改进、创造价值

机遇、挑战第三小组1.供应链管理的目标：缩短响应时间、减少浪费→提高资源利用率，创造利润空间提高柔性、降低机会成本→增加盈利机会2.供应链评价的核心：能否增加价值评价指标：

①货币指标：当前盈利性

②价值维持指标：盈利的持续能力

③价值驱动因素：盈利的增长潜力第三小组参考KaplanheNorton提出的角度指标，建立了平衡供应链计分法（BSC-SC)从整体上把握供应链战略和供应链运作的内在关系。（二）供应链平衡绩效计分法的建立第三小组评价角度任务关键问题关键成功因素客户导向5个right（gettingtherightproductinrightquantitytotherightcustomerintherightplaceattherighttime)产品或服务是否增加客户价值，达到客户满意①建立与客户密切关系②快速响应顾客需求③提高供应链客户群价值内部运作合理成本前提下，高效率方式生产内部增值的效率多高时更好的实现核心竞争力①较低的运作成本②高柔性——响应性③缩短生产提前期未来发展集成内部资源，改进创新，抓住机遇供应链管理系统是否具备这种机制①集成合作伙伴②加强信息共享③研究可能的生产、管理、组织各方面技术财务价值突出供应链的竞争价值，达到盈利最大化供应链伙伴的贡献率是否从整体角度考虑①实现供应链资本收益最大化②保证各自伙伴的贡献率③控制成本，管理现金流第三小组1.客户导向角度①供应链订单完成的总周期评价整个供应链对客户订单总体的反应时间，有利于消除供应链内部的时间冗余。②客户保有率增加市场份额，是客户成为持久利润来源③客户对供应链柔性响应的认同评价客户的满意度，首先反应客户对客户化要求的自由度，其次反应服务及时性④客户价值率客户价值率=调查评价值/每份订单成本第三小组2.供应链内部运作角度①供应链有效提前率体现了减少供应链你饿不运作的非增值时间和流程浪费的空间大小。供应链响应时间=客户需求及预测时间+预测需求信息传递到内部制造部门时间+采购、制造时间+制造终结点运输到最终客户的平均提前期（或订单完成提前期）供应链有效循环期率=供应链增值活动总时间/供应链响应时间②供应链生产时间柔性最优秀的制造商将此时间降低到两周以下③供应链持有成本考察物流运作的有效性和成本集约性④供应链目标成本达到比率第三小组3.未来发展角度①产品最终组装点反应产品中的延迟制造日突出的重要性，延迟制造成为个性化制造的重要手段之一②组织之间的共享数据占总数据量的比重信息共享——降低重复劳动、减少浪费和成本第三小组4.财务价值角度在此角度上把驱动现金流的行为和流程作为主要目标①供应链资本收益率供应链资本收益率=净利润/平均资产，反映使用资产的增值性绩效②现金周转率现金周转率=计划期天数/现金周转期现金周转期=存活周转期+应收账款周转期-应付账款周转期③供应链的库存天数反映资本在运营中库存形式的占用天数④客户销售增长以及利润反映供应链下游三个方面的绩效：销售量按年增长情况、所获收益随合作关系提高情况、接受服务基数增加情况第三小组第六节：供应链风险的分析与防范一、不确定性与风险二、供应链风险存在的原因三、供应链风险的种类四、社会环境风险中各类风险的具体分析主讲人：季良玉第三小组1.所谓不确定性，指的是当引入时间因素后，事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观察、测定和预见。2.所谓风险，是指不知道会出现何种结果，但知道各种结果出现的概率。一、不确定性与风险第三小组二、供应链风险存在的原因

信息不对称信息扭曲市场不确定性政治、经济、法律等的变化三、供应链风险的种类1.自然环境风险2.社会环境风险第三小组三、供应链风险的种类

1.自然环境风险2.社会环境风险第三小组这类风险一般难以控制和预测，发生时应立即启动应急系统以避免给供应链企业之间带来严重后果!1.自然环境风险第三小组这类风险应针对不同风险类别具体分析，分别加以控制。1.社会环境风险第三小组四、社会环境风险中各类风险的具体分析（一）效率风险（二）信息风险（三）外来风险（四）财务风险第三小组1.效率风险的表现（1）各企业生产能力不对等；（2）核心企业的能力；（3）来自利润分配的风险；（4）供应链的成本。2.效率风险的防范

（1）辨别核心业务，提高核心竞争力；（2）采取外包方式，结成战略联盟；（3）形成合作行竞争，实现优势互补。（二）效率风险第三小组（二）信息风险1.信息风险的表现（1）信息传递延迟；（2）信息传递不准确；（3）刻意隐藏敏感信息。2.信息分风险的防范（1）建立有效的激励机制；（2）寻求中间商或经济人进行信息甄别；（3）采取风险分担措施；（4）依托信息技术消除通信障碍。第三小组（三）外来风险1.外来风险的表现（1）市场波动风险；（2）政策风险---对政府经济政策的预期。2.外来风险的防范（1）提高企业的市场规划和预测能力，及时了解市场行情；（2）熟悉各项法律、法规，自行约束，互相监督第三小组（四）财务风险1.财务风险的表现（1）成员企业过度依赖核心企业的财务表现导致某个企业的财务风险被放大到整条供应链上；（2）上下游企业相互提供信用，一旦出现资金危机会导致链条某一环的断裂；（3）各种风险都可能导致资金被大量占用从而引发资金风险；（4）市场需求估计不足时会导致销售丧失成本。第三小组2.财务风险的防范（1）建立柔性的多头供应链，防止财务过度依赖风险；（2）建立财务联盟，共同防范财务风险；（3）实行稳健的财务政策。（四）财务风险第三小组供应链成本理念与成本决策

与中国制造业出路主讲人：夏泽林第三节：供应链成本决策第三小组供应链成本第三小组各种成本占有成本交易成本司法成本沉没成本销售成本工程成本企业成本边际成本作业成本平均成本项目成本付现成本债券成本鉴定成本税收成本沉没成本组织成本内部损失成本显性成本服务成本增量成本检验成本试车成本车间成本资金成本目标成本物流成本风险成本运输成本间接成本实际成本长期成本资本成本绿色成本未来成本费用成本原始成本技术成本生产成本产权成本重置成本流动成本违法成本房地产成本预算成本计划成本社会成本产品成本质量成本历史成本外部损失成本犯罪成本预计成本机会成本设备成本差量成本直接成本控制成本土地成本短期成本预防成本混合成本融资成本差别成本执法成本开发成本投资成本订货成本拥有成本环境成本人性成本采购成本折扣成本精益成本贴现成本递延成本营运成本后勤成本人力资本成本财务成本折旧成本经营成本体制成本辞退成本隐性成本管理成本人工成本材料成本战争成本经济成本摊薄成本储存成本行政成本固定成本权益成本标准成本战略成本教育成本损失成本成本动因行为成本供应链成本取得成本变动成本第三小组美国日本农业设备制造商单位：百万$项目JohnDeereCNHGlobalAGCOCorp.yanmarkubota

人数

52,000.0028100-1536523727总资产$38,575.70$23,745.00$4,787.60$2,368.88$15,262.86收入$21,489.10$4,077.00$2,171.10$5,275.24$10,737.68利润$1,821.70$114.00$81.10$265.71$728.16利润率

8.48

2.80

3.74

5.04

6.78资产收益率

4.72

0.48

1.69

11.22

4.77第三小组新环境对供应链成本决策的冲击弹性制造系统（FMS）电脑辅助设计CAD、工程CAE、制造CAM制造资源规划（MRPⅡ）电脑整合制造系统（CIM）第三小组理论与方法创新对供应链成本决策的影响适时制（JIT）全面质量管理（TQM）战略管理（Strategicmanagement)标杆管理（Benchmarkingmanagement)和持续改进（continuousimprovement)限制理论（Theoryofconstraints)目标管理（Objectivemanagement)第三小组目录供应链成本理念中国制造业环境分析重压之下引出的思考成本管理体系如何搭建问题削减成本该如何着手第三小组供应链成本理念第三小组供应链成本的概念（1）一般成本概念成本是一种耗费成本遍及各行各业的各项活动（2）供应链成本概念

狭义：由于物品的移动而产生的运输、包装、装卸等费用。广义：指生产、流通、消费全过程的物品实体与价值变化而发生的全部费用。它具体包括了从生产企业内部原材料的采购、供应开始，经过生产制造中的半成品、产成品的仓储、搬运、装卸、包装、运输以及在消费领域发生的验收、分类、仓储、保管、配送、废品回收发生的所有成本。简单来说可以划分为三类：采购成本、运输成本和库存成本。（p290）第三小组目录成本理念中国制造业环境分析重压之下引出的思考成本管理体系如何搭建问题削减成本该如何着手第三小组产品更新换代快原材料成本越来越高客户商议价能力越来越强竞争全球化人工成本越来越高产品个性化要求越来越高中国制造业如何做强做大？利润越来越薄！中国制造业面临的外部压力第三小组市场开拓市场需求满足应付管理企业运作支持财务管理应收管理现金管理现金流量表固定资产对账中心总帐存货核算产品设计研发产品设计研发管理市场管理销售管理计划管理主生产计划物料需求计划粗能力计划细能力计划销售计划供应计划运输管理物流管理车间作业管理外协管理生产任务管理产品数据管理重复生产管理制造管理采购管理采购管理质量管理绩效管理薪酬管理人事管理招聘管理培训管理素质模型员工平台经理人平台服务管理报账中心设备管理账务分析报表报表查询人力资源管理应付管理市场营销管理库存管理配送管理售后服务客户支持零售管理销售过程管理销售与分销管理订单交期越来越短,需求变更频繁,产销协调困难，客户满意度下降。另一方面，又经常停工待料，影响产能协调，资源浪费或不足，造成产品生产成本居高不下。生产方式越来越趋向于多品种少批量，造成计划混乱，呆滞料增加,成本增高没有建立完善的仓库管理制度，收发混乱，物料安全难以保障，非正常损失加大安全存量、最低库存、最高库存等形同虚设，导致供应不足或过剩，资源浪费采购价格不透明，成本居高不下。生产物料管控不力，废品损失率难以控制同时。难以实现弹性生产，无法快速反应市场变化。自制与委外难以决策；外协收发料管理混乱，管控无力，核算困难没有形成完善的供应商评估体系，质量管控方法不科学，原料质量难以保证。采购跟催困难，单多料多难以管理，交期不及时，生产经常停工待料。信用难以管理,货款回笼困难，呆账坏账多，影响企业资金周转；另外，价格及报价体系混乱，效率低下往来管理混乱，难以有效保障资金正常周转，增大企业营运风险及资金成本财务处理不及时，账务不清晰，难以对企业决策形成有力支持，使得决策风险及隐性成本上升中国制造业自身的管理状况第三小组内外部压力导致的结果成本价格利润人力成本增加服务成本增加材料成本增加……市场供大于求企业不赚钱就是死亡，企业家不赚钱就是犯罪！TP利润竞争力持续发展第三小组目录成本理念中国制造业环境分析重压之下引出的思考成本管理体系如何搭建问题削减成本该如何着手第三小组寻找解决问题的方法

原产品降低成本后变化定价10元10元不变成本9元8元降低10%利润1元2元增至2倍利润率10%20%增长率100%成本降低10%，利润增长2倍，利润率增长100%“企业经营者只要做两件事，第一是销售，第二是控制成本。其他的都不要做。”——彼特.杜拉克成本降低1元，利润翻一翻第三小组如何正确认识新形势下的成本管理传统成本控制焦点现代成本控制焦点“中国制造”带来的思考第三小组曾有人戏言：「如果能发明一种眼镜，一看就能发现工厂里的浪费，那我们就会发现处处都有浪费的存在。」工厂里处处是黄金，而要在工厂里发掘黄金，就必须要靠「成本改善」这个利器。这样的话同样适用于供应链管理的每个流程。第三小组┌────┬────────────────────────────────────┐││┌─────┐┌─────┐┌─────┐┌─────┐││││设计├→│采购与运输├→│生产与库存├────→│运输与销售││││└─────┘└─────┘└─────┘↑└─────┘││概念图│↑↑↑↑↑│↑↑│││╭──╮╭──╮╭──╮╭──╮╭──╮╭──╮╭──╮╭──╮││││材料││金钱││材料││设备││人员││输送││流通││广告││││╰──╯╰──╯╰──╯╰──╯╰──╯╰──╯╰──╯╰──╯│├────┼────────────────────────────────────┤│区分│开发成本购买成本制造成本销售成本│├────┼────────────────────────────────────┤││标准化外包厂商的选定生产性流通效率││││││VE/VA以适当的价格购入设备的经济性贩卖效率││着眼││││VE/VA加工方法的选定广告效果││││││品质向上││││└────┴────────────────────────────────────┘企业活动关联图－－由成本立场观点第三小组成本流/资金流机会成本交易成本运输成本购买成本作业成本管理成本财务成本机会成本交易成本运输成本服务成本用户成本供应链上游成本企业内部成本供应链下游成本传统成本流流动方式第三小组供应链成本持有成本移动成本库存维持成本（核心成本）订货成本缺货成本运输成本搬运成本供应链成本分为用来克服时间距离与空间距离的成本第三小组成本观念比较成本今昔观：昔：成本＋利润＝售价今：售价－利润＝成本第三小组┌──┬──┐│利益│销│┌────┼──┤售│直接成本＝（直接材料费）│一般管理││价│＋（直接劳务费）│销售费││格│＋（直接经费）┌─────┼────┤总││制造成本＝（直接成本）│间接材料费││││＋（制造间接费）│间接劳务费│制│成││总成本＝（制造成本）│间接费│造│││＋（一般管理费）┌─────┼─────┤成│本││＋（销售费用）│直接材料费│直成│本│││售价＝（总成本）＋（利益）│直接劳务费││││││直接经费│接本││││└─────┴─────┴────┴──┴──┘第三小组成本的结构损益的结构（损益计算）（构成比率）

销货总额售价（销售额）100％

费用总额－)变动费用－)变动费用率──────────────－)边际利益边际利益率────利益－)固定费用－)固定费用率──────────────利益利益率

第三小组堆积式成本计算法直接材料费┌───┐直接费用主要材料费│材料费│──┬──零件费└───┘│┌模具费┐直接劳务费┌───┬─┐││工具费│直接费用││││工资└外包费┘制造间接费└───┴─┘↓┌折旧┐间接材料费┌────┬─┐│动力费│间接劳务费用││││修理费│工厂间接费用└────┴─┘└保险费┘┌管理部门工资┐────────┌─────┬────┐│办公费│（制造成本）│直接成本│间接成本││销售人员工资│一般管理费及└─────┴────┘│差旅费交通费│销售费┌──────┬────┐│招待费│───────│制造成本│一般管理销售费用└广告费┘（总成本）└──────┴────┘营业外损益┌──────────┬─┐│总成本││←营业外费用────────└──────────┴─┘┌销售折让┐（销售成本）┌─────────────┬─┐└利息┘利益│总费用││纯利益────────└─────────────┴─┘（销售价格）┌──────────────┐│总销货额│└──────────────┘第三小组目录成本理念中国制造业环境分析重压之下引出的思考成本管理体系如何搭建问题削减成本该如何着手第三小组完整供应链成本管理体系包括七个环节成本预测成本决策成本核算成本控制成本分析成本计划成本考核生产成本预测订单成本预测生产预测新产品成本预测收付款预测。。。本量利决策定价决策。。。计划成本库目标成本制定资金计划收付款计划盘点作业计划。。。采购成本核算委外成本核算共耗费用分摊生产成本核算存货成本核算。。。标准成本差异控制计划执行例外预警库存异常预警客户信用控制业务审批控制。。。成本结构分析成本对比分析材料单耗分析库存成本分析订单成本分析废品损失分析业务环节分析。。。责任成本考核HRKPI全员考核。。。时间线成本预测成本决策事前计划事中核算事中控制事后分析事后考核第三小组一些常用的成本预测方法历史成本法成本预测即时成本法移动平均法成本预测时序移动平均法成本预测订单历史成本预测历史成本成本BOM查询新产品订单成本预测新配方成本BOM查询综合结转分项结转定价决策投资决策目标分析预算基础第三小组本量利决策模型的妙用目标利润＝（单价－单位变动成本）×预计销量－固定成本盈亏临界分析已知目标销量、标准成本，最低定价几何？已知市场最低价或预测市场价及最大销售量，在固定成本一定的情况下，变动成本控制为多少以下？

已知市场价格和标准成本，在临界点上的最低销量是多少？多种产品生产方案并存，何种组合可保本？。。。。。。目标利润分析已知目标销量、标准成本，需要实现目标利润，需要如何定价？已知市场最低价或预测市场价及最大销售量，在固定成本一定的情况下，变动成本控制为多少以下？

已知各类产品存在多种价格组合方式,何种方案利润最大？已知目标利润，标准成本一定，销量最低点为多少？。。。。。。决策执行第三小组标准成本控制模型直接材料直接人工变动制造费用固定制造费用原材料半成品工资费用福利费用水电费用修理费用折旧费保险费。。。标准成本计算差异分析原材料半成品工资费用福利费用水电费用修理费用折旧费保险费。。。价差量差按照所属标准成本项目类别进行逐一差异分析标准成本凭证处理第三小组目录成本理念中国制造业环境分析重压之下引出的思考削减成本该如何着手第三小组新形势下削减成本的方法-宏观面行业价值链链中各环节的盈利能力企业在链中所处的位置行业链的成本分布情况小结：通过调整企业的运营模式和盈利模式，从结构改变成本发生以达到控制成本的目的。管理模式集权式或分权式管理模式公司组织架构规模优势小结：通过优化内部组织架构及调整管理模式，降低沟通成本，强化规模优势以达到控制成本的目的。内部价值链基本价值链的优化辅助价值链的成本控制小结：价值链即是创造财富的过程也是成本发生的过程，所以，严格控制不经济、不必要的价值活动才能达到控制成本的目的。第三小组第一把—砍采购成本第二把—砍销售成本第三把—砍库存成本第四把—砍作业成本第五把—砍人员成本削减成本的5把砍刀-微观面第三小组│←企业之现状→│├──────┬──────┼──────┐│／／／／／／││＼＼＼＼＼＼││／／／／／／││不足的││浪／费／的│必要的│业＼＼＼务││／／／／／／││＼＼＼＼＼＼││业／／／务│业务│该创造││／／／／／／││的业务││／／／／／／││＼↑＼＼＼＼│└──────┼──────┴─┼────┤│←企业应该有的│││情况┼───→│││└─活性化───┘第三小组第一把砍刀——砍采购成本建立物料价格信息系统供应商评估体系（标准\比质比价流程\价格专家）规范采购流程（订单审批\订单驱动）智能订货策略（优化订货策略\ABC管理法…）订单价格管控（限价控制\批量价格）采购过程控制（过程管理\检验及收货流程）采购付款流程控制（三单匹配订单\入库单\发票）供应商供货绩效评估（OSE=Q*C*D)采购员的绩效评估与审计（准时交货达成率\品质达成率\价格起伏率\供应商数目）采购预警及分析决策材料成本制造费用50-70%5-10%20-40%制造企业成本比例人工成本第三小组采购业务控制流程图第三小组一个精简的采购成本控制流采购入库单采购发票费用发票暂估入库核算外购入库核算暂估入帐外购凭证三方勾稽发票已到发票未到补充勾稽暂估冲回凭证（2）入库核算（1）费用分配采购成本核算采购申请采购审批供应商评估价格管理应付款管理办公用品预算制研发申请通管制生产采购唯一制采购计划准确性采购申请审批订单多级审批订单例外审批供应商供货信息供应商价格信息订单例外审批采购价格管理历史价格查询最高价预警最高价审批预警采购价格反写应付账龄分析应付款预测应付款付款分析往来对账采购成本控制第三小组委外加工的成本控制关键点在于发料控制MPS运算MRP运算委外任务模拟发料生产投料加工费结算运费结算委外发料委外入库费用分配成本核算凭证处理往来对账三方钩稽核销委外成本核算委外核销核销方式核销依据加工单位生产任务严格按BOM核销按BOM系数比核销按入库数量比核销汇总逐条汇总逐条手工核销材料核销委外加工控制：生产管理的特性－生产控制外购结算的特性－成本结算关键：发料的核销与对账第三小组第二把砍刀——砍销售成本客户分类标准及信用控制体系价格簿及价格管理制度销售合同（订单）管理规范销售流程（各种营销模式）发货及运输流程收款管理流程建立应收账款管理制度建立销售费用预算及控制制度智能订单成本模拟报价、分析销售预警及分析决策（客户冻结\信用评估\账龄\多维分析）第三小组一个精简的销售成本控制模型定价决策单元定价决策方案定价决策执行形成报价单订单执行最低限价折扣管理定价策略信用管理核心关键销售报价销售控制价格管理高效保质P-MAX第三小组高价格低价格顾客评估独特的产品特点竞争者的价格和替代品的价格成本制定价格中的3C模式第三小组竞争者降价了吗？维持目前的价格水平，继续观察竞争者的价格此价格严重损害我们的销售了吗？是永久减价吗？减了多少价？下降下于2%推出鼓励再次购买的折价券下降2%-4%降价幅度为竞争者的一半下降超过4%降价到竞争者的水平是否否是是应付竞争者降价的价格反应方案第三小组第三把砍刀——砍库存成本规范收发货流程（收发料计划）委外评估及发料监管制度库存预警（安全库存\保质期\最高库存）仓库存货分析ABCABCSlowMovingValuation预测TimesafetyStockdepletionLastperiodAverageusagePreviousyearExponentialSmoothing查询与报表OnhandOnorderAllocatedOnholdStockstatus库存历史Displays&PrintsArchived第三小组第四把砍刀——砍物流运输成本建立物料的期量标准建立订货策略及MRP计划（适应多种生产组织方式）规范收发货流程（收发料计划）建立物料标准化及替代策略（消除呆滞料）产能平衡及发料控制流程委外评估及发料监管制度第三小组第五把砍刀——砍作业成本削减质量成本，按良品率考核物料、加工费、制造费用、检验、管理、返工、降级使用、客户满意度…消除作业七大浪费，按损耗率、生产效率考核过量生产overproduction

库存inventory搬运transportation返工correction过程不当processing多余动作motion等待waiting第三小组第六把砍刀——砍人员成本精简组织，明确职责工作抽样（工作实动率、工作效率、机器利用率）建立能力素质模型（人的能力及绩效标准）建立绩效评估体系消除系统损耗第三小组砍掉成本总诀：TQM全面成本管理全员成本管理全过程成本管理事前建立标准、事中流程控制、事后分析评估全面绩效考核管理准确核算、数据讲话、绩效挂钩第三小组砍掉成本的内功心法：手握财务三张表——财务地图心念数字百分比——BSC综合评价轻舟漫泛现金流——CashistheKing！（现金为王）横刀立马无人敌——系统思考SystemThinking第三小组给未来成为企业家的你们的三个忠告：第一个忠告：企业家要有现代财务观念这个世界有三种人：第一种人是为了钱去工作的人，靠出卖自己劳动价值来创造自己的收入。全世界90℅的人都是打工的人。第二种人是通过企业、通过商品、通过价值创造获取利润，这就是企业家。企业家懂得用人去赚钱。第三种人是用钱去赚钱，这就是资本运作。不管你是那种人，要超越自己，就要完善自己！第三小组第二个忠告：财务先行对于创业企业我完全赞同马云的说法最差的就是CFO做CEO，但是作为未来的企业家，诚如菲利普·科特勒而言，企业面临的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是企业与企业背后支撑的庞大的竞争网络之间的竞争。收入—成本=利润，要天天盯着。就像松下幸之助先生说的，他每天晚上都要盘点。如果利润没有达标，他那天晚上就是睡不着觉也要找出来一个解决方案来。第三小组第三个忠告：养成富人的思维模式成功人士和不成功的人士是有思维上的差异的，而穷人和富人也是有思维上的差异的。因为他们的思维格局、方式导致了他们的行为方式，也导致了他们的结果方式，富人之所以为富人，穷人之所以为穷人，全在思维方式上的差异。穷人的思维是正向的，富人的思维是逆向的。第三小组供应链的大思考：ISCIPD中国制造业的未来之路第三小组管理者工具1.类比法-创造性地解决问题Analogies-CsreativeProblemSolving2.平衡计分卡BalancedScorecard3.标杆学习Benchmarking4.头脑风暴法Brainstorming5.品牌研发BrandDevelopment6.盈亏平衡分析BreakevenAnalysis7.商业设计及改进BusinessDesignandImprovement8.商业道德BusinessEthics9.卓越的商业构架BusinessExcellenceFramework10.鱼刺图CauseandEffectAnalysis11.变化周期ChangeCycle12.显示变化趋势ClimateforChangeIndicator13.交流Communication14.竞争性产品定位CompetitiveProductPlacement15.竞争对手分析CompetitorAnalysis16.扇形概念图ConceptFan17.建立金融业务体系CreatingaFinancialBusinessCase18.创造参与机会CreatingCommitment19.关键路径分析CriticalPathAnalysis20.文化审计CulturalAudit第三小组21.消费者至上CustomerFocus22.决策图DecisionMapping23.决策表DecisionTable24.实验设计（DOE）DesignofExperiment25.拓展新产品DiffusionofInnovation26.成就效果图解EffortImpactGraph27.PEST分析ExternalAnalysis28.故障状况影响与临界分析（FMECA）FailureModeEffectsandCriticalityAnalysis29.故障状况图解分析（FTA）FaultTreeAnalysis30.五个“为什么”FiveWhys31.制定作业流程图Flowcharting32.强化组合ForcedCombinations33.配对比较法ForcedPairComparison34.影响力范围分析ForceFieldAnalysis35.先期预测ForwardMeasurement36.甘特图GanttChart37.风险与可行性研究（HAZOP）HazardandOperabilityStudies38.柱状图Histograms39.内务整理-5个SHousekeeping40.循环提高法ImprovementCycle管理者工具第三小组41.改进团队交往技巧ImprovingGroupCommunication42.影响与控制InfluenceandControl43.影响图解