第四章经营国际化的战略管理

国际企业管理

兰州商学院工商管理学院刘筱芬

2011年3月第四章：企业经营国际化的战略管理

第一节 跨国经营的基本战略第二节 跨国经营的战略选择第三节 跨国经营的渐进性第一节 跨国经营的基本战略

一、战略管理导论二、竞争战略与价值链分析三、跨国经营战略的要素一、战略管理导论（一）战略与战略管理1、战略的内容

whatwhywherewhenwhohow

目标1目标2

2、战略的概念明茨伯格的5PPlanPloyPositionPatternPerspective

企业战略是指企业在变化多端的市场竞争环境中，为谋求生存和发展而做出的确定企业发展方向、经营目标和经营范围的方针或规划。

战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。（二）按制定战略的层次分类的战略

企业战略种类繁多，按制定战略的层次分类划分，一个企业的战略体系可划分为总公司战略、各经营单位的竞争战略、各职能部门的战略三个层次。

1、总公司层次的战略：

2、经营层次的战略：

3、职能层次的战略：

公司

事业部战略

事业部战略

事业部战略人力资源开发与管理财务管理研究与开发市场营销生产制造应该做什么业务和怎样去发展业务怎样在特定市场上实现可持续的竞争优势怎样具体操作实施上述两层次战略，以及有效实施战略意图二、竞争战略与价值链分析

（一）三种竞争战略

1、成本领先战略：

2、差异化战略：

3、集中化战略：（二）价值链与竞争优势1、价值链的概念和构成

价值链的含义：

企业从创建到投产经营，包括着一系列相互区别又相互关联的活动，从价值形成过程来看，每一环节的活动都显示出对价值增值的作用，所有这些活动的总和就构成了企业的价值链，而每一项活动就是价值链的一个环节。

支持性活动基础性活动一个制造业企业的典型价值链技术开发人力资源管理企业基础管理工作采购内部后勤运营生产外部后勤市场&销售销售服务MARGINMARGIN图

波特的一般价值链价值链增值上游中游下游研发、设计材料采购加工组装制造品牌营销物流管理金融等服务第一产业是农业,第二产业是工业和建筑业,第三产业，又称第三次产业，是英国经济学家、新西兰奥塔哥大学教授费希尔1935年在《安全与进步的冲突》一书中首先提出来的。它是指除农业、工业、建筑业以外的其他各业。根据国务院办公厅转发的国家统计局关于建立第三产业统计报告上对我国三次产业划分的意见，我国第三产业包括流通和服务两大部门，具体分为四个层次：一是流通部门：交通运输业、邮电通讯业、商业饮食业、物资供销和仓储业；二是为生产和生活服务的部门：金融业、保险业、地质普查业、房地产管理业、公用事业、居民服务业、旅游业、信息咨询服务业和各类技术服务业；三是为提高科学文化水平和居民素质服务的部门：教育、文化、广播、电视、科学研究、卫生、体育和社会福利事业；四是国家机关、政党机关、社会团体、警察、军队等，但在国内不计入第三产业产值和国民生产总值。由此可见，这种第三产业基本是一种服务性产业。2、战略环节与竞争优势

企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的活动就是企业价值链的战略环节。

企业的垄断优势来自于企业价值链的战略环节。运用价值链原理选择国际竞争战略，可以归结为两个基本方面：重新排列价值链和价值活动的协调。三、跨国经营战略的要素

跨国经营战略是指面对激烈变化的国际经营环境，为实现资源的全球化配置，以及在全球范围内实现有效的市场选择与进入，达到最优整体效益而做出的策略或规划。

跨国经营战略的特点：全球性、全局性、前瞻性、纲领性、应变性跨国经营战略的基本要素：（1）经营范围

（2）资源配置

（3）竞争优势（4）协同效应

第二节、跨国经营的战略选择一、跨国公司全球经营盈利途径一、全球竞争优势二、战略制定三、降低成本的压力和顾及地域差别的压力四、战略选择一、跨国公司全球经营盈利途径

全球性扩张，使跨国公司以国内企业不具备的方式来提高其盈利能力：1、转移核心能力：从广泛使用核心能力中获取更多的利润2、实现区位经济：把特定的价值创造活动配置于最有效率经营的区位3、实现更大的经验曲线经济效应，降低创造价值的成本二、全球竞争优势：目标与方法

发展全球优势，一个公司必须实现三个战略目标：1、它必须在其所有活动中建立全球规模效率；2、它必须发展多国适应能力来处理不同国家的特殊风险和机遇；3、它必须建立从其国际经营实践和机遇中学习的能力，并在全球范围基础上利用所获得的知识的能力。当企业采取战略措施最大限度地实现上述三个不同的、有时甚至是冲突的目标时，竞争优势也就建立了。

在建立每一种能力时，跨国公司可以利用三种不同的工具和方法：1、它可以利用在多个国家经营的不同的资源和市场机会；2、它可以投资于多样的经营活动以实现协同作用和范围经济；3、它还可以从它不同的全球活动中获得潜在的规模经济。所以，跨国公司的战略挑战就是：利用国家差异、范围经济和规模经济这三种全球竞争优势的来源，实现全球效率、多国适应能力和全球学习能力的最大化。这意味着公司获得全球竞争优势的关键存在于处理好不同目标以及不同方法之间的相互作用。

二、战略制定：传统方法有几种方法可以帮助管理人员制定战略。总的来讲，战略制定是指管理人员选择其公司将采用的战略的过程。

在这里，我们考察一些可以为管理人员制定成功的战略提供信息的一般的分析类型，这些分析有助于管理人员理解：（1）他们所处行业的竞争动态；（2）其公司在该行业中的竞争地位；（3）其公司面临的机遇和挑战；（4）公司的优势与劣势。这些信息可以帮助管理人员选择最适合其公司特有环境的战略。

导致在一个行业取得成功的因素被称为关键成功因素（KSF）。一些KSF如下面所示，其中每一个因素在不同的行业或同一行业但不同时点上，具有不同程度的重要性。KSF可能包括：

创新的技术。宽阔的产品线。有效的分销渠道。价格优势。有效的促销。

先进的物质设施。公司的经营经验。原材料的成本地位。生产的成本地位。研发的质量。财务资产。产品质量。人力资源的质量。三、降低成本的压力和顾及地域差别的压力在全球市场上进行竞争的企业通常面对两种竞争性压力，即降低成本的压力和顾及地域差别的压力。这些压力为企业提出了相互矛盾的要求。降低成本的压力要求企业尽量把单位成本降到最低水平。实现这个目标可能意味着企业必须在最有利的低成本地点从事生产活动，而不论这个地点在世界的什么地方。（一）降低成本的压力国际性企业面临着越来越大的降低成本的压力。为了应付这种压力，企业必须在世界上的最佳生产地点大批量生产某种标准化产品，以此降低生产成本、实现区位经济以及经验曲线经济。对于生产大宗性商品的行业而言，成本压力更大。这是因为企业很难在价格因素以外的方面区别它的产品，价格是主要的竞争工具。满足人们普遍需求的产品往往是这种情况。（二）顾及地域差别的压力顾及地域差别的压力是由下列因素决定的，它们包括：消费者品位和偏好的差别。基础设施和传统惯例的差别。分销渠道的差别。东道国政府的要求。

跨国经营战略的类型

跨国经营战略的核心是在跨国经营活动中建立世界范围的竞争优势，按经营目标划分，可分为国际战略、多国战略、全球战略和跨国战略。

四、战略选择跨国公司国际经营战略类型全球战略多国战略跨国战略国际战略本土适应压力高低成本压力大小弱调整强调整分散区位集中区位1、国际战略采用这种战略的企业主要是利用母公司的创新能力和技术优势，来提高海外子公司的国际竞争力。当企业拥有宝贵的核心能力而市场上的竞争者又不具备这种能力、并且企业所面临的顾及地域差别的压力和成本压力较小时，那么采取国际战略就是有道理的。在这种情况下，国际战略能够给企业带来丰厚的利润。2、多国战略

采用这种战略的企业注重提高对各东道国子公司自身的适应能力、创新能力和当地市场的开拓能力。与这种战略一脉相承的是，它们还倾向于在有业务的主要国家建立一整套的价值创造活动（包括生产、营销和研究与开发）。因此，在一般情况下这些企业无法获得经验曲线经济以及区位经济的好处。很多多国型企业的经营成本很高。

当企业照顾地域差别的压力较大而降低成本的压力较小时，采用多国战略是最有意义的。由于生产设施的重复性建设所造成的高成本，这种战略不宜在那些成本压力很大的行业中使用。这种战略的另外一个缺点是很多多国型企业最后发展成为由较为独立的各国子公司组成的松散的联盟。结果经过一段时间以后，公司丧失了把核心技能和产品向全球各子公司转移的能力。

3、全球战略

采用这种战略的企业，目标是在全球范围内进行资源的合理配置，以期获得全球性经营效率，达到长期总体效益的最大化。

采用全球战略的企业通过实现经验曲线经济和区位经济而降低成本，增加盈利。也就是说，它们采用的是低成本战略。相反，全球型企业喜欢在世界范围内行销某种标准化产品，从而获得规模经济的最大好处。它们还倾向于利用自身的成本优势来支持在世界各地市场上强有力的定价策略。

当降低成本的压力很大而顾及地域差别的压力很小的时候，这种战略是最适宜的。4、跨国战略这种战略综合了上述三种战略目标，强调合理配置资源及生产和管理能力，同时注重在适应能力、全球性经营效率和创新能力方面建立竞争优势。克里斯托弗·巴特利特和萨曼托·戈夏尔认为在当今环境中，国际市场的竞争是如此激烈，以至于企业若想生存下去，就必须发掘以经验为基础的成本经济和区位经济，它们必须在企业内部转让与众不同的能力。与此同时，企业还必须时刻注意顾及地域差别。国际战略多国战略全球战略跨国战略战略重点通过全球范围的技术扩散和适应性调整，利用母公司的知识和能力提高国外子公司的自主经营灵活性，以适应不同国家的差异通过集权和全球规模的经营，建立成本优势同时建立全球效率，经营灵活性和世界范围的学习能力资源配置核心技能集中在母公司，其他分权给子公司国外子公司分权管理，实行适当自给自足经营全球规模的集权管理分散、相互依存和专门化的能力

四种跨国经营战略的主要特征四种战略优缺点的比较战略优点缺点实例国际战略转移核心竞争力到国外市场当地需求响应能力差，无法实现区位经济IBM，微软，麦当劳，宜家多国战略按当地需求提供定制的服务和产品无法转移核心竞争力，无法利用规模经济效益，无法实现区位经济联合利华全球战略可以利用规模经济效益，可以实现区位经济效益当地需求响应能力差半导体行业，英特尔，摩托罗拉跨国战略获得全球学习的好处，实现经济效益曲线由于组织结构问题难以实施卡特彼勒一、跨国经营过程的渐进性

从国内经营到跨国经营是一个从被动到主动，从量变到质变的长期演变过程，其渐进性主要体现在：（1）

跨国经营方式的渐进性：先易后难，逐步升级的过程。（2）

市场范围扩展的渐进性：由近到远，先熟悉后陌生的过程。

第三节经营国际化过程的渐进性

企业经营国际化的过程可以从两个方面来讨论：其一是企业经营活动的国际化，也就是说企业产销活动的范围怎样从一国走向世界；其二是企业自身的国际化，也就是说一个原先“土生土长”的地方性国内企业如何向国际化企业演变发展。经营国际化的这种渐进性主要体现在两个方面：一是企业市场范围扩大的地理顺序，二是企业跨国经营方式的演化发展。研究表明，影响企业经营国际化初期疆域扩展的主要因素是：地域相邻，文化相近，经济发展水平相近。这里有几个方面的考虑：一是企业人员平时对邻近国家的社会、经济、政治、法律等环境有比较多的了解，容易收集经营竞争的重要信息，容易抓住市场机会。二是在邻近国家设点生产经营，人员往来的成本相对较低。等到在邻近国家站稳脚跟之后，再往邻近国家的邻近国家扩展，步步为营，渐行渐远，企业的市场疆域便逐步扩展到了更广阔的国际空间。

第二个主要考虑因素是文化的相近性。第三个主要考虑因素是经济发展水平的相近性。二、经营国