第六章计划的实施

第六章计划的实施主要内容目标管理滚动计划法网络计划技术企业资源计划业务流程再造[教学重点]目标管理滚动计划法、网络计划技术

第一节目标管理

目标管理（MBO）20世纪50年代产生于美国，它是以泰罗的科学管理和后来的行为科学（其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。德鲁克在1954年提出。1980年引入中国并取得成效。员工亲自参加目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成目标。对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成目标而努力。这种管理制度在美国得到了广泛的应用，被称之为“管理中的管理”。一、MBO基本思想1、企业的任务需转换为目标，并实现。2、目标管理是一种程序。3、目标分解。4、自我指挥、自我控制。5、考核和奖惩也依据分目标。（自我管理）二、目标的性质（SMART）层次性网络性多样性可考核性可实现性富有挑战性伴随信息反馈性三、MBO的过程1、制定目标2、明确组织的作用3、执行目标4、成果评价5、实施奖惩6、制定新目标并开始新的目标管理循环制定目标企业目标制定历年目标任务完成情况本企业目前状况政府的政策市场：市场现状竞争对手本企业长期发展战略B部门目标B组目标A组目标ABC总目标A部门目标C部门目标ABC

企业目标展开示意图企业整体目标部门目标保证实施整体目标保证措施班组目标保证措施个人目标个人措施自上而下地逐层展开自下而上地逐层保证细分化细分化细分化具体化具体化下级目标应与总目标紧密联系；下级目标应得到上级认可；目标展开应有助于提高员工参与的积极性和发挥员工的创造能力；上级具备监督、检查、分析和控制下级目标完成活动的机制。目标展开过程中应注意的问题目标的完成度目标的难易程度目标实施中个人的努力程度目标成果评价目标成果评价要素比重参考表

目标成果评价综合因素表第二节滚动计划法一、含义一种定期修订未来计划的方法。是在原计划的基础上，每经过一段固定时期（称为滚动期），便根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。二、基本思想该方法主要应用于长期计划的制定和调整。“近细远粗”

本期五年计划（2001－2005）20012002200320042005很细较细一般较粗很粗根据环境变化修订计划计划与实际的差异2001年实际完成情况新的五年计划（2002－2006）20022003200420052006很细较细一般较粗很粗三、滚动计划法的评价

优点：推迟了对远期计划的决策，增加了计划的准确性，提高了计划工作的质量；同时这种计划方法使长、中、短期计划能够相互衔接，即保证了长期计划的指导作用，使得各期计划能够基本保持一致；也保证了计划应具有的基本弹性，特别是在环境剧烈变化的今天，有助于提高组织有应变能力。缺点：在于加大了计划的工作量。第三节网络计划技术1、含义：是利用网络理论，制订计划，并对计划进行评审的技术方法，最适用于复杂工作项目的管理。又称为关键路线法、统筹法计划评审术2、基本原理:首先应用网络图的形式来表达一项计划中各项工作(任务、活动、工序等)的先后顺序和相互关系；其次,通过计算找出计划中关键工序和关键路线；然后通过不断改善网络图选择最优方案,并在计划执行过程中进行有效的控制监督,保证取得最佳的经济效益。

开始13b2a4b6b5a7c81天2天2天2天4天1天1天1天开始13b2a4b6b5a7c81天1天2天2天1天1天1天1天3、优点①简单易行；②可迅速确定计划的重点。第四节企业资源计划EnterpriseResourcePlanning（ERP）由美国著名的计算机技术咨询和评估集团GarterGroupInc.提出了一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII基础上进一步发展而成的面向供需链的管理思想。ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。企业资源计划的发展企业资源计划(ERP)的发展大致经历了五个阶段：订货点法和传统库存管理方法；物料需求计划(MRP)；闭环物料需求计划(Closed-loopMRP)；制造资源计划(MRPⅡ)；企业资源计划(ERP)。一、物料需求计划(MRP)MRP——MaterialRequirementPlanning，是20世纪60年代发展起来的一种计算物料需求量和需求时间的系统。MRP是对传统库存计划方法——订货点法的改进。图

闭环MRP流程图订购余额文件物料需求计划(MRP)MRP计算机处理程序主报告辅助报告主生产计划MPS能力需求计划(CRP)可行？库存信息(库存记录文件)工艺路线物料清单(BOM)综合生产计划、预测、订单等NY二、制造资源计划(MRP)ⅡMRPII——ManufacturingResourcePlanning制造资源计划。制造资源——是指企业的物料、人员、设备、资金、信息、技术、能源、市场、空间、时间等用于生产的资源的统称。物料——是指为了产品出厂需要列入计划的一切不可缺少的物的统称，不仅包括通常理解的原材料或零件，而且还包括配套件、毛坯、在制品、半成品、成品、包装材料、工装工具等一切物料。综合生产计划资源需求计划经营规划主生产计划粗能力计划资源清单可行？物料需求计划能力需求计划销售计划需求信息客户信息应收帐会计科目库存信息成本中心物料清单工艺能源工作中心可行？可行？供应商信息采购作业车间作业成本会计应付帐总帐执行控制计划控制决策控制三、企业资源计划(ERP)企业资源计划ERP(EnterpriseResourcePlanning)是从制造资源计划MRPII发展而来的新一代集成化企业资源管理系统。ERP系统框架ERP是一个集成的信息系统。Internet/Intranet企业CAD/CAM*业务流程模型QMBC数据采集*产品配置(配方)EDI项目MES制造执行PDM*决策支持PM设备维护*Web运输销售制造财务MRP物料管理*—软件可以与第三方软件连接Internet客户图ERP系统框架示意图第五节业务流程再造BusinessProcessReengineering1990年，美国哈佛大学博士迈克尔·哈默和钱皮提出。“BPR是对企业的业务流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和彻底性（Radical）重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（Dramatic）的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）为特征的现代企业经营环境。”业务流程再造的过程观念再造流程再造组织再造试点与切换实现战略案例分析拟订可考核的目标

中兴集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业，参与六个行业的经营，集团公司对分公司的管理方式是独立经营，集中核算。一位分公司的总经理最近听了关于目标管理的讲座，激发了他的热情，更加增强了他关于目标管理确实有效的思想。他最后决定，在下一次职能部门会议上介绍这个概念并且看看他能做些什么。在会议上，他详细叙述了这种方法的理论发展情况，列举了在这个分公司使用这种方法的好处，并且要求他的下属人员考虑他的建议。

并不像每个人所想像的那样简单，在下一次会议上，中层经理们就总经理的提议提出了好几个问题，财务主任要求知道，“你是否有集团公司总裁分配给你的明年分公司的目标？”分公司总经理回答说：“我没有，但我一直在等待总裁办公室告诉我，他们期望我们做什么，可他何好象与此事无关一样！“那么分公司要做什么呢？”生产经理其实什么都不想做。“我打算列出我对分公司的期望，”这位分公司的总经理说，“关于目标没有什么神秘的，我打算明年的销售额达到5000万，税后利润率达到8％，投资收益率为15％，一项正在进行的项目6月30日能投产。我以后还会列出一些明确的指标，如选拔我们分公司未来的主管人员，今年年底前完成我们的新产品开发工作，以及保持员工流动率在15％以下等等。”总经理越说越兴奋。中层经理们对自己的领导人经过考虑提出的这些可考核的目标，以及如此明确和自信地来陈述这些目标感到惊讶，一时不知怎么说好。“下个月，我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己部门可考核的目标。不用说，这些目标对