第4章 企业内部资源分析

第4章企业内部资源分析企业资源与基本能力分析第一节核心能力分析第二节SWOT分析第三节第一节企业资源与基本功能分析

一、企业资源分析二、企业基本能力分析一、企业资源分析（一）企业资源的分类与属性企业资源是能够给企业带来竞争优势的任何要素。通常，企业资源划分为人力资源、有形资源和无形资源三大类，其特征及主要指标如表4-1所示。表4-1

企业资源的分类与评估

资源类别主要特征关键指标有形资源固定资产①厂房、设备的大小与位置②土地、建筑物及其替代用途③原材料储备①固定资产的变现价值②资本设备寿命③厂房规模④厂房与设备的灵活性金融资产①现金②可运作资本（融资渠道）①权益负债率②净现金流量与资本支出的比值③贷款利率无形资源技术①以专有技术（专利、版权、商业秘密）形式拥有的技术储备和专业知识与方法②创新资源：研究设备、科技人员①专利数量与价值②来自专利许可的收益③研发人员占总人员的百分比商誉①通过商标所有权、与顾客的关系而建立的顾客信誉②企业因产品服务质量、可靠性而享有的盛誉③企业在供应商、金融机构、政府、员工、合作伙伴和社会中的声誉①品牌识别②与竞争品牌的差距③顾客的重复购买率④企业绩效水平与可持续能力⑤产品质量的检测能力人力资源①员工培训与员工专业知识②员工对环境和变化的适应性③员工的投入与忠诚①员工在教育、技术与职业方面的合格证②相对于同行业的失业赔偿水平③员工的生产率与工作生活质量④关于劳动争端的记录⑤员工流失率有形资源价值一般可以从企业的财务报表上得到。但从战略的角度看，资产负债表上所反映的资产价值是模糊的，有时甚至是一种误导，这是因为过去所做的成本报价并不能真实反映某项资产的市场价值。在评估企业有形资源的战略价值时，还应该注意以下3个问题：1．有形资源（1）是否有机会可以更经济地使用企业的有形资源；（2）是否可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用；（3）评估未来战略期内环境变化及企业核心能力、竞争优势的发展目标，企业有形资源的缺口有多大，如何进行先期投入。（1）企业的商誉。企业的商誉往往与企业产品的市场地位、形象、对客户的服务及对员工的公正性等因素相关。（2）企业的技术。特别是指企业所拥有的专有技术，包括专利、版权、专有知识和商业秘密。2．无形资产企业的人力资源是一种特定的有形资源，它反映了企业的知识结构、技能和决策能力，人力资源的存量也称为人力资本。美国石油公司近年来在衡量员工的技能、知识、态度和行为时，强调以下4个方面的标准：3．人力资源（1）达成目标（2）解决问题（3）相互沟通（4）团队工作（二）企业战略资源的特征1．价值性价值性是指能够使企业增加消费者价值，同时可以提高其经营绩效的属性。2．稀缺性一般来讲，只要拥有价值性资源的数量少于它们所在产业达到完全动态均衡状态所需的数量，那么这种资源就有可能创造某种竞争优势。3．异质性企业战略资源的异质性具体表现为两种性质，即不可完全模仿性和不可等效替代性。4．不可完全转移性资源的不可完全转移性主要来源于要素或资源市场的不完全竞争性。（三）企业战略资源的分析1．分析现有资源及利用情况对现有资源进行分析是为了确定企业目前拥有的资源量和可能获得的资源量。分析中既包括对有形资源的分析，也包括对无形资源的分析。经过分析，列出企业目前拥有和可能获得的资源清单。资源清单包括以下内容：（1）管理者和管理组织资源；（2）员工资源；（3）市场和营销资源；（4）财务资源；（5）生产资源；（6）设备和设施资源；（7）组织资源；（8）企业形象资源。资源应变力分析的目的是要确定一旦战略环境发生变化，企业资源对环境变化的适应程度。特别是对那些处于多变环境的企业来说，更应作好资源的应变力分析，这是建立高度适应环境变化的资源基础的出发点。另外，具体分析时，要把分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上。2．分析资源的应变力资源的均衡分析有两种观点：一种观点认为，为了保持资源的稳定平衡，应在企业内设立资源余量；另一种观点却认为，设置资源余量只会在企业内助长容忍差错和低效率的管理。（1）投资组合分析（2）技能和个性的均衡（3）灵活性分析3．进行资源的均衡分析二、企业基本能力分析（一）企业基本能力分类在识别企业的核心能力和特殊能力之前，首先要弄清楚一个企业有多少种基本能力，有一种基本的分析方法叫做“功能分类法”。所谓“功能分类法”，主要是根据每个企业生产经营过程中所必需的各项功能或职能来分析其能力状况（见表4-2）。表4-2

企业基本能力的“功能分类法”功能领域企业能力企业管理有效的财务控制系统多元化企业的战略控制的专门经验强有力的领导企业各部门或各事业部的协调能力企业经营哲学的定位有效的激励手段管理信息系统较强的协调能力和有效的管理信息系统研究与开发迅速的产品更新知识的广泛应用基本的研究能力生产制造有效的生产系统生产过程的优化灵活与迅速的反应能力市场营销市场的反应能力品牌的管理和促进能力配货送货系统的有效运用产品的有效配送（二）企业基本能力的比较分析（1）弄清楚企业需要改进的活动和功能；（2）找到在这些活动和功能方面领先的企业；（3）与这些企业接触，包括访问这些企业，与他们的管理者、工人等交谈，分析出他们为什么会做得如此出色；（4）应用学到的东西重新修订企业的目标，重新设计工作的程序，并改变对企业有关功能和活动的期望。第二节核心能力分析

一、核心能力的内涵二、核心能力的特征三、核心能力的表现四、核心能力的要素分析五、核心能力的培育六、核心能力的保护一、核心能力的内涵（一）核心能力的含义根据普拉哈拉德和哈默的定义，“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。（二）核心能力、核心产品、最终产品如何将企业比做一棵树，最终产品是树的果实，业务单元是树的枝条，核心产品是树干，核心能力则是提供营养、水分和支撑的“根系统”。其中，核心产品是核心能力与最终产品之间的纽带，也是一种或几种核心能力的实物体现；“核心能力”是一个从“核心能力”到“核心产品”再到“最终产品”的发展延伸过程。（三）核心能力的分类（1）基于整合和协调观的核心能力（2）基于文化观的核心能力（3）基于资源观的核心能力（4）基于技术观的核心能力（5）基于系统观的核心能力二、核心能力的特征（一）独特性（二）扩散性（三）增值性（四）可变性三、核心能力的表现（一）市场和事业开拓的能力（二）为消费者提供显著贡献的能力（三）防止竞争者模仿的能力四、核心能力的要素分析1．财务状况2．组织机构3．研究与开发4．人力资源5．生产制造与产品6．营销7．原材料供应五、核心能力的培养目前，企业培育核心能力的方法主要有3种：一是外部购买；二是组成战略联盟实现企业间资源共享、降低研发成本、相互获得彼此的特定技术、资源和技能；三是通过企业自身力量发展核心能力。六、核心能力的保护（一）核心竞争力丧失的原因（1）核心竞争力携带者的流失；（2）与其他企业的合作；（3）放弃某些经营业务；（4）核心竞争力逐渐被竞争对手模仿，成为行业中必备的能力。（二）保护核心竞争力的措施（1）加强对核心竞争力携带者的管理和控制；（2）自行设计和生产核心产品；（3）谨慎处理某些经营不善的业务；（4）加强对企业核心技术的保密措施与管理制度；（5）在现有核心技术或技能融合模式的基础上，利用全面质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进。第三节SWOT分析

一、SWOT分析方法介绍二、SWOT分析的步骤三、SWOT分析的具体内容一、SWOT分析方法介绍

SWOT分析是企业内部优势（Strength）与弱点（Weakness）和企业外部机会（Opportunity）与威胁（Threat）综合分析的简略表述。表4-3

SWOT分析表

潜在内部优势潜在内部弱点产权技术竞争劣势成本优势设备老化竞争优势战略方向不明特殊能力竞争地位恶化产品创新能力产品线范围太窄经验曲线优势易受竞争压力影响具有规模经济性研究开发工作落后适当的财务资源缺少关键技能或实力良好的竞争技能营销水平低于一般企业久经考验的管理人员管理不状况或管理能力较弱被公认是市场领先者战略实施的历史记录不佳有可能回避竞争压力不明原因导致的利润率低下买主对企业的印象良好缺乏改变战略方向所必需的资金精心设计的职能领域战略相对于关键竞争对手而言成本较高其他其他潜在外部机会潜在外部威胁纵向一体化市场增长较慢市场增长迅速竞争压力增大可以增加互补产品不利的政府政策能争取到新的用户群行业有新的竞争者进入进入新的市场或市场面替代品销售额正在上升多角化进入相关产品领域用户讨价还价能力加强在同行竞争企业中业绩优良用户需要与爱好有所改变有能力进入更好的战略集团易受衰退与商业循环影响扩展产品线以满足更多用户需要人口统计情况的不利变化其他其他续表

二、SWOT分析的步骤1．分析企业外部环境2．分析企业内部环境3．绘制SWOT矩阵4．进行组合分析（1）弱点-威胁（WT）组合（2）弱点-机会（WO）组合（3）长处-威胁（ST）组合（4）长处-机会（SO）组合三、SWOT分析的具体内容（一）明确公司的优势（1）一项技能或重要的专门技术；（2）资产；（3）人力资源；（4）组织资产；（5）无形资产；（6）竞争能力；（7）某种能够使公司在市场上获取某种竞争优势的成就或属性；（8）联盟或合作公司。（二）明确公司的劣势（1）缺乏具有重要竞争意义的技能和专门技术；（2）缺乏具有重要竞争意义的有形资产、人力资产、组织资产或无形资产；（3）在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱。（三）明确公司所面临的机会市场机会是影响公司战略的重大