第3章 销售计划管理

第三章销售计划管理销售计划销售预测销售配额销售预算销售计划销售计划是完成销售任务，实现销售收入而进行的一系列销售工作的安排,包括依据销售预测设定销售目标，编制销售定额和销售预算等。只有销售数字和金额的销售计划是不完整的，还需要有切实可行的实施方案来指导销售人员的工作。制定销售计划方面易出的问题

（一）缺乏实效性如何避免：

销售计划的制定应该整合各区域经理和下面的销售人员的想法。一个好的销售计划应该是一个全体员工共同参与制定的计划。如果没有基层销售人员的支持，就会失去市场真实的资料和许多很好的建议。如果缺乏销售人员的普遍的共识，这个计划只是公司高层的愿望，实施效果会大打折扣。（二）缺乏系统性表现：

目前不少企业制定销售计划就是确定销售指标数字，而对于如何达到这个指标，该怎样做，需要分配多少的资源，这些关键的东西没有下文。有些公司的策略没有作系统的考虑和规划，与实际的工作相脱节，对一线的销售主管和人员来说，没有针对性的可操作方法。提前规划，保证有足够时间。“鱼刺图”：首先列出目标，然后围绕这个目标找出各种达成目标的方案，接下来把每个方案当作目标，找出实现他的方案，最终不断的细化，真正使其达到可实际操作。有效方法（三）缺乏和其他部门的沟通性要制定出一套可行的销售计划，需要对企业现有的资源进行综合考虑，与相关部门进行沟通与协调。要和人力资源部门沟通：为了实施明年的计划，现在的人员数量是否合理？多了如何精简？少了增加多少？现在的人员能力是否能满足明年的工作开展要求？如果不行，是通过公司内部培训还是请外脑来上课？培训的方案又是怎么样？要和生产部门沟通：充分做好产销协调，一方面是配合销售计划提供充足的货源，另一方面是合理的安排生产计划，什么时期生产什么品项的产品。要和市场部门沟通：为了配合销售目标的实现，应该策划实施哪些推广活动。等等。（四）缺乏总结性当前有些企业的销售计划往往只注重下一阶段的计划工作，而忽视对本阶段工作的总结。实际上，下一阶段的工作是建立在本阶段工作的基础上的。要想制定出真正有针对性的计划出来，一定要总结出本阶段工作的问题和差距，把本阶段工作中出现的所有的问题列出来，对其作出细致地分析。（五）缺乏过程考核规定计划制定往往只体现了“目标管理”的思想，缺乏阶段性目标及过程监控与考核的规定。实施计划要有阶段性的关键目标、具体的时间表、落实责任人、阶段性控制方式，这样以便跟踪考核，确保销售计划能贯彻执行、实现总体目标。（六）缺乏风险应对措施有些企业在制定的销售计划没有一套应付风险事件的系统，好像市场发展一定能100%的按照他的计划实施下去。或者在计划中满打满算，不留余地。实际上，市场总是在不断地变化，我们应该对各种可能的风险事件加以分析、制定应对防范措施，并且应留有余地。销售目标1.销售额指标：包括部门、地区、区域销售额，销售产品的数量

2.销售费用的估计：包括旅行费用、运输费用、招待费用、费用占净销售额的比例、各种损失

3.利润目标：包括每一个销售人员所创造的利润、区域利润和产品利润，等等。

4.销售活动目标：包括访问新顾客数、营业推广活动、访问顾客总数、商务洽谈，等等。企业销售目标可按地区.人员.时间段分为子目标。销售目标制定程序准备阶段

规划阶段书面形成阶段实施阶段确定销售收入目标是确定整个企业的销售目标的核心。

1.根据销售增长率确定销售增长率是本年度销售实绩与前一年度实绩的比率。其计算公式如下:2.根据市场占有率确定

市场占有率是企业销售额占业界总的销售额的比率。其求法如下:3.根据市场增长率(实质成长率)确定如果企业想保住本公司的市场地位，其销售增长率就不能低于业界市场增长率,公式如下：4.根据损益平衡点公式确定5.根据经费倒算确定企业各项经营活动的展开，必须投入一定的资金，企业要收回投资就要有一定的销售收入。因此，可以根据经费的投入来确定销售收入。

毛利率一般根据上一年或同行业数据计算；

这一数据也是根据以往的资料进行计算.6.根据消费者购买力确定适合零售商采用，是估计企业营业范围内的消费者购买力，用以预测销售额的方法.○设定一个营业范围，○调查该范围内的人口数、户数、所得额及消费支出额，○调查该范围内的商店数及顾客的平均购买力。7.根据销售人员确定

(1)销售人员人均销售收入确定是以销售效率或经营效率为基数求销售收入目标值的方法。公式如下：

(2)根据人均毛利确定是根据每人平均毛利额计算销售收入的方法。公式如下:销售配额的定义是分配给销售人员的在一定时期内完成的销售任务，有利于销售经理和销售人员对销售活动进行有效计划和控制。销售配额与预算建立销售配额体系的原则：（1）公平性（2）可行性（3）综合性（4）灵活性（5）可控性

建立销售配额体系的原则：1、公平性：好的销售配额应该让销售人员感到公平。2、可行性：配额应该可行并兼顾挑战性。3、灵活性：配额要有一定的弹性，能够依据环境的改变而变化。4、可控性：配额要有得销售经理对销售人员的销售活动进行检查。5、易于理解：配额的制定和内容必须能被销售人员理解和接受。

销售配额的作用

（1）导引作用（2）控制作用（3）激励作用（4）评价作用销售配额确定的基础区域销售潜力现有市场占有率该区过去业绩经理人员的判断

思考假如一个管理行下面有很多支行，需要分配给下面支行一年的销售量任务，应考虑那些因素？销售配额的类型

销售量配额是销售经理希望销售人员在未来一定时期内完成的销售量。销售利润配额（财务配额）毛利配额.净利配额.费用配额销售活动配额专业进步配额综合配额销售配额分配法1、月份分配法2、地域分配法3、产品类别分配法4、客户分配法5、销售人员分配法

销售预算管理销售预算:是企业销售计划对开展企业产品销售活动费用的匡算，是企业进行产品销售活动投入资金的使用计划。2005年营销费用计划的编制原则鼓励业务在2004年基础上增长鼓励中间业务的发展体现全面成本管理意识体现推动收益率提高的价值理念案例营销费用计划=存量净收入*净收入费用率+增量净收入*净收入费用率*1.3销售费用的分类预算变动性销售费用预算委托代销手续费预算运输费用预算包装费用预算装卸费用预算固定性销售费用预算约束性固定销售费用和酌量性固定销售费用销售预算编制方法

弹性预算法一、扩大预算的使用范围，便于预算指标的调整。二、按成本的不同性态分类列示，以便预算期终了时实际数据与相应预算额的对比。

销售百分比法一、上年销售额百分比法二、下年销售额百分比法销售单位法销售费用=上年度销售费用/上年度产品销售数量×本年度计划产品销售量竞争对比法（标杆法）销售费用=竞争对手的销售费用/竞争对手的市场占有率×本企业预期的市场占有率目标任务法1.明确地确定广告目标；2.决定为达到这种目标而必须执行的工作任务；3.估算执行这种工作任务所需的各种费用，这些费用的总和就是计划广告预算。投入产出法

投入产出法，就是把一系列内部部门在一定时期内投入（购买）来源与产出（销售）去向排成一张纵横交叉的投入产出表格，根据此表建立数学模型，计算消耗系数，并据以进行经济分析和预测的方法。零基预算法

(Zero-basebudgeting,ZBB)

零基预算法,是指在编制预算时对于所有的预算支出，均以零为基底，不考虑以往情况如何，从根本上研究分析每项预算有否支出的必要和支出数额的大小。详细讨论预算期内需要发生那些费用项目，并对每一费用项目编写一套方案，说明开支和额度。对每一费用项目进行成本-效益分析，将其投入与产出进行比较，以评价每个费用开支方案，然后将各个费用开支方案在权衡轻重缓急的基础上分成若干层次，排出先后顺序。结合预算期间可动用的资金来分配。制定费用管理制度的原则销售代表无净损益对销售人员公平合理不妨碍有益活动的开展费用的报销和支出程序应该有清晰的流程易于管理、经济实用、避免歧义费用由公司控制并消除虚报销售人员费用控制的方法销售人员自己支付费用无限额支付制度限额支付制度组合制度本章小结:

销售计划包括销售量计划、利润计划、费用计划、促销计划和销售活动计划等。在所有计划中，销售目标是重点，它必须与企业的营销战略和策略相适应.销售目标的制定要遵循一定的程序。销售目标的制定方法有7种。执行销售计划的有效手段是实行销售目标管理(SBO)。制定销售计划的肃提是搞好销售预测。销售预测有6个步骤，其方法有购买者意向调查法、推销人员综合意见法、高级管理人员估计法、专家意见法、市场试销法和模拟分析法等。销售配额具有导引、控制、激励和评价等作用。销售配额有销售量、销售活动、销售利润、专业进步和综合配额等5种。制定配额要遵循公平、可行、综合、灵活和可控的原则。销售活动需要费用，而费用又是有限的，因此为了合理地使用有限的费用，需要制定销售预算。销售费用预算总是与销售量配额一起使用，其目的是用来控制销售人员的费用水平。销售预算可以增加销售人员的责任感。思考题:1.请解释下列名词：

销售计划销售预测销售配顿销售预算销售目标管理2.销售计划的内容包括哪些?3.如何确定销售配额?其分配方法有哪几种?4.销售预测的方法有几种?各有什么优缺点?5.什么是销售目标管理”企业怎样进行销售目标管理?6.企业怎样加强销售费用控制?案例分析:

**市钟尴实业公司转变营销机制**市钟堰实业公司市场销售红火产品供不应求。到1999年10月下旬全公司销售各类门扇35．35万扇，比上年全年增加12万扇，增长率为52％，实现产值5918万元，销售收入4737万元，利税4685元。钟堰公司能够取得这样好的经济效益，关键是他们在企业内部推行“市场经销制”。以全新观念谋划市场，把握竞争主动权。20世纪90年代中期以来，我国建材行业面临两种压力。一是建筑业尚处在低谷状态，建材市场疲软。二是国外一些建材企业竞相挤入我国市场参加竞争，同时国内门扇厂家蜂拥而上，使市场竞争更加白热化。这两种压力给公司提出了一个“拼搏求发展、等待就死亡”的新课题。因此，只有更新观念，积极转变经营管理机制，运用科学的管理手段，取得市场竞争主动权，才能求得生存和发展*几年来．他们大胆改革、积极探索．在企业内部推行了“市场经销制”管理体制，把各环节之间的交接关系转变成价值关系和买卖关系，充分利用经济合同、风险抵押金、价格和信誉等经济手段来替代过去行政管理，从而增强企业自身对市场的适应能力、抗风险能力和竞争能力，使企业在竞争中得以不断完善和发展。推行市场经销制增强了企业活力。几年来，钟堰公司在销售上实行过多种管理形式，如：工资加补贴制、提成制、办事处管理制等。这些管理方法的运作虽然给企业带来了一定的经济效益，但就管理本身而言，都存在着一定的弊病。通过总结经验．反复研究，该公目从1999年初推行了“市场经销制”．这种体制就是把过去的“办事处”改变成“内部经销商”。公司把钟尴产品销售所覆盖的市场划分为10个片区，确定出每个片区年销售任务、风险抵押数额和奖惩措施。采取“经销商竞标’的办法，选拔各片区经销商。经销商一经确定，就对本片区的人、财、物全权负责，享受公司的一级批发价格。公司对经销商的管理从过去的行政干预转为价格调节和履行“经济合同”监督。对超额完成任务的经销商，公司每扇(门)奖励5元，完不成任务的每扇罚款21元，形成了企业与经销商之间实际意义上的买卖关系。“市场经销制”的实施，消除了过去管理体制上的弊端。1999年1—10月份，公司10个片区经销商都不同程度地完成了销售任务，有些片区还超额完成了全年销售指标。如河北已完成销售83万扇，比企业任务超额36％，石家庄完