第四章 组织环境及组织文化

第四章组织环境与组织文化

第一节组织环境第二节组织文化第三节组织与环境的互动关系第四节社会责任和管理伦理案例分析打牌游戏第一节组织环境

一、组织环境的概念及构成二、一般环境因素三、任务环境因素四、行业的竞争性分析BACK一、组织环境的概念及构成1.组织环境的概念

组织环境：存在于一个组织内部和外部影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。组织环境根据其存在于组织内部还是外部，可以分为组织内部环境因素和组织外部环境因素。

2.组织环境的构成

组织文化组织内部环境组织经营条件组织环境

一般环境因素组织外部环境任务环境因素组织环境构成图组织文化是处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。组织经营条件是指组织所拥有的各种经营资源、能力和知识，包括人员素质、资金实力、科研力量、专利技术和信誉等。(1)组织内部环境一般环境因素(也称宏观环境因素)是指可能对这个组织的活动产生影响、但其影响的相关性却不清楚的各种因素，一般包括经济、政治法律、社会文化和科学技术等因素。任务环境因素是指对某一具体组织的组织目标实现有直接影响的那些外部环境因素。(2)组织外部环境BACK二、一般环境因素一般环境因素主要包括政治、经济、社会、科学技术、国际等方面，这些环境因素对一个组织运转的影响尽管不那么直接，但各个组织中的管理者仍必须考虑这些因素。1、经济因素经济制度经济结构物质资源状况国民消费水平经济发展水平……经济因素对一般组织的影响

经济制度经济发展水平国民消费水平经济结构某一国家或地区的经济环境物质资源状况资源获得方式价格水准需求结构可获得的资源及其成本高低需求品种、数量和价格可承受力组织业绩人均可支配收入2、政治法律因素政治形势社会制度政治结构党派关系政府政策倾向人民的政治倾向法律制度（劳动合同法、消费者权益法、知识产权法等）……政治形势政治体制某一国家或地区的政治环境政府对各类组织或活动的态度该地区政局的稳定性执政党的路线方针政治力量的对比组织业绩一个组织可以做什么，可做到何种程度风险和不确定性大小政治因素对一般组织的影响3、社会文化因素社会阶层文化宗教伦理道德社会风俗教育……社会文化因素对一般组织的影响风俗习惯文化教育水平伦理道德某一国家或地区的社会环境人口结构生活方式可获得的劳动力的数量与质量所需商品和服务的数量与类型组织业绩人口状况行为规范4、技术因素

电子计算机激光集成电路微处理器合成燃料办公自动化（计算机、电话、文字处理器、复印机、传真机、文件库等）……技术因素对一般组织的影响产业结构信息设施技术水平技术政策某一国家或地区的科技环境科研潜力劳动力素质、劳动资料、劳动对象、管理方式和方法组织业绩5、国际环境国际组织必然受到国际条件和国际市场情况的影响，如国际医疗救援、国际文化交流与沟通以及来自其他各个方面的互相协作等。BACK1、供应商通常为组织提供设备、人力、原材料、资金、也包括信息、技术和服务等的组织或个人。三、任务环境因素2、顾客也称为购买者或消费者在市场经济中，消费者是一切经营活动的核心，企业重视顾客要甚于重视产品，满足消费者的需求和欲望更加重要。成功的企业都是善于倾听顾客的意见的。3、竞争者竞争者就是提供与本企业类似产品或服务的企业。换句话说，竞争者是与本组织争夺资源的企业。我的地盘我做主4、政府主管部门主要包括：业务主管部门、金融机构、财税部门、劳动局、质监局等。5、社会特殊利益代表组织主要包括：工会、消费者协会、环境保护组织等。任务环境因素定义以企业为例对组织的影响供应商向该组织提供其所需资源的人或单位股东、银行；职业介绍所、人才市场；新闻机构、情报机构；科研机构、技术市场；原辅材料供应商一旦主要的资源供应者发生问题，就会导致整个组织运转的减缓或中止。顾客组织为其提供产品或劳务的人或单位企业的客户或企业产品消费者拥有一定量的服务对象，是一个组织生存发展的前提。竞争者与该组织争夺资源、服务对象的人或组织。同行、替代品生产者、同样需要该组织所需资源的组织竞争者的多少直接影响组织获得一定的业绩所须付出的代价。政府主管部门国务院、各部委及地方政府的经济管理部门或机构工商行政管理局、税收部门、物价局、劳动管理部门、技术质量监督局等其政策和权力对一个组织可以做什么和不可以做什么以及能取得多大的收益，都会产生直接的影响。社会特殊利益代表组织代表着社会上某一部分人的特殊利益的群众组织工会、消费者协会、环境保护组织等通过直接向政府主管部门反映情况，或通过各种舆论宣传工具，对各类组织施加影响。续上图提问：“人才市场营销人员短缺”对于一般企业属于什么因素？某一组织管理环境因素外部环境因素内部环境因素一般环境因素任务环境因素组织文化因素经营条件因素存在于组织内部OR外部？

外部

内部

对组织业绩的影响

间接

直接

直接

间接

对组织业绩的影响

环境因素类别判别方法

BACK四、行业的竞争性分析一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力这些作用力汇集起来决定着该行业的最终利润潜力一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效地抗击五种竞争作用力并影响它们朝向自己有利的方向变化。进入的威胁替代的威胁买方还价威胁卖方讨价威胁行业内的现有竞争对手潜在的竞争者原材料供应商产品用户替代品制造商行业环境分析波特五力图进入的威胁替代的威胁买方还价威胁卖方讨价威胁行业内的现有竞争对手潜在的竞争者原材料供应商产品用户替代品制造商行业内竞争的基本情况竞争对手的数量分布地区目标市场规模以及资金和技术力量竞争对手的发展方向产品方向市场拓展或转移动向主要竞争对手的实力销售增长率市场占有率产品活力能力进入的威胁替代的威胁买方还价威胁卖方讨价威胁行业内的现有竞争对手潜在的竞争者原材料供应商产品用户替代品制造商新厂家进入特定行业的可能性取决于两个方面：现有企业可能会作出的反应由行业特点决定的进入的难易程度。进入的威胁替代的威胁买方还价威胁卖方讨价威胁行业内的现有竞争对手潜在的竞争者原材料供应商产品用户替代品制造商对替代品制造商的分析主要包括两方面：确定哪些产品可以替代本企业提供的产品。判断那些替代品可能会对本行业和本企业的经营造成威胁。进入的威胁替代的威胁买方还价威胁卖方讨价威胁行业内的现有竞争对手潜在的竞争者原材料供应商产品用户替代品制造商供应商的供货能力或企业寻找其他供货渠道的可能性供应商的讨价能力进入的威胁替代的威胁买方还价威胁卖方讨价威胁行业内的现有竞争对手潜在的竞争者原材料供应商产品用户替代品制造商用户总需求决定市场潜力，进而影响企业的发展边界。用户的讨价能力影响企业的活力状况。BACK第二节组织文化一、组织文化的含义及特征二、组织文化的结构和内容三、组织文化对管理实践的影响BACK一根针引发的故事有一个人，丢了一根针，如果这是一个法国人，他会聚众到街上游行示威，高呼口号：“我们一定要找到这根针。”如果这是个英国人，他会不动声色地跑到皇家侦探局，秘密请人探听这根针的下落。如果这是个德国人，他会把丢针的地方细细划分一下，分成一个一个的小方格，然后逐一慢慢寻找。如果这是个美国人，他会马上打电话给自己的律师，让他发律师函给丢针地方的业主，向他索赔。如果是个日本人，他会马上建立一个QC小组，然后展开一项改善活动，名为“如何改善我们的工作，以避免再次丢针？”

根据你的了解，如果丢针的主人是中国人，故事将如何发展下去

？如果这是个中国人，问题就麻烦了比如，他是个古代的中国人，他会找出一根铁杵来，然后用很长的时间不辞辛劳地把它磨成针。如果有人问他为什么要这样做，他会语重心长地告诫说：“只要工夫深，铁杵磨成针”，好象独独忘了重新买根针所需花费的成本更低。

如果是个年轻一代的中国人，他会先弄出些动静，想办法把事情搞大，最好召集传媒来开新闻发布会，从“针”的来历，到丢针的过程，再到“丢针”事件对于社会的影响对于人们工作与生活的影响，进行全方位多角度的深度报道。接着，这个人会弄来一根特大号的铁杵，在记者的照相机电视台的摄象机广播电台的录音机普通群众的眼前，大做特做将铁杵磨成针的“秀”，引得传媒和公众的强烈关注，等到风头出尽声名赫赫之时，再趁人不备弄来一根针，同时再次召开新闻发布会，宣布大功告成，经过若干位中外专家的权威论证，已将铁杵磨成针，其品质符合ISO9000国际品质标准认证体系的要求，已获颁全球通行的证书，云云。一、组织文化的概念和特征1.组织文化的基本概念广义的文化：人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。狭义的文化：社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。组织文化：是处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。组织文化的涵义核心：组织价值观中心：以人为主体的人本文化管理方式：以柔性管理为主重要任务：增强群体的凝聚力

2.组织文化的特征与功能组织文化的特征形式的文化性；内容的综合性；功能的整合性；形成的自觉性；目的的实践性组织文化的功能导向功能；凝聚功能；整体功能；激励功能；调节与自我延续功能惠普从来不把“HPWay”挂在墙壁上，也很少大张旗鼓地进行张扬，但“HPWay”却能对惠普公司进行管理，也能让堂堂惠普大总裁普莱特全球访问时，从来不坐专机；甚至让中国惠普前总裁陈翼良说：“我不敢不尊重我的员工”。BACK二、组织文化的结构和内容（一）组织文化的结构1、潜层次的精神层这是组织文化中的核心主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观、道德观等。2、表层的制度系统制度层体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。它是组织文化核心潜层次与显现层之间的中间层，是虚体文化（意识形态）向实体文化转化的中介。3、显现层的组织文化载体物质层凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现。既包括组织整个物质和精神的活动过程，也包括组织实体的文化设备、设施等。（二）核心内容1、组织的价值观组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营和服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。2、组织精神组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。3、伦理规范从道德意义上考虑的，由社会向人们提供并应当遵守的行为准则，它通过社会舆论规范人们的行为。表层文化中介文化核心层文化组织文化表层文化中介文化深层文化物化文化

工作场所办公设备建筑设计造型布局社区环境生活环境1.制度文化

规章制度组织机构2.管理文化

管理水平管理机制3.生活文化

观念文化

组织目标组织宗旨组织精神价值标准组织道德团队归属组织精神组织理念组织价值观组织道德组织素质组织行为组织制度组织形象结构层次表现形态构成要素组织文化表层文化中介文化深层文化物化文化

工作场所办公设备建筑设计造型布局社区环境生活环境1.制度文化

规章制度组织机构2.管理文化

管理水平管理机制3.生活文化

观念文化

组织目标组织宗旨组织精神价值标准组织道德团队归属组织精神组织理念组织价值观组织道德组织素质组织行为组织制度组织形象结构层次表现形态构成要素BACK三、组织文化对管理职能的影响选择价值标准强化员工认同提炼定格巩固落实丰富发展反复修订组织文化的塑造写字楼里流传一个关于着装的笑话：IBM和微软谈判，为缓和气氛，IBM向微软学习，特意买了牛仔裤和T恤。没想到一见面，却发现微软员工特意穿上了西服，工整地打着领带。案例自我评估：哪一种组织文化最适合你？对下列陈述，根据你自己的感觉，在相应的答案上选择：1.我喜欢成为团队的一员并根据我对团队的贡献来评价我的绩效。

非常同意

同意

不肯定

不同意

非常不同意

2.个人的需要不应当为实现部门的目标作出妥协。

非常同意

同意

不肯定

不同意

非常不同意

3.我喜欢老板让我自由处置的工作。

非常同意

同意

不肯定不同意

非常不同意

4.我喜欢冒风险的激动贺刺激的体验。

非常同意

同意

不肯定不同意

非常不同意

5.人们不应违反规则。

非常同意

同意

不肯定不同意

非常不同意

6.资历在组织中应得到高度的酬报。

非常同意

同意

不肯定不同意

非常不同意

7.我崇尚权利。

非常同意

同意

不肯定不同意

非常不同意

8.一个人工作绩效差与他的努力程度无关。

非常同意

同意

不肯定不同意

非常不同意

9.我喜欢可预测的事情。

非常同意

同意

不肯定不同意

非常不同意

10.我宁愿自己的身份和地位来自于自己的职业的专长，而不是来自于雇佣我的组织。

非常同意

同意

不肯定

不同意

非常不同意

答案：

对于题目5，6，7和9，分数如下：

非常同意

=2同意=1不肯定=0

不同意

=－1非常不同意=－2

对于题目1，2，3，4，8和10，分数与此恰好相反（非常同意＝－2，等等）。加总你的全部得分，你的得分将落入＋20～－20的区间。你的得分意味着什么？你的得分越高（正），你越是对正规的、稳定的、规则导向的和结构化的文化感觉良好，这对应着处于稳定环境中的大公司和政府机构。负的得分表明你是更喜欢那种小型、创新、灵活、团队导向的文化，这种文化常见于研究单位和小型企业。BACK第三节组织对环境和文化的影响一、环境对组织的影响二、组织对环境的反应方式三、组织对环境的影响四、组织对文化的影响五、怎么改变和加强组织文化组织与环境是相互发生作用与影响的。首先是环境对组织的影响作用；但组织不能只是被动的适应环境，还应对环境产生反作用。组织与环境的互动关系一、环境对组织的影响环境对组织的影响表现为：1、外部环境是决定组织生存的先决条件；2、外部环境影响组织内部的各种管理活动；3、外部环境在一定程度上影响和制约着组织管理工作的质量和效益。环境对于组织的影响效应分为两个方面：有利影响不利影响二、组织对环境的反应方式1.消极反应负面反应：即企业决策人直接反对环境，因而与环境造成外界的冲突。中性反应：即企业决策者对环境因素毫无反映，忽视甚至完全无视这些因素的存在，这种反映方式具有潜在的危险性，最终可能因不适应环境而被淘汰。企业环境企业环境正面适应反应即企业决策者积极地参与环境、适应环境的变化。创新的反应即企业决策者面对不同的环境，在管理取向上作自发的、深思熟虑的、有创意的改变。企业

环境

环境企业2.积极反应三、组织对环境的影响对供应商,组织应避免供应来源的单一化,联系多家供应商可以避免停工待料的危险,而且能够造成供应商之间的相互竞争,为自己争取主动地位和有利条件。对竞争者,组织首先可采取价格竞争，也可以采取非价格竞争。对顾客,一是要提高产品质量并做好售后服务工作,以增强顾客对产品的信赖。二是要不断通过市场调查及时了解顾客需求变化以及对产品的反映,开发新产品满足市场需求。三是要使产品用途多样化,为自己的产品开辟新用途。四是要通过各种途径如广告、促销等巩固顾客的品牌忠实度,并努力开发新市场。对有关政府部门,往往可聘请有影响的专家或退职下来的前任官员做组织的顾问或咨询专家,发挥他们与政府部门的沟通作用或政策咨询作用。四、组织对文化的影响在以下条件大部分或全部存在的情况下，组织文化最易于发生变更。1.有严重危机出现2.领导班子换人3.组织年轻,且规模较小4.文化尚未得到广泛认可五、怎样改变和加强组织文化1.创始人和领导者的行动2.树立典范3.奖励制度的导向4.用人与开展组织社交活动BACK我为社会贡献些什么？企业除了利润再没有别的了吗？第四节社会责任与管理伦理

一、社会责任

二、管理伦理BACK一、社会责任所有者和管理者Stage4可持续发展阶段更广阔的社会Stage2信托人管理阶段组织内所有成员Stage3生活质量管理阶段具体环境中的各种构成LesserGreater管理者责任的演化社会责任Stage1利润最大化阶段1.组织社会责任的认识过程（演变）2.社会责任的定义当今的管理人员在管理实践中经常会遇到如下问题：是否为慈善事业出力？是否以及怎样保护自然环境？是否到人权状况较差的国家投资？……如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的。根据企业对经营自律和社会责任的态度、认知程度及其履行的范围与方式，企业承担社会责任的水平分为三个层次：

社会义务：是一个组织承担其经济和法律责任的义务。社会义务是三者中最基础的一个方面。社会响应：是指一个组织适应社会状况变化的能力。目的是通过某种行为来满足某种社会需要，由社会准则引导，社会准则为管理者提供决策指南。

社会责任：是指组织在追逐自身利益的同时，对社会所需承担的相应义务——维护并提高整个社会的福利水平。它是指组织所应尽的一种实现社会长远目标的义务，这种义务与法律和经济效益的要求无关，但与组织的道德伦理观有密切联系。

（一）按性质分：企业的社会责任可分为经济责任、文化责任、教育责任、环境责任

（二）按对象分：对环境的责任、对消费者的责任、对员工的责任、对投资者的责任、对竞争者的责任（行业自律）、关心社会公益的责任企业社会责任的内容3.影响组织承担社会责任的因素消极因素股东权益行为衡量成本问题权利过大积极因素公众形象长期利润组织系统规范行为

社会责任：经济绩效：企业发展成本提高营销活动利润减少声誉提高股东质问

4.社会责任和经济绩效承担社会责任是否会降低一个组织的经济绩效案例2：捐款门王老吉07年销售额50亿，捐款数一亿言论：要捐就捐一个亿，要和就喝王老吉“封杀王老吉”:作为中国民营企业的王老吉,一下就捐款一个亿,真的太狠了,网友一致认为:不能在让王老吉的凉茶出现在超市的货架上,见一罐买一罐,坚决买空王老吉的凉茶。利润取向是否与企业从事各种社会活动相矛盾？万科07年销售额460亿，捐款数200万言论：二百万已尽到企业责任，员工捐款以十元为上限“号召”不买万科的房子和股票，让万科在这次地震中“坍塌”。5.社会责任的限度组织的特殊任务组织的实际能力组织的职权BACK

管理人员的首要职责是对他所服务的机构负责。组织承担社会责任时需考虑的限制因素：二、管理伦理

1.管理伦理的定义管理伦理观即指在管理领域内所涉及的是非规则和准则一个组织的管理伦理观能较为清晰地反映出在该组织文化中所蕴藏的价值观、态度、信念、语言以及行为模式等。管理伦理既是一个个人行为问题，同时也是一个组织行为问题。案例：南京冠生园---霉变的月饼南京冠生园是我国食品行业的名牌企业，２００１年８月，这家企业因为将隔年霉变的月饼加工成新月饼销售，在新闻曝光后被市场视为过街老鼠，人人喊打，并因此导致企业的垮台。

【案例】Ｍｏｔｏｒｏｌａ的报账程序

前提：年初预算。

把自己发生的票据填好，封好，扔到箱子里（专门的箱子），不用主管签字，财务核一下是真的票据，下个月自动把钱划到你的账上。这时，你是不是觉得很奇怪，不需要主管或者别的领导审核吗？其实这就是对人保持不变的尊重。摩托罗拉公司这样做，没有人会投机取巧？这就需要高尚的操守来约束。你今天偷报100，明天偷报200，后天偷报1000，你可以这么做，但是在摩托罗拉一年有两次审计，一旦你被发现道德存在问题，只有两个字：走人，哪怕是一分钱，因为你不是多拿了一分钱的问题，而是你损害了企业的道德，这就叫做坚持高尚的职业操守。2.四种伦理观

“管理伦理”成为一个既具有学科交叉性质，又具有前沿开放性质的重要概念，并成为当代管理理论研究中的一个世界性课题。功利观权利观公平观契约观伦理观功利观观点：决策要完全依据其后果或结果做出其目标是为尽可能多的人谋求尽可能多的利益评价：一方面，功利主义对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化的目标另一方面，它会造成资源配置的扭曲导致一些利益相关者的权利被忽视72权利观观点：决策要在尊重和保护个人基本权利（如隐私权、言论自由权和游行自由权等）的前提下做出。评价：保护了个人的基本权利容易在组织中会产生对生产率和效率不利的工作氛围观点：管理者按公平的原则行事评价：它保护了弱势群体的利益可能不利于培养员工的风险意识和创新精神公平观评价：这种商业道德观与其他三种的区别在于它要求管理者考察各行业和各公司现有的道德准则，从而决定什么是对的、什么是错的契约观观点：主张把实证和规范两种方法并入到商业道德中综合了两种“契约”：适用于社会公众的一般契约，这种契约规定了做生意的程序；适用于特定社团里的成员的特殊契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。

1982年当强生遭遇“泰诺”危机时，当时在芝加哥有7人死亡，有证据不是因为产品质量问题，而是有不是强生公司的人对泰诺药瓶动了手脚，在药里参入了氰化物，而强生公司立即回收了全部所有泰诺胶囊，费用达亿元，并警告大众处理这个问题，当时<<华盛顿邮报>>报道这个危机时写到:”强生公司成功地向大众显示,它愿意不计成本,为所当为”为何强生如此去做,因为其价值主张，而这样的价值主张让强生活得了百年的成长！道德困境道德发展阶段调节者道德行为或非道德行为个人特征问题强度结构变量组织文化3.管理伦理的影响因素

（１）道德发展阶段层次阶段前惯例层次（原始水平）只受个人利益的影响。决策的依据是本人利益，这种利益是由不同行为方式带来的奖赏和惩罚决定的1.遵守规则以避免受到物质惩罚2.只在符合你的直接利益时才遵守规则惯例层次（传统水平）受他人期望的影响。包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对期望的一般感觉3.做你周围的人所期望的事4.通过履行你允诺的义务来维持平常秩序原则层次（原则水平）受个人用来辨别是非的道德准则的影响。这些准则可以与社会的规则或法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致5.尊重他人的权利。在自身价值观和权利的选择上，置多数人的意见于不顾6.遵守自己选择的道德准则，即使这些准则是违背法律的道德发展的三个层次：最低层次——前惯例层次：个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断中间层次——惯例层次：道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望最高层次——原则层次：个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则有关道德发展阶段研究表明：（1）人们渐进地通过这六个阶段，而不能跨越（2）道德发展可能中断，可能停留于任何一个阶段（3）多数成年人的道德发展处于第4阶段（２）个人特征自我强度：度量一个人的信念强度一个人的自我强度越高，克制冲动并遵守其信念的可能性越大自我强度高的管理者道德判断和道德行为会更加一致控制中心：度量人们在多大程度上是自己命运的主宰具有内在控制中心的人认为他们控制着自己的命运，而具有外在控制中心的人则认为命运由运气和机会决定具有内在控制中心的人更可能对后果负责，并依赖自己内在的是非标准指导行为具有内在控制中心的管理者的道德判断和道德行为更加一致（３）结构变量组织文化的内容和强度也会影响道德行为最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强控制能力，以及具有承受风险和冲突能力的组织文化在弱组织文化中，管理者可能以亚文化准则作为行动指南（４）组织文化好的组织结构有助于管理者道德行为的产生。模糊程度最低，并时刻提醒管理者什么是“道德”的结构有可能促进道德行为的产生正式规章制度可以降低模糊程度（５）问题强度决定问题强度的影响因素：某种道德行为造成的伤害（或利益）有多大？有多少人认为这种行为是邪恶的（或善良的）？行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利益）的可能性有多大？行为后果的出现需要多长时间？你觉得行为的受害者（或受益者）与你（在社会上、心理上或身体上）挨得多近？道德行为对有关人员的影响的集中程度如何？制定明确的伦理准则招聘道德素质高的员工建立完善的绩效评价体系高层管理者的榜样作用建立明确可行的工作目标定期的道理培训提升员工道德修养的途径4.提升员工道德修养的途径BACK案例1：RMI公司

RMI公司是美国钢铁公司和国民酿酒公司下属的一家子公司，设在俄亥俄州的奈尔斯，生产钛质产品，工人人数超过2000人。多年来，公司不景气，生产率低下，利润微薄。但在最近五年，它却取得了引人注目的成功。公司的变化是从“大个子吉姆”被任命为公司总经理时开始的。此人原是一名职业足球运动员、克利夫兰市一球队的队长。他来公司后，推行以人为中心的生产率改进计划，《华尔街日报》把他的计划说成是：“不折不扣的老一套，是矫揉造作、大堆口号、广结善缘、逢人就笑的大杂烩”。他的工厂里遍贴着这类标语：“人若板着脸，你以笑脸迎”，“不爱那一行，断难有成就”，等等，标语上全签上“大个子吉姆”的大名。事情就这么简单。公司的标志就是一张满面春风的笑脸，无论是在厂房的正墙上、厂内的标示牌上、还是使用的文具上或工人的安全帽上都有。“大个子吉姆”大部分时间都开着一辆小车在厂里视察，跟工人们招手、开玩笑直呼其名，亲昵极了。他还花不少时间同工会搞好关系，让工会参加他的会议，让工会了解厂里在干什么，当地工会主席对他大为赞赏。这样做的结果是，过去三年，他几乎未花更多的投资，却使生产率几乎提高了80%。他手里的工会投诉案件，从他接手工厂前的约300件降到现在的20件左右。他的用户（如诺思罗普飞机公司）说：“大个子吉姆”无非就是对他的用户和职工们表示高度关怀罢了。分析问题：1.你认为“大个子吉姆”所推行的是否为一种新的公司文化？其主要内容是什么？2.“大个子吉姆”推行的公司文化何以能使公司取得巨大成功？

参考答案：

1.“大个子吉姆”在RIM公司推行的正是一种新的组织文化，其主要内容包括：管理要以人为中心，管理者要关心人、尊重人，人们要想到尊重、和谐共处，与工会要搞好关系、友好相处，营造良好的人际关系以发挥组织文化对员工的持久激励作用等等。

2.新的组织文化之所以能使公司取巨大成功，原因在于它充分发挥了对员工的激励、协调和自我约束等正面作用。人际关系改善了，员工的心情就舒畅了，干活就有劲了，生产率也就上升了，企业的效益就能够得到改善。用我们的话来说，这就是“精神转化为物质”的生动例证。BACK打牌游戏-合同执行决策模拟

在自由市场中，甲乙两家公司在年初达成了进行六笔交易的意向合同（仅此六笔）。各小组受公司股东之托与对手自主开展这一年的交易。该合同的真实交易过程以甲乙双方打出红黑牌为模拟，出红牌代表友善行为（如：物美价廉，优质服务），出黑牌代表存在恶意行为（如：质次价高，霸王条款），红黑牌均允许打出，每家公司打出什么颜色的牌没有限制。在这一年履行意向合同的过程中，双方遵循以下的规则：六笔交易逐笔进行，做完一笔再做下一笔，各组从交易中获得收益；每一次交易双方在裁判监督下同时出牌，若双方均为红牌，则各得利润30万元，若双方均为黑牌，则双方各亏20万元，若一方为红一方为黑，则红方亏50万元，黑方得50万元。其中第3轮损益值加倍（×2），第6轮损益值加两倍（×4）。在规定时间未完成交易，余下合同每笔罚10万元，由责任组付给对手（如双方均有责任，则罚款充公）。各方每一次出什么牌，由各方自主决策，按最终结果产生一名优胜者。甲乙双方的任何决策均要遵守本规则，并且要符合课堂条件要求，凡是不符