公司治理与内部环境 第九章 控制活动

第九章控制活动1了解业务流程控制及控制活动的种类熟悉控制活动的内容掌握控制活动的基本原理并能结合风险应对策略，综合运用控制程序，对各种业务和事项实施有效控制

教学目标2控制活动的基本原理及种类

控制活动的内容

业务流程控制

目录引例：分粥原理—合理程序Vs公平与效率3第一节控制活动的基本原理及种类4COSO92：是指所确认的风险采取必要措施，以保证单位目标实现的政策与程序。政策：应该做什么。程序：应该怎么做。政策是程序的基础，程序就是政策的执行。如何保证有效、高效使用资源？管理资源是目的流程管理是手段在流程设关键控制点一、控制活动的基本原理资源活动流程被使用通过5一、控制活动的基本原理预算作业请购作业确定供应商签定合同发出订单运输验收作业合格？入库检查监督与分析付款作业紧急采购资产管理流程违背合约作业是否一般采购业务流程控制图销售业务流程采购业务流程采购作业验收作业6一、控制活动的基本原理控制活动职务分离适当授权文件记录实物控制业绩分析控制活动职务分离授权批准会计系统运营分析绩效考评财产保护预算控制《基本规范》控制行为7要素COSO92控制行为5要素7一、控制活动的基本原理COSO基本规范充分的职务分离不相容职务分离控制交易与业务行为的适当授权授权审批控制充分的文件与记录会计系统控制对资产及记录的物理接触控制财产保护控制预算控制绩效分析运营分析控制绩效考评控制

COSO报告与基本规范控制程序的比较

8按控制内容分为一般控制和应用控制一般控制是指对企业经营活动赖以进行的内部环境所实施的总体控制应用控制是指直接作用于企业生产经营业务活动的具体控制按控制地位分为主导性控制和补偿性控制主导性控制是指为实现某项控制目标而首先实施的控制补偿性控制就是针对某些环节的不足或缺陷而采取的控制措施按控制功能分为预防性控制和发现性控制如何能够在一开始就防止错弊的发生如果错弊仍然发生，如何查明按控制时序分为原因控制、过程控制和结果控制二、控制活动的种类案例：“扁鹊兄弟”的启示

9第二节控制活动的内容10不相容职务分离的含义不相容职务是指那些不能由一个人兼任，否则既可弄虚作假，又能掩盖其舞弊行为的职务“四只眼”原则或双人控制原则两个假设不相容职务分离的内容不相容职务分离控制程序

一、不相容职务分离控制授权批准业务经办稽核检查财产保管会计记录组织不相容岗位不相容11授权审批的含义

授权是对一般交易或特殊交易的政策性制度决策，审批是对公司授权制度的具体执行，表现形式为签字授权审批的形式

常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。特别授权是一种临时性的，通常是一次有效授权审批的体系与原则

二、授权审批控制案例杜邦公司：从集权到分权三角制衡原理12会计系统控制是与保护财产安全的企业会计责任及会计记录可靠性有关的组织、计划、程序、方法，是企业所有业务活动价值结果的终点会计系统控制的目标财产安全、会计信息的真实完整以及财务活动的合法性会计系统控制的内容会计凭证填制、会计账簿登记、会计报告编制、会计机构和人员设置三、会计系统控制

案例：没有良好的制度好人也会变坏13(1)物资采购申请由仓库提出，填写一份“请购单”，交供销科审批。(2)供销科根据采购计划，对“请购单”进行审批。若与计划不符，则要单独请总经理批准。(3)决定采购的物资，由供销科填写一式二联的“订货单”，其中一联供销科留存；另一联由采购员交供货单位，并与供货单位协商采购并签订购货合同。(4)购货合同的正本留供销科并与“订货单”核对；购货合同的副本分别转交仓库、财务科，以备他们将来查考。(5)采购来的物资运抵仓库，由仓库保管员验收入库。验收时，将运抵的物资与采购合同副本、供货单位发来的“发运单”相互核对，然后填写一式三份的“验收单”。“验收单”一联仓库留存，作为登记物资明细账的依据；一联转送供销科；一联转送财务科。(6)供销科接到“验收单”后，将“验收单”与采购合同副本、供货单位发来的发货票、其他银行结算凭证相核对，以确定此次采购业务的完成情况。(7)财务科接到“验收单”后，由主管物资核算的会计，将“验收单”与采购合同副本、供货单位发来的发货票、其他银行结算凭证相核对。若相符合，如数支付货款；若不符，则拒付货款。(8)财务科的物资明细账，定期与仓库的物资明细账相互核对。要求：根据上述资料，分别指出该企业控制强点与弱点，并提出的改进意见。案例：某企业采购业务流程14案例：某企业采购业务流程仓库总经理请购单供销科财务科供货单位订货单请购单与计划不符与计划相符验收单验收单采购合同采购合同采购合同验收单核对发运单、合同核对合同、发票、银行凭证核对合同、发票、银行凭证物资明细账物资明细账15案例：某企业采购业务流程仓库总经理供销科财务科供货单位订货单与计划不符验收单验收单采购合同采购合同验收单物资明细账付款凭单计划科核对发运单、合同核对合同、发票、银行凭证核对合同、发票、银行凭证请购单请购单请购单采购合同采购合同付款依据证明业务完成物资明细账物资明细账16限制接近控制定期盘点控制记录保护控制财产保险控制

四、财产保护控制

案例：宝马失踪，家贼难防

可口可乐VS百事可乐控制程度与控制净效用（平衡状态）17企业控制制度的核心，与所有制度和行为有关，是企业经营活动价值控制的起点。其功能为，可从资源投入角度在第一时点控制全部业务活动的开展与资源的投入。预算编制控制预算执行控制预算调整控制预算分析与考核控制五、预算控制授权常规授权特别授权既定的程序、原则制度计划预算日常经营管理活动特殊情况特定条件非日常、非既定如：离岗18运营分析控制要求企业建立运营情况分析制度，经理层应当综合运用生产、购销、投资、筹资、财务等方面的信息，通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法，定期开展运营情况分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。明确分析对象收集充分的信息选择适当的分析方法

六、运营分析控制

分析过去和现状发现问题查找原因解决问题改善现状营运分析的基本流程

19绩效考评控制要求企业建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。绩效考评指标业绩考评指标、能力考评指标、态度考评指标绩效考评主体绩效考评的类型上级考评、专业机构考评、自我考评七、绩效考评控制

20合同控制是企业经营管理的一项重要内容，也是企业依法经营、依法维护自身合法权益的一个重要方面。合同的签署合同的履行合同的评估

八、合同控制21第三节业务流程控制22资金活动采购业务资产管理销售业务研究与开发工程项目担保业务业务外包财务报告一、控制活动类业务流程23资金活动资金活动是指企业筹资、投资和资金营运等活动的总称。资金是企业生产经营循环的血液，是企业生存和发展的基础，决定着企业的竞争能力和可持续发展能力。企业资金活动中可能存在的风险无一不是重要风险，一旦转变为现实，危害重大。一、控制活动类业务流程24一、控制活动类业务流程筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资企业投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇资金调度不合理、营运不畅资金活动管控不严•企业筹资成本过高或债务危机•资金链断裂或资金使用效益低下•企业陷入财务困境或资金冗余

•资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈资金活动的主要风险25资金活动管控措施根据筹资目标和规划，结合年度全面预算，拟订筹资方案，并对筹资方案进行科学论证；重大筹资方案应当形成可行性研究报告，全面反映风险评估情况。审批后的筹资方案，严格按照规定权限和程序筹集资金。严格按照筹资方案确定的用途使用资金，防止资金挪用；确需改变资金用途的，应当履行相应的审批程序。加强债务偿还和股利支付环节的管理，对偿还本息和支付股利等作出适当安排，防止发生违约风险，导致诉讼损失。根据投资目标和规划，合理安排资金投放结构，科学确定投资项目，拟订投资方案，重点关注投资项目的收益和风险；选择投资项目应当突出主业，谨慎从事衍生金融产品等高风险投资。一、控制活动类业务流程26资金活动管控措施严格控制并购风险，重点关注并购对象的隐性债务、承诺事项、可持续发展能力、员工状况及其与本企业治理层及管理层的关联关系，合理确定支付对价，确保实现并购目标。严格投资方案的可行性研究，并按照规定的权限和程序对投资项目进行决策审批；审批后，与被投资方签订投资合同或协议，明确出资时间、金额、方式、双方权利义务和违约责任等内容。加强投资收回和处置环节的控制；对于到期无法收回的投资，应当建立责任追究制度。应当加强对资金营运全过程的管理，统筹协调内部各机构在生产经营过程中的资金需求，切实做好资金在采购、生产、销售等各环节的综合平衡，实现资金营运的良性循环，提升资金营运效率。一、控制活动类业务流程27资金活动案例第一百货与华联商厦合并（2003.4）决策过程不到20分钟零售上市公司第1、2名合并百联集团2008年排名第3名IBM全面解决方案的解决者联想并购IBM：协同效应(市场\销售渠道\品牌\财务)战略效应(高端与中低端产品的互补性)一、控制活动类业务流程28资金活动案例分析2009年6月，B公司董事长谭某经朋友介绍认识了自称是境外甲金融投资公司(以下简称甲公司)总经理的廖某，双方约定，由B公司向甲公司投人1000万元用于投资，期限1年，收益率20％。考虑到这项投资能给本公司带来巨额回报，为避免错失良机，谭某指令财会部先将1000万元资金汇往甲公司，之后再向董事会补办报批手续、补签投资协议。财会部汇出资金后向对方核实是否收到汇款时却始终找不到廖某。后经查实，甲公司纯系子虚乌有。一、控制活动类业务流程29资金活动案例分析2008年5月，该子公司开工建设职工活动中心，2009年6月份完工。工程原定总投资3500万元，决算金额为3950万元。据查，该工程由该子公司工会提出申请，由工会有关人员进行可行性研究，经该子公司董事会审批同意并授权由工会主席张某具体负责工程项目的实施和对工程价款支付的审批。随后，张某私