自考人力资源管理一重点笔记打印版

绪论第一节人力资源的概念和特点从内涵上看，人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动实力的人们的总和。包括数量和质量特点：1，不可剥夺性（最根本的特征）2，时代性3，时效性4，生物性5，能动性6，再生性7，增值性人力资源管理的概念宏观人力资源管理：是对一个国家或地区的人力资源实施的管理是指在全社会的范围内，对人力资源的支配,配置,开发和运用的过程微观人力资源管理：指的是特定组织的人力资源管理，包括企业,事业单位,政府部门和其他公共部门等各种类型的组织微观人力资源管理是探讨组织中人与人之间的关系调整,事与事之间的关系协调以及人与事之间的匹配适应，以调动人力资源主动性，发挥人力资源潜能，提高人员工作效率，使得人尽其才，事得其人，人事适宜，最终实现组织目标的理论,方法,工具和技术的统称人力资源管理的目标与功能目标：1，建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的2，通过人与人，事与事，人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系,文化体系协同发展的目的3，通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织的目标组织目标的达成与组织战略的实现是人力资源管理活动的最终目标功能：获得,整合,保持,开发,限制与调整人力资源管理的活动领域工作分析与工作设计人力资源规划（具有先导性和战略性，处于核心地位）招募与甄选培训与开发绩效考核薪资结构,奖金与福利人力资源管理的模式产业模式（20世纪50年代）投资模式（20世纪60-70年代）参与模式（20世纪80-90年代）高敏捷性模式（20世纪90年代后）第二节人力资源管理的发展阶段初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心这一时期人力资源管理的理论来源是早期的工业心理学和以泰勒为代表的古典科学管理学派人事管理阶段：以工作为中心这一时期人力资源管理借助于心理学的探讨方法和探讨结果，强调的是人对工作的适应人力资源管理阶段：人与工作的相互适应战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度人力资源战略的类型积累型战略：即用长远观点看待人力资源管理，留意人才的培训，通过甄选来获得合适的人才，以终身雇佣为原则，以公允原则对待员工，员工晋升速度慢效用型战略：即用短期的观点来看待人力资源管理，较少供应培训帮助型战略：介于积累型与效用型之间，个人不仅须要具备技术性的实力，同时在同事间有良好的人际关系人力资源战略的特征人力资源战略提出总体方向，包括各种方案或者活动支配，涉及多种职能，有时时限会超过一年人力资源战略提出实现企业战略的行动支配的焦点人力资源战略与其他企业中的战略一样，一般也要经过自上而下或自下而上的方式来制定人力资源战略与企业战略的关系类型：整体型，双向型,独立型第三节人力资源管理面临的现实挑战经济全球化的冲击多元文化的融合与冲突信息技术的全面渗透人才的激烈争夺人力资源管理的发展趋势人力资源管理全面参与组织的战略管理过程人力资源管理中事务性职能的外包与人才租赁直线管理部门担当人力资源管理的职责政府部门与人力资源管理方式渐趋一样三人力资源管理者所应具备的实力：经营实力,专业技术知识与实力,变革管理实力,综合实力第二章工作分析第一节泰罗的工作探讨是系统性的视察与分析，他对工作分析探讨的主要贡献是：找寻最佳的工作方法采纳物质刺激维持工人的主动性基本概念工作分析的基本概念分两大部分：第一部分即个人层面的相关概念：要素,任务,职责,职位,职务,职业,职业生涯第二部分即组织层面的相关概念：职级——指同一职系中繁简难易程度,责任轻重大小及任职条件特别相像的全部职位的集合职等——指不同职系之间，繁简难易程度,责任轻重大小及任职条件特别相像的全部职位的集合工作分析的定义工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应当担当的职责以及担当该项工作须要的任职资格等方面的信息，工作分析最终产出表现为职位说明书（包括工作描述与工作范围）工作分析的定义从三个方面进行：工作分析是一个过程这里的信息主要围绕两个方面，一是关于工作本身的描述，二是关于任职资格方面的内容工作分析的最终产出为职位说明书，采纳书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容工作分析的八要素：whowhatwhomwhywhenwherehowhowmuch工作分析的功用工作分析的意义体现在五个方面：为人力资源管理各项功能决策供应基础通过对人员实力,特性等条件的分析达到“人尽其才“的效果通过对工作职责,工作流程的分析，达到“才尽其职“的效果通过对工作环境,工作设备的分析，使人与物相互协作，相互协调科学评估员工的绩效，有效地激励员工工作分析的作用：人力资源规划聘请与甄选员工的任用与配置培训绩效评估薪酬设计职业生涯设计工作分析原则：目的原则,职位原则,参与原则,经济原则,系统原则,动态原则第二节一工作分析方法工作分析的方法主要是指工作信息的收集方法，工作分析的内容取决于工作分析的目的与用途收集工作信息的基本方法：视察法：工作人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，视察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字或图表,图像等形式记录下来，以收集工作信息的方法适用于工作过程和工作结果简单视察的工作。一般应用于标准化,周期短并且以体力活动为主的工作需留意的原则：稳定,信任,隐藏,详尽,代表性,沟通原则访谈法：通过分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息的方法，可以采纳一对一的形式，也可以采纳集体访谈的形式需把握的原则：敬重,互动,倾听原则优点：对生理特征的分析特别有效，简单直接从员工处获得较为具体的信息，可以与任职者进行双向沟通，可以较深了解，用以推断信息可信度缺点：有可能会扭曲信息，耗时多，成本高问卷法：指组织相关人员以书面形式回答有关职位问题的调查方法优点：四平八稳，在短时间内收集尽可能多的信息，规范化，数量化，适用于计算机对结果进行统计分析，成本低，工作人员简单接受缺点：在于问题事先已确定，调查难深化，设计质量难保证，对任职人员的知识水平要求高，不易唤起调查对象的爱好写实法：通过对实际工作内容与过程的照实记录，达到工作分析目的的一种方法分为：工作日志法,主管人员分析法参与法：指由工作分析人员亲自参与工作活动，了解工作的方方面面，从中获得工作分析资料的过程三工作分析流程打算阶段：获得管理层的核准,取得员工的信任,建立工作分析小组,明确工作分析的总目标和总任务,明确工作分析的目的,明确分析对象,建立良好的工作关系收集信息阶段：选择信息来源,选择收集信息的方法和系统,确定收集信息的原则,确定收集信息的内容（工作活动信息,工作中人的行为信息,工作中所运用的工具信息,工作的绩效标准信息,工作背景信息,对工作人员的要求信息）分析阶段（核心部分）：工作名称分析,工作规范分析,工作环境分析,从事工作条件分析（工作知识,智力要求,娴熟及精确度,阅历,教化与训练,身体要求,工作胜任实力）描述阶段运用阶段：培训运用工作分析结果的人员,依据工作分析的结果制定各种具体的应用文件反馈与调整阶段三，结构化工作分析方法最大特点是可以利用计算机对工作的信息进行定量分析职位分析问卷法（PAQ）:由麦考密克,珍纳尔与查姆设计的职位分析问卷的项目：由194个项目或职位要素构成，分为6个大方面：信息输入,心理过程,工作输出,人际活动,工作情景与职务关系,其他方面职位分析问卷法的优点：依据五个基本事域将工作进行排序，并且供应了一种量化的分数依次基本事域：是否有决策/沟通/社会方面的责任,是否执行娴熟的技能性活动,是否伴随有相应的身体活动,是否操作汽车/设备,是否须要对信息进行加工缺点：职位行为的共同属性使得任务之间的差异比较模糊，问卷的运用范围产生限制，只有具备大学文化水平的才能理解其中的项目美国劳工部工作分析程序目的在于找到一种能够对不同工作进行量化并划分等级的方法核心是对于每一项工作都依据任职者和信息，人,物这三者之间的关系来进行等级划分分析程序的结果是一张汇总表，包括工作名称,所处行业,标准产业分类代码及名称,工作简述,对所担当工作的等级评价,对工人实力要求评价功能性工作分析法（以劳工部工作分析程序为基础）与劳工部工作分析程序的区分在于：功能性工作分析法不仅仅是依据信息,人,物三个方面对工作进行分类，在对工作进行分类时还考虑四个因素：在执行工作时须要得到多大程序的指导在执行工作时须要运用的推理和推断实力应达到什么程度完成工作所须要具备的数学实力有多高执行工作时所要求的口头及语言表达如何第三节工作分析的产出工作分析结果体现为职位说明书工作说明书——以“工作“为主角工作规范——以担当某工作的“员工”为主角工作说明书主要对某一职位或岗位工作职责的说明，同时也包括职位信息,工作联系,工作环境条件等方面内容工作说明书包含的内容：工作的基本资料,工作任务概要,工具,材料,技术和方法,指导和限制,任务/行为,环境,补充信息工作说明书的编制须要留意的问题：获得最高管理层的支持明确工作说明书对管理的重要性工作说明书应当清晰明确,具体且简单工作说明书必需随组织机构的变化而不断更新二。工作规范指为了完成某项特定工作所必需具备的知识,技能,实力以及其他的一些特性特征（KSAOs）的目录清单主要作用：人力资源规划,同等就业机会,绩效评估,聘请甄选,薪酬,培训和发展三．职位说明书包含的内容：职位基本信息,职位设置目的,在组织中的位置,工作职责,衡量指标,工作环境与条件,任职资格标准第四节工作设计工作轮换（交叉培训法）在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他轮换到同一水平，技术要求相近的另一个岗位上去的方法优点：削减员工枯燥感，激发员工工作的主动性，提高员工自身竞争力，增加员工对自己最终成果的相识，能给企业带来很大好处缺点：使培训费用上升，影响到组织的现有生产力，员工须要重新适应和调整自己与四周人的关系，要管理人员付出很多精力来处理这些人际关系的问题二，工作扩大化即横向工作扩展，就是通过增加员工的工作数量，丰富工作内容，从而使得工作本身变得多样化优点：提高员工的工作效率，提高了员工的工作满足度和改善了工作质量缺点：导致工资支出和设备检查费用的增加三，工作丰富化即工作内容的纵向发展，是对工作内容和责任层次的根本改变，旨在向工人供应更具挑战性的工作，是对工作责任的垂直深化任务组合：尽可能把独立的和不同的工作合成一个整体，可以增加技术的多样性和任务的同一性建构自然的工作单元：尽可能让集体工作构成一个完整的和有意义的整体，可依据地理位置，产品或生产线，业务或顾客来划分，可增加员工的“主人翁意识”建立员工—客户关系：使生产者及其产品的运用者相联系。提高员工的技能多样性，自主性以及反馈程度纵向的工作负荷：尽可能地给生产者支配,参与,限制自己工作权力，增加员工工作自主性开通信息反馈渠道：尽可能让生产者获知更多的有关生产结果的信息，如成本,质量,产量,组织结构,消费费者的报怨等。进而提高工作质量和提高工作效率第二章。人力资源规划第一节人力资源规划起着基础性和指导性的作用，是人力资源管理全部活动的基础和起点人力资源规划的概念20世纪初，人力资源规划的关注点主要集中在生产工人，如何提高工人的生产效率第二次世界大战期间及以后很长一段时间内，亲密关注如何获得高水平管理人员20世纪60年代，人力资源规划的重点放在人才的供求平衡上，尤其是管理人员，专业技术人员的供求平衡20世纪80年代，人力资源规划强调管理接班人支配，人员精简支配，组织再造与兼并/收购，更加留意实效，将人力资源规划与组织战略结合起来的方法开始投入运用人力资源规划的定义：广义上，人力资源规划就是“依据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动”狭义上，人力资源规划是指依据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预料组织对人力资源的需求和供应状况，并据此制定出相应的支配和方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量,质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求包含的三个含义：人力资源规划的制定依据是组织的战略目标和外部环境保证人力资源与将来组织发展各阶段的动态适应人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益人力资源规划的目标：人力资源规划的总体目标是尽可能有效的配置人力资源，为实现组织目标服务获得并保持肯定数量的具备特定技能,知识结构和实力的人员充分利用现有人力资源，为人力资源管理的其它各项工作，如聘请,培训和开发等供应良好的基础能够预料组织中潜在的人员过剩或人力不足，并且在供求失衡发生之前，调整组织人力资源需求，从而削减人力资源管理方面的支出与组织中的业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化业务规划供应支持建设一支训练有素，运作敏捷的劳动力队伍，增加组织适应未知环境的实力，为实现组织的战略目标供应保障削减组织在关键技术环节对外部聘请的依靠性，唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的相识人力资源规划应解决的基本问题：组织的人力资源现状,数量,质量,结构组织为实现战略目标对人力资源的要求如何进行人力资源的预料如何来弥补组织人力资源志向与现状之间的差距三人力资源规划的作用1，人力资源规划是组织战略规划的核心部分(组织战略规划包括：人力资源规划,财务规划,产品规划,市场规划等)2，人力资源规划是组织适应动态发展须要的重要条件3，人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据人力资源规划有助于限制人工成本人力资源规划有助于调动员工的主动性第二节一，人力资源规划的内容：分长期,中期,短期规划组织的人力资源规划分两个层次：总体规划和具体规划总体规划：指支配期内人力资源管理的总原则,总方针,总目标,总体实施步骤和总体预算支配具体规划：是总体规划的绽开和时空具体化，每一项具体支配也都是由目标,任务,政策,步骤和预算等部分构成，从不同方面保证人力资源规划的实现岗位职务规划——包括组织的结构设计，职位设置，职位描述和任职资格要求等内容，旨在解决组织定岗定编的问题人员配置规划——包括组织中每个职务的人员数量，职务变动以及职务人员空缺等内容（人力资源规划,晋升规划,调配规划,聘请规划,退休解聘规划）人员补充规划教化培训规划薪酬激励规划职业生涯规划（个人层次的职业生涯与组织层次的职业生涯）二，制定人力资源规划的原则兼顾性原则合法性原则实效性原则发展性原则（以组织获得可持续发展的生命力为目的）三人力资源规划的流程1人力资源规划的分析阶段：①对组织的内外部环境进行分析（内部：战略目标/各项经营活动外部：劳动力市场的供求/相关政策法规）②分析组织现有人力资源状况2人力资源规划的制定阶段：①预料人力资源需求②预料人力资源供应③制定人力资源供求平衡政策④制定人力资源的各项规划（岗位职务规划,人员配置规划,人员补充规划,教化培训规划,薪酬激励规划,职业生涯规划）3人力资源规划的评估阶段（包括人力资源规划的调整与评估）第三节人力资源需求预料人力资源需求预料，是指人力资源主管依据组织的战略目标,发展规划和工作任务，在综合考虑了各种因素的影响后，对组织将来人力资源的数量,质量和时间进行估计的活动影响组织人力资源需求的因素：组织外部环境因素组织内部因素人力资源自身因素（退休,辞职,人员数量,合同期满后,死亡,休假人数）人力资源需求的程序：现实人力资源需求：依据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置进行人力资源盘点，统计出人员的缺编,超编及是否符合职务资格需求就上述统计结论与管理者进行探讨,修正统计结果，统计结果为现实人力资源需求将来人力资源需求：依据组织发展规划，确定各部门的工作量依据工作量的增长状况，确定各部门还需增加的职务及人数，并统计汇总将来流失人力资源预料：对预料期内退休的人员进行统计依据历史数据对将来可能发生的离职状况进行预料将统计和预料结果进行汇总人力资源需求的预料方法：德尔菲法——美国兰德公司于20世纪50年代独创，又叫专家评估法。是一种定性预料技术，一般采纳问卷调查的方式工作步骤：预料筹划工作，首轮预料工作，反复预料工作，表述预料结果阅历推断法——即管理人员凭借自己的阅历，依据组织过去几年的人力资源需求状况和自己认为将来可能会发生变化的因素，来对组织的人员需求进行估计和预料可能会发生变化的因素：组织确定提高产品质量或服务质量，或确定进入新市场；技术变更或管理变革导致生产率的提高；可能获得新的财力资源。趋势分析法——就是通过分析组织在过去若干年中的雇佣趋势，以此来预料组织将来的人员需求比率分析法——依据某种可变指标与所需人数之间的比例关系进行预料的方法比例的大小通常来源于组织的历史数据或本行业的阅历数据以及国家颁布的行业标准散点分析法——该方法借助于散点图，即把组织经济活动中的某种变量与人数之间的关系和变化趋势表示出来，假如二者之间存在相关关系，则可依据将来组织业务活动量的估计值来预料相关的人员需求量回来预料法——是一种定量预料技术，这种方法通过建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系，依据影响因素的变化来推想人力资源需求量的变化计算机预料法二人力资源供应预料人力资源供应预料，是指对组织将来一段时期中内,外部种类人力资源补充来源状况进行预料的过程影响人力资源供应的因素：地区性因素（组织所在地区的就业水平,就业观念和邻近地区的人口密度,科技文化教化水平,人力资源供应状况,对人们的吸引力,住房,交通,生活条件）全国性因素（全国劳动力人口的增长趋势,对各类人员的需求程度,各类学校的毕业生规模与结构,教化制度变革产生的影响,国家就业法规,政策的影响）组织人力资源供应预料来自两个方面：组织内部人力资源供应预料：组织现有的人力资源是组织满足将来人力资源新需求的基础，是人力资源供应的内部来源人力资源内部供应预料的常用方法：管理者继任模型马尔科夫法档案资料分析组织外部人力资源供应预料：主要是指在将来一段时期内对劳动力市场上的相关人力资源供应状况进行预料的过程需留意：为了提高外部人力资源供应预料的精确性，对很多业已公开的而且具有肯定可性度的资源要加以充分利用外部人力资源供应会因为经济形势波动，人员离职退休和病亡，以及人们教化和就业观念的改变而受到影响，从而造成劳动力供需失衡的状况那些适用于人力资源需求预料的德尔菲法，计算机模拟，回来预料等方法，同样适用于组织外部人力资源供应的预料四人力资源的供求调整三种人力资源供求关系：人力资源供求平衡：是人力资源规划需达到的主要目标之一人力资源供不应求：一般发生在高科技会计师,高技能的稀缺性人才当中人力资源供大于求——重新安置/裁员/降低劳动成本第四节人力资源信息系统的建立建立人力资源信息系统的步骤：建立组织的人力资源信息平台，通过计算机和网络技术构建组织的人力资源信息数据库，配备所需的各种硬件设备和软件设备建立人力资源信息的收集,整理,分析,评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法将收集来的各种信息归入人力资源数据库，并进行分类运用人力资源信息系统和数据库进行各项人力资源规划工作，对组织的人力资源状况进行精确推断和预料对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性二，人力资源信息系统的内容分析组织战略,经营目标以及常规经营支配信息，确定人力资源规划的种类以及总体框架组织外部的人力资源供求信息以及这些信息的影响因素组织内部现有的人力资源信息组织内部人力资源信息的内容：工作信息/员工信息组织外部人力资源信息的内容：组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息/劳动力市场信息/政策法规信息三．人力资源信息系统的功能和建立功能：除了能够为人力资源规划决策供应信息支持外1为组织战略的制定供应人力资源数据2为人事决策供应信息支持3为组织人事管理效果的评估供应反馈信息4为其他有关的人力资源管理活动供应信息支持建立人力资源信息系统应留意的事项：1组织整体发展战略及其现有的规模2管理人员对有关人力资源信息驾驭的具体程度3组织内部信息传递的潜在可能性及其传输速度和质量4人力资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和运用程度5其他组织人力资源信息系统的建立和运行状况第五节弹性人力资源规划，就是基于组织的核心竞争实力，重新评估并规划组织的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，目标就是在保证核心竞争优势须要的条件下，满足外部经营环境变化而致的临时性人力资源需求工作：评估核心人力资源预备性支援人员临时人员储备支配第四章第一节。人员招募人员招募的概念：是指依据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有肯定技巧,实力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业的人力资源需求的过程二，员工招募的意义：为企业补充簇新血液，保持企业的良性循环，使得社会更广泛深化地了解企业，扩大企业的知名度，同时促进劳动力的合理流淌，提高社会劳动力的合理配置三，制定招募的决策：招募决策过程，实质上就是在拟定人员补充政策，目的在于使企业在中长期内能够合理地,有目标地将企业所需数量,质量和结构的人员补充到可能产生的职位空缺上三，提高招募的有效性：吸引足够多的求职者选择适宜的招募渠道组建一支称职的招募队伍五人员招募的基本流程：对空缺职位进行职位分析确定基本的招募方案（应当考虑方案的适用范围,可操作性,预料功能及经济值）拟定招募简章，发布招募信息六招募渠道的类型和选择：外部招募：招募广告/人才沟通会/校园招募/职业介绍机构/雇员举荐和申请人自荐/猎头公司内部招募第二节，人员甄选人员甄选的概念：是指用人单位在招募工作完成后，依据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程二，心理学家约翰.霍兰德《人格—工作适应性理论》把人格分为：现实型——偏好须要技能,力气,协调性的体力活动探讨型——偏好须要思索,分析和理解的活动社会型——偏好能够扶植和提高别人的活动企业型——偏好能够影响他人和获得权力的活动传统型——偏好规范,有序,清晰明确的活动艺术型——偏好创建性,表达模糊且无规则可循的活动三，人员甄选的方法：简历筛选测试甄选：实力测试/人格,特性与爱好测试/成就测试面试甄选：面试人员要做好的工作：阅读工作规范和职位说明书评价求职申请表设计面试提纲拟定面试评价表面试过程的限制面试结果的处理常见的面试错误第三节，人员录用背景调查信用状况/工作经验/学历/从业许可/是否有犯罪记录二，体检确定求职者是否符合空缺职位的身体要求建立求职者健康记录，以服务于将来保险或雇员的陪偿要求通过确定健康差状况，可以降低缺勤率和事故发生率三，做出录用决策四，通知应聘者签订试用合同或聘用合同第五章人员测评方法第一节什么是人员测评：人员测评是建立在现代心理学,管理学,行为科学,计算机技术,测量技术等基础上的一种综合方法体系，它针对特定的人力资源管理的目的，运用多种科学的方法收集被测评者在主要活动领域的表征信息，对个体进行多方面的系统评价，从而为人力资源管理与开发供应参考依据二，人员测评的发展1，西方发达国家最早在教化和医疗两个方面绽开探讨世界上第一个智力测量表——比奈—西蒙量表世界上第一职业爱好测验量表——期特朗男性职业爱好量表2，我国人员测评的发展：心理测验从20世纪二三十年代已开始运用，主要应用于教化领域复苏阶段（1980-1988初步应用阶段性（1989-1992）旺盛发展阶段（1993-）三，人员测评的功能和作用人才测评的功能：甄别和评定功能（最直接最基础的功能）诊断和反馈功能预料功能人才测评的作用：人才测评最主要的作用，是为人力资源决策供应牢靠,客观的依据和参考性建议，它是人力资源决策的基本工具配置人才资源推动人才开发调整人才市场第二节人员测评的原理：测评的理论基础/测评工具的测量指标人员测评的理论基础1，人员测评得以实施的缘由：人与人之间是存在个体差异的，而某些差异特征又具有相对稳定性和可测量性2，人员测评是一种间接的,客观的和相对的测量手段二，测评过程的主要衡量指标1，误差：是指测量值与实际值之间的差值。随机误差,系统误差2，信度：是评价一项测验牢靠与否的一个指标。复本信度,重测信度,评分者信度效度：指测试的有效性，即一项测试能够测量到所要测量目标的程度效度与信度的比较项目分析：指依据测试结果对组成测验的各个题目进行分析常模三，测评的类型与目的选拔性测评特点：整个测评特殊强调区分性质测评过程特殊强调客观性结果可以是分数也可以是等级，这一点与其他测评类型比特殊明显基本原则：公正性,差异性,精确性,可比性配置性测评即针对须要配置的职位对任职者的素养要求设计测试，对人员进行测评的一种方法开发性测评——一种开发人员素养为目的的测评诊断性测评——是以了解素养现状为目的的测评特点：测评内容可以是特别精细的，也可以是全面广泛的诊断性测评的过程一般是由现象视察动身，通过层层深化分析，步步综合，最终找到答案测评结果不公开测评具有较强的系统性鉴定性测评——以考核与验证是否具备某种素养以及具备的程度为目的，鉴定性测评常常穿插在选择性测评与配置性测评中运用原则：全面性,足够性,权威性第三节测评的内容是指测评所要获得信息的具体对象与范围，它具有相对性常用的内容维度：身体素养：强度,速度,耐力,敏捷性心理素养：智力,特性,观念文化素养：结构,水平,品德技能素养：种类,技能,效果实力素养：种类,水平,效果原则：相关原则,明确原则,科学原则,独立原则,好用原则二，测评内容的操作化是指把测评内容转化为可以测量的指标的过程测评的指标体系：测评内容——人员测评体系的基础测评要素——测评内容的分解测评指标——可以用来视察和操作的项目评分标准——具体操作中的尺度测评标准两种形式：依据测评内容与测评目的而形成的测评指标体系通过对测评客体外延进行比较而形成的标准设计步骤：工作分析——理论归纳——调查评判——预示修订第四节人员测评的常用工具：纸笔测试,面试,心理测验,基于模拟的测试一，纸笔测试优点：花费时间少，效率高，一次评价人数多，对报考者的知识,技术,技能的考查信度和效度较高，成果评定比较客观缺点：不能全面地考察应聘者的工作看法，品德修养以及组织实力，口头表达实力和操作实力二，面试基本类型：非结构化面试——也称“非引导性面试”“非指导性面试”，指面试中没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和依次都取决于测试者爱好和现场被试者的回答结构化面试——也称“引导性面试”，依据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，面试时把预先确定的标准化问题按肯定依次提问应试者特点：有固定的程序，评价的标准和评分方法也是严格规定好的，不能随意变动，因而面谈中的主观较小，结果的偏差也较小内容：语言表达实力,反应速度与应变实力,分析推断与综合概括实力,实践阅历与专业特长,仪表风度,知识的广度与深度,事业进取心,工作看法与求职动机,爱好爱好与活力情境面试——在面试过程中，给申请者提出一种假定状况，请他们做出相应回答行为描述面试——请应聘者回答在面试中就既定状况做出的反应系列式面试小组面试——由一组面试官对一位候选人进行询问和视察的面试压力面试计算机协助面试三，心理测验是通过视察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确认的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段标准化测验投射测验四，基于模拟的面试公文处理无领导小组探讨角色扮演管理者嬉戏五，管理评价中心管理技能人际技能认知实力工作与职业动机特性特征领导实力绩效特征第六章第一节绩效考核与管理概述基本概念绩效——是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录绩效考核——又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法,原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果绩效管理——是通过对雇员的工作进行支配,考核,改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一样的过程二，绩效考核的目的,功能和原则目的：为员工的晋升,降职,调职和离职供应依据组织对员工的绩效考评的反馈对员工和团队对组织的贡献进行评估为员工的薪酬决策供应依据对聘请选择和工作安排的决策评估了解员工和团队的培训和教化的须要对培训和员工职业生涯规划效果的评估对工作支配,预算评估和人力资源规划供应信息绩效考核的最终目的是为了实现绩效改进功能：管理方面的功能员工发展方面的功能原则：1，“三公”原则（公允,公正,公开）2，有效沟通原则全员参与的原则上级考核与同级考核并行的原则第二节绩效考核的流程一，支配确定工作要项确定绩效标准（标准的设定需留意：要明确,要可衡量,要切合实际,要难度适中,要有区分度）二，实施绩效辅导（包括绩效沟通和数据收集）考核实施（包括确定考核者和确定考核周期和考核方法）绩效面谈反馈三，应用结果用于人力资源各环节绩效改进支配（需留意：切合实际,时间约束,具体明确）第三节绩效考核的方法常用的考核方法1，图表评定法2，交替排序法3，配对比较法4，强制分布法5，关键事务法6，行为描定等级评价法另：行为视察评价法,组织行为修正法,评价中心法二，绩效考核模式的新趋势1，360度反馈评价2，平衡记分卡——财务,客户,内部经营过程,学习与成长三，考核过程中可能出现的问题及解决方法工作绩效考核标准不明确用一些描述性的语言来对考核标准加以界定晕轮效应——指人们在对其他人做出评价的时候，假如对他人的某一方面评价较高或较低时，等往往会导致对此人的全部其他方面都评价偏高或偏低对考核者进行适当的培训居中趋势采纳等级评定法偏松或偏紧倾向评价者的个人偏见员工过去的绩效状况绩效考核的结果主要可以用于三个方面：用于人力资源管理的各环节，作为薪资支付,职务晋升,培训支配等依据用于绩效改进支配的制定，明确员工今后的工作改进重点用于绩效支配的修订，进一步完善绩效管理系统第二节，绩效反馈面谈绩效面谈的主要类型：以制定开发支配为目的的绩效面谈以维持现有绩效为目的的面谈以绩效改善支配为目的的绩效面谈二，面谈打算：管理人员的心理打算和资料打算让员工做好打算选择面谈时间和地点三，进行绩效面谈：营造良好的面谈氛围说明面谈的目的告知考核的结果请下属自述缘由，主管听取意见制定绩效改进支配面谈线束整理面谈记录向上级主管报告四，留意事项：真诚,建立和维护信任关系谈话要直接而具体双向沟通，多问少讲提出建设性意见衡量一个绩效管理系统是否有效至少从三个方面考虑：信度,效度,完备度第七章薪酬管理第一节一薪酬——组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报二，薪酬的作用吸纳,维系,激励优秀员工是现代薪酬制度设计的战略性目标1，补偿劳动消耗2，吸引和留住人才3，保持员工良好的工作心情4，合理配置人力资本三，薪酬管理的原则1，公允性原则（内部公允,外部公允,员工公允）2，竞争性原则3，激励性原则4，从实际动身的原则四，薪酬组成的部分基本工资——反映的是员工所在岗位或所具备技能的价值中较为固定的价值绩效工资——变动部分，反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差异激励工资福利——固定劳动成本，又叫间接薪酬，包括国家法定福利和组织自愿福利国家法定福利包括养老保险,失业保险,工伤保险,医疗保险,住房公积金,法定节假日组织自愿福利包括法律询问,心理询问,员工服务,教化补助等五，薪酬体系的影响因素战略（直接确定薪酬支付的总体水平结构和方式）企业发展阶段：创业阶段,快速成长阶段,成熟阶段,衰退阶段组织薪酬战略选择：市场领先,市场滞后,市场匹配职位（一组工作职责，任职资格相类似的岗位）资质（反映的是可以通过不同方式表现出来的员工知识,技能,特性与内驱动力等）构成：知识,实力,看法绩效市场六薪酬调查概念薪酬调查就是某些权威机构通过抽样的方法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以供应关于某个职位的薪酬数据四类机构：政府部门,管理询问机构,媒体,学术探讨机构第二节薪酬体系设计包括：一薪酬调查调查前需考虑的问题：1，调查何种劳动力市场2，调查的是哪些问题3，调查哪些工作4，调查几次薪酬调查的目的：对类似组织中类似职位的酬劳状况进行调查，然后依据市场价格直接确定工资将数据用于基准职位，并依据每个职位在组织中的相对价值确定工资为确定福利方案收集有关养老金,保险,休假等相关信息薪酬调查表包括：职位基本信息,该职位的任职者个人信息,职位描述,该职位的薪酬状况二，确定每个职位的相对价值工作评价系统一般包括两个内容：薪酬要素,依据这些薪酬要素对组织的重要性程度确定其权重安排方案工作评价的方法：工作重要性排序法——最早,最简单的系统不足：不能对每个工作的价值供应精确的计量,排序结果仅仅说明了工作的相对重要性，没能显示出不同工作之间的重要性差异,仅仅适用于工作岗位较少的组织，最好不要超过15个工作分类法——是一种依据工作性质和预先设置的等级，把一个组织的工作岗位进行分类和分组的工作价值评定体系优点：简单,易于理解和操作要素计点法——是一个定量的工作评价过程，它通过计算与一项工作有关的各要素总分值来确定该工作的相对价值优点：要素计点法通用性好,比较客观,稳定性强要素比较法——与要素计点法的不同之处在于被评价的工作的薪酬要素是与组织中作为评价标准的关键工作的薪酬要素进行比较工作评价的主要步骤：收集有关工作信息，其主要信息应来源于工作说明书选择工作评价人员，组成工作评价委员会运用工作评价系统对工作进行评价评价结果回顾，线束后将结果综合在一起评论，以确保结果的合理性和一样性工作评价的留意事项：工作评价所评价的是工作本身，而不是工作的人理解评价工作，在评价之前委员会的人员应充分理解所评价工作的信息各工作的评价结果应进行比较，在评价初期先进行标杆工作评价三，将类似职位归入同一工资等级四，确定每一工资级别表示的工资水平——工资曲线工资曲线反映每个点集中各职位的当前工资率同各职位的点值或序列等级之间的关系，是工作评价点值与工资之间关系的线性表达。即将工资与工作评价的点数直接挂钩五确定薪酬浮动幅度六，设计等级重叠重叠是指一个薪酬等级的最低工资水平比与之相邻的低一级薪酬等级的最高工资水平要低的状况七，管理薪酬体系第三节薪酬模式一，职位工资制二，技能工资制三，绩效工资制——公允性,敏捷性,激励性四，计时工资制五，计件工资制以外的模式：基于组织利润的浮动工资制,日本企业运用的年功工资制第四节整体薪酬激励支配两种方式：以节约成本为基础,以分别利润为基础一斯坎伦支配（约瑟夫。斯坎伦在1937年提出）四项基本原则：一样性,实力,参与制,公允性该嘉奖支配适用于组织规模较小而产品线及成本较为稳定的组织二，拉克支配三，收益共享支配四，利润共享支配——采纳现金现付制或延制一种相结合的方式收益共享支配与利润共享支配的区分：收益共享支配是依据组织收入制度的某一公式来安排酬劳，运用某一群体或工厂的绩效衡量因素利润共享支配是依据利润制定的某一共识来安排酬劳，可以用现金支付，也可用股权代替现金，使和组织层面上的绩效衡量因素五，员工持股支配（美国律师路易斯。凯尔萨在20世纪50年代提出）员工持股的激励力度大于其他酬劳形式的缘由：1，其回报的长期性2，其回报的不确定性3，其有足够大的倾斜力度4，肯定要有预留机制六股票期权支配（所激励的只是组织的少数高层经营者）七其他（风险工资支配,平衡计分卡）第八章员工培训第一节一，培训的概念培训就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作的必需的相关知识,技能,价值,观念,行为规范的过程，是由企业支配的对本企业员工进行的有支配有步骤的培训和训练培训的两个新目的：向员工传授更为广泛的技能，包括解决问题的技能，沟通的技能以及团队建设的技能等更多的企业利用培训来增加组织的吸引力，强化员工的献身精神二，培训的内容和种类内容：职业技能——包括基本知识技能和专业知识技能职业品质——包括职业看法,责任感,职业道德,职业行为习惯等种类：岗前培训在岗培训：指员工在不脱离工作岗位的状况下，由部门经理,业务主管或其他阅历丰富技术过硬的员工在日常工作过程中对员工进行的定期或不定期的业务传授和指导步骤：①说明工作程序②给员工演示整个过程演示结束后，要激励员工提问让员工自己动手做接着视察员工的工作，并提出反馈意见，直到双方满足为止离岗培训：指员工离开实际工作岗位去学习所在岗位的工作技能员工业余自学三，学习理论在培训中的运用1什么是学习：由于阅历而发生的相对长久的行为改变学习包含着变化这种变化应当是相对长久的定义关注的是行为，只有行为活动出现了变化，学习才会发生2，三种有关学习的理论：经典条件反射理论——俄国生物学家伊万。巴甫洛夫进行的操作条件反射理论——哈佛大学心理学家斯金纳创始人社会学习理论——留意过程/保持过程/动力复制过程/强化过程3，学习理论在培训中的作用：实践的机会榜样的示范及时的反馈和强化第二节培训程序培训需求分析——确定企业绩效方面的偏差是否可以通过培训得以矫正培训需求分析的三个层次：员工层次,企业层次,战略层次方法：任务分析：指对工作任务进行具体探讨以确定工作中须要哪些知识和技能，然后依据所需知识和技能制定培训支配（适用于确定新员工须要哪些培训）绩效分析：是考察员工目前的实际绩效与志向的目标绩效之间是否存在偏差，然后确定是否可以通过培训来订正偏差（适用于确定现职员工的培训需求）步骤：绩效评估，以确以绩效偏差存在成本分析绩效偏差的缘由分析开始解决“不能做”的问题前瞻性培训需求分析二培训支配制定制定培训支配的内容：培训对象培训目标（两要素：操作和标准）培训时间培训实施机构（企业内部培训＼企业外部培训）培训方法，课程和教材培训设施三培训课程设计包括培训目标,培训内容,培训方法,培训条件及反馈评价在内的培训系统培训课设计程序：在需求调查与分析的基础上，明确课程的具体目标，依据目标的要求，支配课程内容，确定教学模式，组织课程实施者，打算培训教材，选择课程策略，制定课程评价标准，安排时间，支配场地培训课设计的九要素：课程目标,课程内容,教材,课程实施模式,培训策略,课程评价,组织形式,时间,空间培训课设计留意事项：培训课程的效益和回报培训对象的特点培训课程的岗位相关性最新科学技术手段的发挥四培训效果评估指标反应——即测定受训者对培训项目的反映学习——即测试受训者对所学原理技能,看法的理解和驾驭程度行为——即测定受训者经过培训后在实际岗位工作中的行为改变，以推断所学知识技能对实际工作的影响采纳限制试验法进行测量，即将员工分为试验组和限制组成果——即测定培训对企业经营成果有何种具体而直接的贡献可以用统计方法,成本效益分析法来测量第三节培训的方法讲授法——最普遍,最常见讲解法,讲解并描述法,演讲法二，案例分析法——本世纪哈佛大学首创的一种教学和培训方法要求：案例要真实可信案例要客观生动案例应无答案优缺点：优点：生动具体，直观易学，能够集思广益，简单收到良好的效果缺点：费时费劲，对老师和学员的要求比较高三，研讨法要确定研讨会的主题要确定研讨会的主持人确定研讨形式重视会前的打算此外，实习,观摩,嬉戏,模拟工具训练等四，角色扮演法第九章组织职业生涯管理第一节职业——指不同时间，不同组织中工作性质类似的职务的总和，是人们在社会生活中所从事的以获得物质酬劳作为自己主要生活来源并能满足自己精神需求的在社会分工中具有特地技能的工作职业生涯——指一个人一生在职业岗位上所度过的与工作活动相关的连续经验，并不包含在职业上胜利与失败或进步快与慢的含义职业生涯管理——是指对职业生涯的设计与开发第二节职业选择理论职业选择——指人们从自己的职业期望,职业志向动身，依据自己的爱好,实力特点等自身素养，从社会现有的职业中选择一种适合自己的职业的过程帕森斯的人与职业相匹配的理论美国波士顿大学教授帕森斯1909年在其著作《选择一个职业》中阐述三大要素：了解自己的实力倾向,爱好爱好,气质性格特点,身体状况等个人特征分析各种职业对人的要求，以获得有关的职业信息上述两个因素的平衡，即在了解个人特征和职业要求的基础上，选择一种适合个人特点又可获得的职业二，霍兰德的人业互择理论约翰。霍兰德是美国约翰。霍普金斯大学心理学教授，于1959年提出职业六种类型：实际型,探讨型,艺术型,社会型,企业型,传统型测评工具：职业偏好问卷（VPI）1953年编制职业自我探究量表（SDS）1970年编制第三节个人职业生涯发展阶段：成长阶段（从诞生到14岁）二，探究阶段（15岁到24岁）三，确立阶段（25岁到44岁）核心阶段尝试子阶段（25-30）稳定子阶段（30-40）职业中期危机阶段维持阶段（45岁到65岁）下降阶段第四节职业生涯管理中组织的任务聘请时期的职业生涯管理二，进入组织初期的职业生涯管理主要任务：了解员工的职业爱好，职业技能，然后把他们放到最适合职业轨道上云进行岗前培训，引导新员工选择和培训新员工的主管安排给新员工第一项工作，对其工作表现和潜能进行考察和测试，并赐予初期绩效反馈帮助员工作出自己的职业规划三，中,后期的职业生涯管理第十章员工福利第一节员工福利概述一员工福利的定义,发展及特点定义：1，广义的员工福利包含三个方面：第一，是指企业员工作为国家的合法公民，享受政府的公共福利和公共服务；第二，企业员工作为企业成员，享受企业的集体福利；第三，除工资外，企业为员工及其家庭供应各种实物和服务形式的福利2，狭义的员工福利,是指企业为满足劳动者的生活须要，在工资收入以外，向企业员工及其家庭成员所供应的待遇，包括物质福利,带薪休假,专项服务等，又称为劳动福利或者职业福利员工福利的形成与发展：早期发展阶段（企业自我管理时期）19世纪后半期成熟发展阶段（市场经营管理时期）20世纪30年代综合发展阶段（政府介入后与社会保障协调发展时期）20世纪后期特点：集体性,均等性,补充性,有限性,补偿性,差别性二，员工福利的类型1，强制性福利——又称法定福利，是国家通过立法来强制实施的员工福利社会保险——养老保险,失业保险,医疗保险,工伤保险,生育保险休假制度——休假和节假日薪资2，自愿性福利——又称企业福利，是指由企业自主建立的，为满足职工的生活和工作须要，向员工及其家属供应的一系列的福利项目企业年金——又称企业补充养老保险人寿保险住院,医疗和伤残保险教化资助生活福利三员工福利的作用1增加企业招募的优势，吸引企业外部优秀人才2减轻员工税赋的负担，增加员工实际收入3加强核心员工的留随意愿4，树立良好的企业形象，传递企业文化和价值观第二节员工福利支配与管理一员工福利支配的设计员工福利支配，是指企业对所实施的员工福利进行的规划和支配，也就是对员工福利各个模块的设计外部因素：法律法规和相关政策，社会物价水平，劳动力市场状况，竞争对手福利状况内部因素：企业的发展阶段，经济实力，员工的需求，绩效，工作年限二，员工福利管理员工福利管理是指为了保证员工福利能够在既定的轨道上良性发展，实现福利支配的预期效果，实行各种措施和手段对员工福利的实施和发展进行限制与调整员工福利管理的原则：1，合理和必要的原则2，量力而行的原则3，统筹规划的原则公允的群众性原则员工福利支配的实施需做的工作：1，员工福利支配的宣扬及沟通2，审查和扶植员工获得福利待遇3，节约成本，降低福利成本第三节弹性福利支配一弹性福利支配的含义弹性福利支配又称为自助食堂支配，自助餐式福利等，即每个员工在企业设定的年度福利总额范围内，自行选择福利项目的福利支配形式起源于20世纪70年代美国一些企业的“咖啡馆支配”二，弹性福利类型1，附加型弹性福利2，核心加选择型弹性福利弹性支用账户福利“套餐”另有：选择型弹性福利三，弹性福利支配的优缺点优点：1，本质上改变了传统福利体制2，