追求卓越之路(简)

2023/2/4chenyt_tcs@1追求卓越之路

TheApproachto

Excellence

——《卓越绩效评价准则》理解与应用综述陈运涛博士ytchen方交通大学经济管理学院副教授中国企业竞争力研究中心研究员中国人民大学质量与标准研究中心研究员2023/2/4chenyt_tcs@2培训目标了解追求卓越的背景和理念理解“卓越绩效评价准则”的实质了解卓越绩效评价准则的内容、方法了解卓越绩效评价过程国家质量奖评奖评审程序自我评价程序探讨推进卓越绩效方案，启动追求卓越的历程追求卓越？《追求卓越》《先锋组织》《从优秀到卓越》《基业长青》《走出危机》？2023/2/4chenyt_tcs@32009年世界品牌500强1-202009年全球最受尊敬公司排行榜1.苹果2.伯克希尔哈撒韦(巴菲特公司)3.丰田4.Google5.强生6.宝洁7.联邦快递8.西南航空9.通用电气10.微软11.沃尔玛12.可口可乐13.迪士尼14.富国银行15.高盛16.麦当劳17.IBM18.3M19.塔吉特百货20.摩根大通21.百事可乐22.零售商好市多23.耐克24.零售商Nordstrom25.埃克森美孚26.美国银行27.UPS28.宝马29.美国运通30.惠普31.思科32.本田33.新加坡航空34.星巴克35.卡特彼勒(重型机械)36.英特尔37.万豪酒店集团38.雀巢39.索尼40.波音41.迪尔(农业设备)42.诺基亚43.西北互惠保险公司44.百思买45.通用磨坊公司46.丰田自动织机公司47.Lowes(家居用品零售商)48.AT&T49.埃森哲咨询公司50.三星电子质量（Quality）与质量管理质量是满足(利益相关方)要求的属性；质量是价值的核心；质量就是做正确的事，就是追求效果或有效性；做好的东西，一流的东西。今天，“Excellence”成为“Quality”的代名词；追求质量就是追求卓越。2023/2/4chenyt_tcs@62023/2/4chenyt_tcs@7质量管理？质量管理——追求质量的管理。质量管理就是正确地做正确的事。质量管理就是当代的管理理论；质量管理知识体系就是市场经济条件下追求卓越的学问。质量管理（QM）“无名”检验统计过程控制（SPC）全面质量管理（TQC/TQM/CWQC）卓越绩效（Performanceexcellence）/经营卓越（BusinessExcellence）质量？目标？价值？绩效？风险2023/2/4chenyt_tcs@9质量管理与其他管理？绩效管理？质量管理？风险管理？目标管理？追求目标的协调一致的活动——管理？前言管理管理变革质量卓越绩效模式2023/2/4chenyt_tcs@111、管理2023/2/4chenyt_tcs@13.管理（Management）之名同他人一道去实现目标的活动。做正确的事(效果)，正确地做事（效率）。为了实现组织的目标，而对组织的资源(人、财、物、信息……)进行计划、组织、领导与控制的过程。美好的结果（卓越的绩效）从何而来？资源能力？？结果人类如何实现目标？人类实现目标的途径人—生活——处理好两种关系：与人的关系——生产关系与自然的关系——生产力有能力——生产力——科技更好地发挥能力——协调关系——管理——“生产关系”管理学是什么？管理（学）是人类更好地实现目标的方法(知识)？管理（学）是资源转化为能力（方法）？管理（学）是运用知识的方法（知识）？2023/2/4chenyt_tcs@16管理知识(搜索)Google搜索（2010年4月14日）搜索“

management”

获得约

740,000,000

条结果搜索

“管理”

获得约

406,000,000

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“管理学”

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13,300,000

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“managementscience”

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174,000,000

条结果北京图书馆主题搜索—管理学数据库(点击数据库名显示检索结果)命中数外文文献数据201中文及特藏文库1000

？？如何管理？管理之道管理之术管理之器管理理念管理体系/过程管理工具/技术2023/2/4Chenyt_TCS@20管理的框架（PDCA循环）P(plan)-计划D(do)-实施C(check)/S(study)-检查A(action)-处置一种科学的工作程序或通用管理过程，通过不断循环持续改进产品、服务和工作质量。chenyt_tcs@21管理的框架（朱兰三部曲）2023/2/4chenyt_tcs@22管理框架（ISO9000）54通用要求678.1-8.48.52023/2/4chenyt_tcs@23管理在过去的100年中的历程混沌时期古典理论定量的研究对人的关注战后丛林时期系统学派权变学派对战略的重视TQCTQMPEBE变革时期191019201940195019601970198019902.管理变革80年代以来的经营环境管理转型管理转型的目标模式卓越绩效模式（实践与标准化）2023/2/4chenyt_tcs@242023/2/4chenyt_tcs@2520世纪80年代以来的经营管理环境——“3C”变化(Change)竞争(Competition)顾客Customer)2023/2/4chenyt_tcs@26在3C世界，企业为了生存就必须：

FFII快速(Fast)灵活(Flexible)持续改进(Improvement)勇于创新(Innovation)传统管理的结果高度正式化

高度集权严格等级制度多层次部门壁垒与“遂道视野”割裂业务过程人人向上负责忽视顾客CEO顾客2023/2/4chneyuntao27组织变异与转型21

32023/2/4chenyt_tcs@29企业管理的变革/转型(1)行为方式：“唯我独尊”式的“生产-销售”方式聚集于顾客的“察知-响应”方式(2)内部运作：纵向的“职能碉堡”横向的过程导向方式(3)对人的管理：被运的“指挥与控制”主动的“活性化”与“自我控制”新型管理模式的特征彻底的顾客导向强有力的领导面向过程的管理彼此信任的文化两次管理革命/转型1910’从无到有管行为（发挥物力和体力作用）追求效率管“定数”管“死”1980’转型管思想（发挥脑力作用）追求效果(质量)管“变数”

（风险/创新/柔性）物管“死”，人管“活”（还没有完全解决）管理革命？泰罗科学管理（1900’S）强调行政命令和控制关注企业内部，核心是提高效率以工作为中心忽视人的因素(经济人)计划职能与执行职能分开(发挥员工的体力作用)定额原理/标准化/刺激性的工资制为工作配备“第一流的工人”劳资双方的“精神革命”例外原则TQM（1980‘S）发挥领导作用以顾客为中心/以质量为中心全员参与持续改进服务全社会/社会责任2023/2/4cyt@32管理转型（管理假设）工业经济时代企业目标：利益最大化个人追求自利，主要以外在经济目标为主相对稳定的经济环境劳动力是生产要素之一，可以廉价替换工作为一系列单个的事件数量与质量同样重要信息/知识经济时代企业目标：顾客满意和社会责任人追求自利，主要由固有目标驱动经济环境不稳定劳动力（脑力和体力）是资本、是财富的来源，替代成本昂贵工作是一个整合的过程没有质量，数量毫无意义2023/2/4Chenyt_tcs@163.net332023/2/4chenyt_tcs@34管理转型的目标模式——全面质量管理(TQM)全面质量管理是以质量为中心，以全员参与为基础的，旨在通过顾客满意来实现组织的长期成功并增进组织全体成员及全社会的利益的管理途径。

(80年代中期以来的认识)2023/2/4chenyt_tcs@35如何追求质量？如何追求卓越？点__检验线__过程控制（SPC）面/体系___(质量体系或组织内部系统)（ISO9000/TQC）体系___(全价值链/跨组织的系统)（TQM/卓越绩效PE/BE）2023/2/4chenyt_tcs@36PerformanceExcellence

Performance：顾客视角产品和服务财务和市场运作过程PerformanceExcellence永无止境地增进顾客价值，致力于市场成功改进组织的整体有效性和能力组织和个人学习Performance（过程+结果）1产品与服务结果2顾客结果3财务与市场结果4员工结果5过程有效性结果6领导结果2023/2/4chenyt_tcs@37追求卓越的目标模式(当代TQM的框架)2023/2/4chenyt_tcs@38卓越绩效模式的特征(TQM的过程)在强有力的最高管理层的领导下，建立明确的中、长期愿景和战略；正确地应用TQM中的各种概念、价值观和科学方法；把人力资源和信息视为组织的至关重要的基础架构；在一个适当的管理体系中，有效地运作质量保证体系及其它的跨职能管理体系，如成本、交货期、环境和安全方面的管理体系；在诸如核心技术、速度和活力这类组织的基本能力的支持下，确保与顾客、雇员、社会、供应商和股东的健康关系；持续地实现公司的目标，目标的实现应当有利于促进达成组织的使命，使组织成为一种受人尊重的存在并能够持续地获取利润。2023/2/4chenyt_tcs@39追求卓越的标杆____Motorola公司TCS系统架构TotalQualityManagement以顾客为中心全员参与持续改进服务全社会TCS六西格玛运转周期管理QSR基准评价产品+服务质量交货期成本2023/2/4chenyt_tcs@40追求卓越的标杆——海尔的实践84年“砸冰箱”斜坡球体论OEC管理法(方针目标展开与实施)市场链(人人都是SBU)“SST”质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的/精细化、零缺陷/有缺陷的产品就是废品。服务理念：海尔人就是要创造感动/用户永远是对的/您的满意就是我们的工作标准/对内是“一票到底”的流程；对外是“一站到位”的服务拆墙论：中国企业必须拆掉两堵“墙”，一个是企业和企业之间的“墙”，从你死我活的竞争发展成合作双赢的竞合关系；另一个是企业内部员工和员工之间的“墙”，把职能关系变成市场关系。人才观念海尔理念陈述2023/2/4chenyt_tcs@41追求卓越的标杆——海尔的实践TQM(全面质量管理/斜坡球体论):名牌战略阶段OEC(日事日毕、日清日高；人人都经营、事事都创新”/SBU市场链):多元化战略阶段SST(索酬、索赔、跳闸):国际化战略阶段

2023/2/4chenyt_tcs@42追求卓越的标杆——GE的实践人的企业无边界组织六西格码再造GE电子商务2023/2/4chenyt_tcs@431987年美国波多里奇国家质量奖的创立20世纪80年代，美国的工商企业界对于质量活动呈现出了与日俱增的兴趣。人们主张，建立一个类似于日本的戴明奖那样的国家质量奖奖，以促进美国公司的质量活动。众议院于1987年1月6日通过了马尔科姆·波多里奇国家质量改进法案。这一法案规定了马尔科姆·波多里奇国家质量奖的设立。国家质量奖计划建立一套评价标准；每两年修改一次，后更名为《卓越绩效评价准则》（CriteriaforPerformanceExcellence”），一个响当当的名称。2023/2/4chenyt_tcs@44波多里奇国家质量奖的宗旨设立这一计划的目的旨在：(A)促进美国公司为荣誉而改进质量和生产率，同时增加利润、获得竞争优势；(B)表彰那些改进了其产品和服务质量的公司的成就，并为其他公司提供榜样；(C)建立指南和评奖标准，以使企业、行业、政府及其他的组织可以用来评估各自的质量改进活动的成效；(D)通过提供得奖组织是如何变革其文化并实现了卓越的详细信息，为其他的希望实现高质量的组织提供具体的指导。中国GB/T19580的制定（总则）（目的？）为了引导组织追求卓越，提高产品、服务和经营质量，增强竞争优势，促进组织持续发展，根据《中华人民共和国产品质量法》、《质量振兴纲要》的有关规定，特制定《卓越绩效评价准则》。

本标准规定了组织卓越绩效的评价要求，为组织追求卓越提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。（指导思想？）本标准以落实科学发展观、建设和谐社会为出发点，坚持以人为本、全面协调和可持续发展的原则，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值。（目标？？）本标准的制定和实施可促进各类组织增强战略执行力，改善产品和服务质量，帮助组织进行经营管理的改进和创新，持续提高组织的整体绩效和经营管理能力，以使组织获得长期成功。2023/2/4chenyt_tcs@452023/2/4chenyt_tcs@46PerformanceExcellence

绩效（Performance）1.产品与服务结果2.顾客结果3.财务与市场结果4.员工结果5.过程有效性结果6.领导结果卓越的绩效（ExcellencePerformance）管理绩效（ManagementPerformance）=管理过程成熟度+经营结果管理质量（ManagementQuality）卓越绩效/卓越绩效模式（PerformanceExcellence》永无止境地增进顾客价值，致力于市场成功改进组织的整体有效性和能力组织和个人学习经营卓越（BusinessExcellence）讨论卓越绩效？PerformanceExcellenceBusinessExcellenceExcellencePerformance?TQM？T+Q+MT+QMTQ+M2023/2/4chenyt_tcs@473.管理的核心问题基本结论基本活动（职能）核心问题2023/2/4chenyt_tcs@482023/2/4cyt@49混沌时期古典理论定量的研究对人的关注战后丛林时期系统学派权变学派对战略的重视TQCTQMPEBE变革时期191020405060708090…..两个基本结论管理有规律——系统方法管理无定式——权变方法2023/2/4chenyt_tcs@51

管理的基本活动管理职能要旨核心问题计划运筹帷幄我是谁？（使命、宗旨）我要到哪里去？（愿景、目标）我的处事原则是什么（核心价值观）我如何到那里去？（战略与计划）组织分工协作“个人”当如何工作？（职位设计）“群体”当如何工作？（组织结构设计）领导上下同欲我把人们带到哪里去？（确定组织的方向）我如何让人们知道到哪里去？（沟通）我如何让人们全力以赴？（激励，创造环境）控制事与愿合我应当测量什么？（绩效指标和标准）如何测量？偏差的原因和处置措施是什么？管理的核心问题1.组织分工合作2.目标绩效质量价值收益3.测量/观察指标4.选择/决策（目的/目标/价值观）管理世界观(绩效测量).2合/综合/归纳/定性分/测量/观察/演绎/定量04/02/2023chenyt_tcs@陈运涛chenyt_tcs@54绩效测量没有测量，就没有管理；没有测量，就没有改进。绩效——过程的输出结果或者结果所产生的效用和影响。绩效可以参照目标（Le）、标杆(C)、过去的结果(T)和其他组织的情况(C)评估和比较这些结果。测量——选择观察维度/特性，运用量尺量化活动及其结果的过程。通常用测量指标、测量单位表示测量活动所产生的数量信息。你测量什么，就得到什么。测量的目的？？？测量(Measurement)/检查（Check）/观察（Observe）——产生数据分析(Analyze)——发现联系，产生信息和知识审核（Audit）/评价（Assessment）——做出判断和选择，产生信息和知识

评审（Review）——，产生信息和知识，启动下一步行动数据(DATA)信息(INFORMATION)知识(KNOWLEDGE)（信息和知识作用于头脑）智力(INTELLIGENCE)聪慧(BrightenMind??)测量、分析、信息与知识绩效测量体系测量主体测量目的测量对象测量准则/标准测量工具/量尺测量程序/方法管理“境界”太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，恐之；其次，侮之。

——老子（泰勒科学管理）管行为，管“胳膊和腿”！（文化管理/TQM/PE）管“心和脑袋”！2023/2/4chenyt_tcs@58一、追求卓越的体系架构

——《卓越绩效评价准则》构成核心理念体系与过程：“卓越绩效评价准则”条目与要求工具和方法：实施工具和绩效评价与改进的工具2023/2/4chenyt_tcs@59各国相继推出“国家质量奖计划”1987，美国：MBNQA，CriteriaforPerformanceExcellence1992，欧洲：EFQM(EuropeanFoundationforQualityManagement)1951，日本：戴明奖；（90年代）国家经营质量奖2001，中国：全国质量奖（GB/T19580）许多新兴的工业化国家和发展中国家如巴西、阿根廷、哥伦比亚、印度、韩国、马来西亚、菲律宾等也都开展了国家质量奖计划。核心理念绩效结果关键过程2023/2/4chenyt_tcs@60卓越绩效评价准则体系架构MBNQA准则11个核心理念和价值观1个评价标准/准则(要求)7类目18+2评分项41个重点领域80多个具体的问题评审与计分系统GB/T195809个核心理念和价值观1个标准/准则(要求)7类22评分项33个重点领域130多个具体的问题评审与计分系统一、卓越绩效的核心理念#美国标准(11项核心理念和价值观中国标准9项基本理念欧洲标准8项根本理念有远见的领导顾客驱动的卓越组织的和个人的学习注重组织成员和合作伙伴（为员工和合作伙伴增值）敏捷性着眼于未来促进创新的管理基于事实的管理社会责任注重成果和创造价值系统的视野高瞻远瞩的领导战略导向顾客驱动社会责任以人为本合作共赢过程与结果并重学习、改进与创新系统管理。结果导向以顾客为中心领导与坚定不移的宗旨基于过程和事实的管理人员发展与参与持续学习、创新和改进伙伴关系的建立公共责任2.战略计划6.过程管理3.顾客和市场焦点5.人力资源的焦点1.领导7.经营结果4.测量、分析和知识管理组织概观：环境、关系和挑战二、卓越准则架构与卓越绩效模式内在逻辑谋动RADAR：Results—Approach—

Deployment—Assessment—Review2023/2/462chenyt_tcs@2023/2/4chenyt_tcs@63卓越绩绩效评价准则(中国国家质量奖评奖标准，GB/T19580：2008)chenyt_tcs@64EFQMExcellenceModel领导（100）过程（140）业务结果(150)人员（80）方针和战略（90）合作伙伴和资源（90）人员结果（90）顾客结果（200）社会结果(60)促成因素结果

创新和学习欧洲卓越绩效模型2023/2/4三、条目概略：GB/T195804.1领导4.1.1组织的领导4.1.2社会责任4.2战略4.2.1战略制定4.2.2战略部署4.3顾客与市场4.3.1顾客和市场的了解4.3.2顾客关系与顾客满意4.4资源4.4.1人力资源4.4.2财务资源4.4.3信息和知识资源4.4.4技术资源4.4.5基础设施4.4.6相关方关系4.5过程管理4.5.1过程识别与设计4.5.2过程实施与改进4.6测量、分析与改进4.6.1测量、分析与评价4.6.2改进与创新4.7经营结果4.7.1产品与服务结果4.7.2顾客与市场4.7.2结果财务结果4.7.4资源结果4.7.5过程有效性结果4.7.5领导结果(组织的治理和社会责任结果)2023/2/4chenyt_tcs@66要求三个层次4.4

资源4.4.1

人力资源(40分)

组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理工作系统、激励机制、员工教育培训体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明如何营造充分发挥员工能力的良好环境。

工作系统

a.

工作的组织和管理

-工作和职位的组织和管理，促进内部合作、授权、创新，调动员工主动性和积极性，完善和发展组织文化；

-如何听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议；

-如何实现跨部门、地区和职位之间有效的沟通和技能共享；

b.员工绩效管理系统

-如何建立员工绩效管理系统(绩效评价、考核、薪酬、奖励等)；

-如何促进组织获得更高绩效：

-如何制定员工绩效激励政策。类目条目/基本要求条目分值总体要求重点详细要求/具体要求/多项要求四、条目详解：要求及“通用方法”领导战略

*顾客和市场*资源过程管理测量、分析和改进经营结果*核心价值观—类目—结果之间的关系2023/2/4chenyt_tcs@682023/2/4chenyt_tcs@69五、卓越准则的实质

——管理发展和标准化的成果世界级的经营管理质量奖项的评价指标一种系统化的管理架构和途径（卓越模式）全面质量管理(TQM)的标准化和一种实施细则体现世界级企业的管理理念企业管理的听诊器或诊疗仪（经营管理平衡计分卡）驾驭企业管理复杂性的一个仪表盘TheBaldrigePromise(NIST)AnoverallmanagementframeworkCriteriathatevolvetoreflecttheleadingedgeofvalidatedmanagementpracticeFocusonresultsinallareasimportanttoperformanceFocusonthefuture—astrategicviewFocusonorganizationalandpersonallearningandknowledgesharingFocusoncorporategovernance,ethics,socialresponsibility,andsustainabilityThefirstandonlyPresidentialAwardforperformanceexcellenceExpertreviewandfeedbackfromtrainedExaminersatalowcost2023/2/4chenyt_tcs@702023/2/4chenyt_tcs@71卓越绩效模式的特征应对竞争环境，寻求和谐关系把握关键过程，追求全面绩效强调组织学习，寻求改进和创新卓越绩效准则的用途组织绩效诊断、分析、评价与改进的工具组织校准与整合的工具组织发展与变革的目标模式组织管理学习与沟通平台申请国家级大奖的荣誉2023/2/4chenyt_tcs@73二、卓越绩效评价方法评价方法与计分系统过程评价：A-D-L-I

结果评价：Le-T-C-I国家质量奖评审程序组织自我评价程序一、绩效评价方法过程评价：A-D-L-I

/

(600分/520分)结果评价：Le-T-C-I

/(400分/480分)管理成熟度2023/2/4chenyt_tcs@751.过程评价方法(A-D-L-I)“对策/方法”(Approach):实行该过程所应用的方法方法相对于条目要求的适当性方法应用的有效性对策可重复及基于可靠数据和信息的程度(即系统性)“展开”(Deployment)你的对策针对条目要求的应用对于组织是相关的和重要的你的对策得到一贯性的应用你的对策为所有适当的工作单位所应用“学习(Learning)”通过评价和改进的循环来改善你的对策鼓励通过创新对你的对策进行突破性的变革与你的组织的其他相关工作单位和过程共享改善和创新“整合”(Integration)你的对策与其他准则条目要求所确定的组织的需要相协调你的指标、信息和改进系统在过程及工作单位之间是相互补足的你的计划、过程、结构、分析、学习和行动在过程与工作单位之间相融合以支持整个组织的目标过程评分指南(成熟度矩阵)－过程分数过程0%或5%显然没有系统的方法；信息是零散、孤立的。(A)方法没有展开或仅略有展开。(D)不能证实具有改进导向；已有的改进仅仅是“对问题做出反应”。(L)不能证实组织的一致性；各个方面或部门的运作都是相互独立的。(I)10%,15%,20%或25%针对该评分项的基本要求，开始有系统的方法。(A)在大多数方面或部门，处于方法展开的初级阶段，阻延了达成该评分项基本要求的进程。(D)处于从“对问题做出反应”到“一般性改进导向”方向转变的初期阶段。(L)主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门达成一致。(I)30%,35%,40%或45%应对该评分项的基本要求，有系统、有效的方法。(A)尽管在某些方面或部门还处于展开的初期阶段，但方法还是被展开了。(D)开始有系统的方法，评价和改进关键过程。(L)方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要协调一致的初级阶段。(I)分数过程50%,55%,60%或65%

应对该评分项的总体要求，有系统、有效的方法。(A)尽管在某些方面或部门的展开有所不同，但方法还是得到了很好的展开。(D)有了基于事实的、系统的评价和改进过程，以及一些组织的学习，以改进关键过程的效率和有效性，(L)方法与在评分项中识别的组织需要协调一致。(I)70%,75%,80%或85%

应对该评分项的详细要求，有系统、有效的方法。(A)方法得到了很好的展开，无显著的差距。(D)基于事实的、系统的评价和改进，以及组织的学习，成为关键的管理工具；存在清楚的证据，证实通过组织级的分析和共享，得到了精确、创新的结果。(L)方法与在其他评分项中识别的组织需要达到整合。(I)

90%，95%或100%

应对该评分项的详细要求，全部有系统、有效的方法。(A)方法得到了充分的展开，在任何方面或部门均无显著的弱项或差距。(D)以事实为依据、系统的评价和改进，以及组织的学习是组织主要的管理工具；通过组织级的分析和共享，得到了精细的、创新的结果。(L)方法与在其他评分项中识别的组织需要达到很好的整合。(I)

2023/2/4chenyt_tcs@782.结果类条目评价(Le/T/C/I)绩效水平(Le)：用有意义的度量标尺反映组织的结果与绩效的信息，绩效水平容许对过去、预测的绩效、目标和适当的比较进行评价。趋势(T):反映组织结果的变动方向和速率的信息。趋势显示了组织绩效的变化时间，要判定趋势至少需要提供三个数据点，要统计出有效的趋势则需要更多的数据点。趋势的时间周期取决于被测量的过程的周期时间。较短的周期要求更频繁的测量，而较长的周期则测量周期亦较长。准则中的趋势包括与产品和服务绩效、顾客与员工满意和不满意的结果、财务绩效、市场绩效、以及周期时间和生产率等营运绩效有关的数据。比较(C)：结果数据应显示组织与其他适当选定的组织的结果的比较。标杆通常是比较数据之一，其他比较数据包括通过第三方获取的行业(平均水平)数据、竞争者绩效数据、以及在同一区域的类似组织的绩效数据。整合(I)组织结果的测量指标与在“组织概述”和“过程”评分条款中确定的关键绩效要求及指标相呼应；组织各过程、部门的结果协调一致，支持组织使命、愿景和战略目标的实现。分数结果0%或5%没有描述结果，或结果很差。(Le)没有显示趋势的数据，或显示了总体不良的趋势。(T)没有对比性信息。(C)在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果。(I)

10%,15%,20%或25%结果很少；在少数方面有一些改进和/或处于初期的良好绩效水平。(Le)没有或极少显示趋势的数据。(T)

没有或极少对比性信息。(C)在少数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。

(I)30%,35%,40%或45%在该评分项要求的多数方面有改进和/或良好绩效水平。(Le)处于取得良好趋势的初期阶段。(T)处于获得对比性信息的初期阶段。(C)在多数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。(I)

结果评分指南结果分数结果50%,55%,60%或65%

在该评分项要求的大多数方面有改进趋势和/或良好绩效水平。(Le)在对组织关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效水平。(T)与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，一些趋势和/或当前绩效显示了良好到优秀的水平。(C)经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程的要求。(I)

70%,75%,80%或85%

在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到良好到卓越水平。(Le)大多数的改进趋势和/或当前绩效水平可持续。(T)与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，多数到大多数的趋势和/或当前绩效显示了领先和优秀的水平。(C)经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。(I)

90%，95%或100%

在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到卓越水平。(Le)在大多数方面，具有卓越的改进趋势和/或可持续的卓越绩效水平。(T)在多数方面被证实处于行业领导地位和标杆水准。(C)经营结果充分地达到了关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。

(I)理解“校准与整合”校准——指计划、过程、信息、资源、行动、结果和分析支持组织关键目标的一致性。要实现有效的校准就必须对使命和目标达成共识，还必须应用多方面的指标和信息在组织、关键过程和部门等三个层次进行计划、跟踪、分析和改进。整合——指计划、过程、信息、资源、行动、结果和分析支持组织关键目标的协调性。整合比较准的程度更高，只有当绩效管理系统的各个组成部分都以充分互联的单元运作时，才能实现有效的整合。关键绩效指标(KPI)——纵向层次使命/愿景关键成功因素关键过程目标与行动计划关键绩效指标(KPI)2023/2/4chenyt_tcs@83平衡计分卡(BSI)绩效维度/构成愿景和战略BSC:化战略为行动的工具学习和成长层面为实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力?

目标 指标 目标值 行动#1 #2

内部业务流程层面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程? 目标 指标 目标值 行动 #1 #2

顾客层面为实现我们的愿景，我们应该在顾客面前如何表现?

目标 指标 目标值 行动#1 #2

财务层面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现?目标 指标 目标值 行动#1 #2

2023/2/4chenyt_tcs@84组织整合体系——战略展开和落实——测量战略、管理战略每一位员工BSC使个人目标与公司整体的战略目标联系起来并保持一致总公司事业部业务部基层部门示范性评价

(案例讨论)3.管理过程成熟度第一阶段:对问题的被动反应（0—20%）没有系统的管理，杂乱无序。日常运作管理不是基于过程，而是基于活动；多数情况下都是对迫在眉睫的需求或问题作出被动反应；没有明确的目标。战略和营运目标活动管理的成熟度第二阶段：早期的系统方法（30—40%）管理系统初期，缺乏一致性。组织开始以可重复再现并评价改进的过程方式运营；部门之间有一些早期的协调；制定了战略和量化的目标。战略和营运目标过程管理的成熟度第三阶段：校准的方法（50—60%）管理系统趋于成熟，方向一致，步调整齐。组织基于过程展开运营，并可重复、定期地进行评价与改进；部门之间有学习共享与协调互动；过程指向组织的关键战略目标。战略和营运目标过程管理的成熟度第四阶段：整合的方法（>70%）管理系统达到成熟，实现整合与创新。组织基于过程展开运营，并可重复、跨部门、定期地进行评价、改进和变革；通过分析、创新和分享，求得跨部门的整体效率；过程和测量指标密切追踪关键战略和营运目标的进展。战略和营运目标过程4.组织学习成熟度1——被动应对问题（5%）学习成熟度2—一般改进导向（20-25%）2023/2/4chenyt_tcs@91学习成熟度3—系统评估与改进（30-45%）2023/2/4chenyt_tcs@92学习成熟度4—学习与战略改进（50-65%）2023/2/4chenyt_tcs@93学习成熟度5—组织分析与创新（70-100%）2023/2/4chenyt_tcs@942023/2/4chenyt_tcs@95二、国家质量奖的申报/评审程序(MBNQA)提交资格认定材料资格认定合格？资料独立评审资料合议评审合格？现场评审合格？≥6评审员，≥300小时≥6评审员，≥1000小时合格？评判委员会评审提交申报资料颁奖暨交流大会反馈报告是是是是否否否否注：无论评审合格与否，申报组织都会收到一份反馈报告评审报告2005.4.122005.5.262005.5~82005.8~92005.10~112006年冬季2023/2/4chenyt_tcs@96自我评价的程序(10步)12345678910确定评价的范围确定评价的类目组织者确定评价的行动计划及相应的文件体系规格编写组织概述差距太大？选择具体条目操练技巧各类目组编制相应条目的回答在类目组内讨论并确定回答，确定各类目的关键优势和差距确定组织的关键优势和改进机会的优先次序制定并实施改进行动计划评价与改进自评过程注：如果时间紧迫，可以考虑简化上述程序而采用非正式评价。是否2023/2/4chenyt_tcs@97自评报告的内容自评报告由下列两部分组成：针对组织的营运环境、组织关系、竞争环境、战略挑战和绩效改进的总体描述的《组织概述》(一般在3000字以内)针对《卓越绩效评价准则》的每一个评分条目(共22个条目)逐条进行说明与回答的《评分条目说明》。(一般在60000字以内)自评报告的作用明确组织的形势发现优势和机会启动组织改进与创新推动组织的学习申报国家质量奖2023/2/4chenyt_tcs@99三、追求卓越之路

——卓越绩效准则的运用与推进探索与讨论2023/2/4chenyt_tcs@100一、卓越绩效大厦(体系架构)卓越的绩效卓越顾客和市场卓越人力资源管理卓越领导和战略卓越过程管理卓越绩效和知识管理ISO9000、ISO14000、OHSAS18000业绩持续改进的方法和工具如六西格码、标杆超越、流程再造、平衡记分卡等2023/2/4chenyt_tcs@101二、追求卓越的“行动方案”蓝图——卓越绩效评价准则思想——企业理念体系、企业文化塑造关键——领导与战略基础——管理系统(运行系统/组织系统/资源配置系统/技术、工具和方法)根本——人(活性化、教育培训与发展)途径——持续改进新挑战——信息与知识管理2023/2/4chenyt_tcs@102三、追求卓越的“路线图”“追求卓越是一个永无止境的自我超越过程。你不必等到一切就绪，卓越绩效评价准则可以引导你成功踏上走向卓越的早期历程。”领导驱动与决策培训全部管理人员，理解卓越绩效评价准则落实卓越绩效推进职能制定自我评价计划实施自我评价，编写自评报告实施管理评审，确认改进机会制定改进行动计划实施改进并进行测量、分析与评价持续开展绩效评价，实现制度化申报国家质量奖西王卓越绩效管理模式推进卓越绩效管理体系实施方案详细计划2023/2/4chenyt_tcs@103追求卓越好象推石头上山十分艰难!!上山的路越走越困骓…有的人落在后面…有的人离队…好象只有你一个人在努力!但是，当最后达到顶点，这个过程聚焦了足够的速度，则会变得势不可当!!!四、追求卓越的“历程”2023/2/4chenyt_tcs@105追求卓越的历程TQM的持久性采用卓越准则的水平1.尚未正式启动2.漂流者3.工具推动者4.改进者5.获奖者6.世界级的组织讨论：变革与创新1.什么是创新创