潘峻目标管理专题讲座(h)

人力资源培训师潘峻2014年7月10日目标管理专题讲座人力资源管理专题讲座之七企业在目标管理中遇到的问题目标难以确定标准难以量化及分解目标难以长期化目标难以灵活变动目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差异大目标监控往往失去平衡高层主管的影响力度太大关于培训的几点要求冷藏手机学会思考勇于发言做好笔记关于培训的几点建议及承诺1、空杯心态2、学会三至五个课程知识点；3、使用一到三点到你的工作中；4、听后给同事讲一次课程内容；5、讲师有三讲三不讲……队名：不超过五个字队长：推荐一个队长口号：要有自已团队特色标识：代表团队形象组建好我们自己的团队交流内容一目标的制定方法和程序二目标的执行与落实措施三问答及讲座小结

可清晰地说明公司期望使各层级主管负起相关责任可提供定量考核依据团队建设提升的助推器是员工自我管理的基础公司长短利益的平衡手段目标管理MBO（ManagementByObjectives）：是指在企业员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次、可控的和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。目标管理作用目标管理及作用从使命·愿景·战略·目标到计划计划Planning使命Mission愿景Vision目标Goals目标Objectives战略Strategy政策Policies组织架构员工评估公司业绩控制Controlling背景文化价值链、核心能力盼望的未来EnvisionedFuture核心理念CoreIdeology组织Organizing用人Staffing领导Leading什么是企业战略运营时间

经营能力企业战略就是企业为竞争进行的筹划、策略和计划企业去往何处？企业目标市场前景目标利润区战略控制点企业现在何处？市场地位资源状况市场环境企业怎样去？商业模式核心竞争力阶段目标资源分配企业战略的层次及关键问题企业应进入哪些业务领域？企业需要怎样的能力及核心竞争力?哪些现有业务值得我们投资？我们应剥离哪些业务?哪些新的业务及市场我们可以进入?我们是否拥有合适的技术?我们的流程是否合理？我们是否拥有合适的人力资源?企业应该采用怎样的组织结构?矩阵式?分散化还是集中化?按区域划分或者省划分？按产品组合划分?工作流程企业战略业务战略职能战略生产战略人力战略研发战略财务战略营销战略IT战略3.完善激励机制，提高绩效薪酬管理水平组织架构、目标体系市场网络流程优化行业研究管理团队制度建设7.建立公司规范化管理体系、编写总部、子公司、战略单元发展管理手册为了实现战略目标，公司管理体系必须从多方面进行统一规划、分步骤进行提升，着力于公司核心竞争力打造9.打造企业文化，增强员工凝聚力4.提高管理团队综合素质，不断提升人力资源管理水平6.加强行业、环境、政策等研究，知己知彼1.完善适应公司发展战略的组织架构及目标体系8.借助信息管理手段

，规范运营流程

2.完善市场网络规划及建设水平，以应对日趋激烈的市场竞争绩效薪酬后备人才企业文化5.完善培训体系，加强后备人才培养核心竞争力打造公司建立规范化管理体系，目的在于提高对于市场及客户的快速响应能力，实现公司经营及管理活动的高效运作业务流程组织架构经营理念企业文化人员配置目标体系规范化管理规范化管理要成为能快速适应市场变化，并能持续满足客户需求变化的企业，就要从经营理念、组织架构、人员配置、目标体系、业务流程、企业文化等进行全方位的规划并持续建设和提升。企业从战略转化为目标的全景图13目标管理的基本思想PeterF.Drucker

彼得.德魯克目标管理MBO的三大原则一个公司必须建立大目标，作为公司的方向；为了实现公司目标，公司中的各级管理者和员工必须分别设定部门目标和个人目标；个人目标应当与公司与部门的目标协调一致，从而促使公司总体目标的完成。期望原则参与原则SMART原则15——S代表具体明确(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；——R代表相关性(Relevant)，指是和绩效指标实现关联；——T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限

MART原则【讨论】以下目标符合SMART标准吗？1、品质管理及改进要向纵深、高层次发展，重点提高产品可靠性、直通率及交付质量，质量不合格率，必须降低到1%；2、建立覆盖全国主要城市的销售渠道，大规模实施广告宣传，大幅度提升产品知名度；3、完成千台试产，保证文件齐套，及时交付市场；4、2013年在管理人员培训方面要加大力度，要加强人力资源管理建设，建立关键绩效指标体系，在全公司推行绩效考核；5、合理化建议和QCC活动持续深入开展，全员参与率达到60％以上；6、加强组织建设，改善士气、团结向上，提高团队协作能力；9、2014年销售成本不得超过50万元；10、你必须在半年内减肥20磅。目标SMART实例练习1：假如有一天，你老板让你到省外出差拜访大客户。那么当你接到这份“差事”的时候，该如何设定你的目标呢？（1）出差的目的：明确化（2）费用的预算：可量化（3）时间目标：有时间限制（4）可能实现的出差目标：…（5）出差结果：……目标SMART实例练习2：我刚来这家公司的时候，发现配给我的行政主管很年轻，心里不太情愿要这么个没有多少经验的主管。处了两周，感到她的潜力还是不错的，是个当主管的好苗子，但实际工作经验太少。在设定本年目标的时候，我发现她的计划里几乎找不到可以量化的东西，这样势必导致到年终，到底算做得好还是不好就说不清楚了，而且她自己在日常工作中对下属的要求也会不明确。于是我给她做了一次SMART原则的辅导。我告诉她，比如她的电话系统服务商要保证优质服务；什么是优质服务？很模糊？一定要具体点：比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应；那么什么算紧急情况，可具体定义：比如四分之一的内线分机瘫痪等；如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。

1.关于“具体”行政工作：前台工作接听电话什么叫接好电话？比如接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来，响到第三下的时候，你就要接起来。不可以让它再响下去，以免打电话的人等得太久。行政工作：礼貌专业的接待来访前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等，然后继续处理手中的电话，而不是做完手上的事情才处理下一件，这才叫专业；规定使用规范的接听用语，不可以在前台用“喂”来接听；早上要报：早上好，某某公司；下午要报下午好，某某公司；说话速度要不快不慢。2.关于“可衡量”

你让一个没有什么英文程度的初中毕业生做前台，在一年内达到英语接待客户水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把公司主要产品及重要职位英文单词熟记下来，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。3.关于“可达成”一定是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。比如一个前台，你让她学好商务礼仪以便接电话的时候更职业，就很好，你让她去学习六西格码，就比较跑题了。4.关于“相关性”比如你和你的员工都同意，他应该让自己的英语达到四级。你平时问他：有没有在学呀？他说一直在学。然后到年底，发现他还在二级三级上徘徊，就没有意思了。一定要规定好。比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。

5.关于时间限制设立目标的7个步骤第一步正确理解公司整体的目标第二步制订符合SMART原则的目标第三步检验目标是否与上司的目标一致第四步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法第五步列出实现目标所需要的技能和授权第六步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源第七步确定目标完成的日期公司好的目标举例在下季度内，将加班率由目前的6.2%减至4%以内；在2014年底前，将中层管理人员中受过非人力资源经理的人力资源管理专业培训的比例从目前之35%增至70%；下一会计年度中，税后利润不低于6%；到2015年第三季度前把我们从应收帐款中所应支出的款项到期日从平均53天减至47天。在今年八月底以前做到随时有足够的后勤人员，好让至少80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起……？？？上司目标具体措施本人目标具体措施部属目标具体措施上司本人部属转化细分细分转化目标分解流程图如何应对员工的低目标？作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过沟通转变员工的思维习惯；鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价；对心态消极、承诺目标与上级期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！用现在的办法完不成！时间太紧，办不到！只靠我自己努力不行！现在的条件不具备！全部完成不现实！那么有什么更好的办法吗？你自己认为多久能够完成？需要哪些部门和个人提供何种协助？需要公司投入哪些资源？能完成百分之几？我做不到！原来我是可以做到的！第一步：主管向下属说明团体的工作目标5步实现个人目标分解：主管向下属说明团体的工作目标个人好目标的特征特征一：与高层目标一致特征二：目标应当符合SMART原则特征三：具有挑战性特征四：书面化目标必须符合SMART原则目标必须选自职责范畴目标必须有助于达到团体目标个人目标设定依据个人岗位说明书组织/部门年度目标未完成的目标特定问题的改善跨部门与部门内的项目协作针对竞争对手的反映和计划个人发展意愿第二步：下级草拟自己的目标5步实现个人目标分解：下级草拟自己的目标第三步：主管审核目标目标是否符合SMART；下级目标全部完成是否能保证上级目标的完成；审核目标完成所需的资源、环境和员工能力。5步实现个人目标分解：主管审核目标设定目标的公式：应于（某某时间）用（某某金额的费用）来（执行某某行动）第四步：目标沟通先由下级阐述目标和制定出发点；上级首先肯定双方一致的部分；上级就不一致部分提出修改意见；与下级沟通；确认目标权重确定目标5步实现个人目标分解：目标沟通第五步：签字确定工作目标和考核标准5步实现个人目标分解：签字确定工作目标和考核标准目标及考核指标的确定标准基于工作而非人为大家所知具体可测量一定要付诸文字可以达到经过双方同意后才确定有一定的时间限制标准可调整、动态变化交流内容一目标的制定方法和程序二目标的执行与落实措施三问答及讲座小结1、如期或超前完成2、偏差较大3、严重滞后公司目标管理中对目标执行的三种结果如期完成目标的处理总结归纳前一阶段的成功经验；反思前一阶段不足之处；鼓励并要求根据行动计划单进行下一阶段工作。对目标偏差较大的处理分析偏差原因；找出在下阶段追上原定目标的方法，并修正行动计划；寻求因下阶段工作内容增加而需的各项额外资源；上级提供必要支持；根据新的行动计划单实施。对严重滞后目标的处理分析目标执行严重滞后原因及影响；分析能否通过各种途径如期完成目标；如果不能，重新和目标相关各方联系，共同协商，重新修订目标；进入新一轮行动计划；就目标滞后进行进一步分析处理（培训、辅导、考核奖惩、换岗等）。对三种结果的积极应对策略目标执行过程的常用控制措施及方法日常控制措施及方法调度例会、协调进度；岗位观察、现场管理；随机抽查、重点监控；阶段性工作总结；专题研讨及汇报。做好执行过程中辅导工作严格绩效考核重视年度述职报告…目标执行过程中的辅导过程沟通正式的沟通方法：书面报告：工作日志、周报、月报、季报、年报会议沟通：一对多的沟通正式会谈：一对一的沟通非正式的沟通：走动式管理开放式办公工作间歇的沟通非正式会议绩效记录为什么要进行绩效记录？提供绩效考核的事实依据：确保在进行绩效考核的时候的是基于事实而不是想象。提供改善绩效的事实依据：为主管对员工的绩效进行诊断，改进员工绩效提供了事实依据。发现绩效优秀和绩效问题的原因：帮助管理者发现绩效优秀背后的原因，使员工以优秀绩效表现为榜样；帮助管理者发现绩效较差背后的原因，提醒员工注意，使员工少犯或不犯重复的错误。绩效考核是重要的纠偏工具38施加压力不舒服释放潜能创造效益控制检测检讨/评价纠偏反馈/改善绩效考核是一种保证战略及目标得以贯彻落实与执行的检查与纠偏工具追求整体绩效还是强调个体绩效？所有个体最优是否等于整体最优？整体个体个体个体个体个体个体？=注意绩效考核的角色分工谁是指标的制定者？谁是考核者？谁是被考核者？谁是监督者？绩效薪酬委员会考核和薪酬制度的制定和修订接受员工在绩效薪酬方面的申述和协调监督指导企管部工作，掌握考核和奖惩的尺度人力资源部考核数据的汇总和整理对考核过程进行监督和检查将考核结果对应到激励措施考核者考核者是被考核者的直接领导根据上级领导的目标制定本部门目标和考核指标，制定下属的考核指标对下属绩效进行监督、考核、指导和改善被考核者被考核者是考核者的直接下属负责将考核指标进行分解，并拿出具体的完成措施协助领导共同完成部门指标坚持绩效管理的循环运作1制定目标3考核评价4改善提升2辅导实施不断沟通绩效管理原理很简单，大多数是在五个方面出了问题：管理团队特别是人力资源部门总想通过考核解决所有企业存在的问题；管理人员和员工之间上下猜疑、互相算计，讨价还价成为常态；在考核指标的设计上偏重于员工个体业绩、不看重公司及部门整体完成目标；在考核具体实施过程中直线经理的作用发挥不大，变成人力资源部门的独角戏；考核结果的往往只使用在了绩效工资上，把考核分数当成分线扣钱工具