运作战略与物流管理策略

第二章

运作战略与物流管理策略

主要内容现代企业的生存与发展环境运作战略与运作战略制定企业战略和战略管理生产运作策略第二章运作战略与物流管理策略第二章运作战略与物流管理策略学习目的及要求1.理解现代企业所处的环境特征2.了解企业战略的概念、重要性、战略体系、战略管理的过程及内容3.理解战略分析的内容与方法，掌握SWOT分析法的运用4.掌握公司战略的类型、特征及选择5.掌握三种基本竞争战略的特征及选择6.了解生产运作的总体战略7.理解生产或服务的选择战略、开发与设计战略§2.1现代企业的生存与发展环境一、现代企业面临的环境特征

1.经济全球化

2.竞争激烈化

3.技术高新化

4.需求个性化

5.经营国际化

6.企业信息化二、当前全球市场竞争的主要特点

1.产品寿命周期越来越短以汽车为例，在70年代产品生命周期为12年，80年代为4年，到90年代仅为18个月。电子产品的生命周期更短。

原因（1）市场需求不断变化；（2）新的技术不断涌现

2.产品品种日益增多

消费者的需求日趋多样化，促使企业不断推出新产品，使得产品的品种数成倍增长。如日用百货，70年代只有3000种左右，现在已增加到近5万种。汽车的种类型号由过去的几万个发展到如今的几十万个。

3.时间成为竞争的主要因素

时间的竞争包括两个方面：交货期和对需求的响应速度。交货期缩短

要求响应速度快，过去是“大鱼吃小鱼”，现在是“快鱼吃慢鱼”。4.对产品和服务的期望越来越高

定制化服务；个性化服务；快速服务；全过程服务；全方位服务。

5.企业之间的关系由你死我活的竞争关系转变为既有竞争又有合作的“共赢”（Win-Win）关系

虚拟企业；企业网络；动态联盟。对产品和服务的要求三、环境对产品（服务）及生产系统的要求1.品种2.质量3.价格4.服务5.时间产品系列的宽度和深度品种的新颖度及更新速度产品的差异性性能、可靠性、维修性、寿命、包装等售价、比价、使用费使用培训、安装调试、维修保养、备件、三包快速响应准时生产按时交货对生产系统的要求1.创新、研发能力2.质量保证能力3.成本控制能力4.服务意识、服务手段、服务措施5.柔性、效率、可靠性

企业经营环境对生产系统的要求，归纳起来，有以下6个方面的要求：

1.高效化

2.准时化

3.柔性化

4.灵捷化

5.集成化

6.精益化§2.2运作战略和运作战略制定一、全球竞争环境的变化

企业运作战略的提出与发展，与全球竞争环境的变化密切相关。近些年，世界经济一体化的趋势越来越明显，新形势下的竞争又有许多不同于以往的特点：（1）市场竞争国际化（独资和合资企业越来越多，经营无国界的趋势越来越明显）（2）全球制造（3）信息技术的运用（4）制造资源短缺（5）生态平衡与环境保护

运作战略（operationsstrategy），曾经也被称为生产战略（productionstrategy），是指企业在其经营战略的总体规划下，决定选择什么样的生产系统、确定什么样的管理方式来达到企业的整体经营目标、对运作系统的整体谋划。企业经营战略具有全局性，而运作战略是职能战略。二、运作战略的含义财务战略生产战略营销战略职能战略企业战略远景规划企业经营战略系统结构三、运作战略的制定1.价值链分析企业的生产经营活动可以从两个方面进行考察。（1）为企业经营活动的正常开展所提供的管理支持和运营保障，如企业的组织机构建设、管理制度完善、人力资源管理与配置、技术资源的配置等。（2）生产经营活动中各个专项管理活动，如采购管理、销售管理、生产管理、物流管理、财务管理等环节。这两个方面结合起来，就构成了企业的价值链系统。四、制定运作战略的影响因素企业的经营战略及市场定位企业运作资源要素的影响企业所具有的能力生产流程方式供应链网络企业“外包－自营”决策市场竞争绩效目标的影响成本、质量、可靠性、柔性、速度(时间)运作战略影响因素示意图企业经营战略与市场定位企业所具有的资源规模企业“自营-外包”决策企业竞争力绩效目标企业运作战略五、制定运作战略的基点基于成本的竞争战略基于质量的竞争战略基于柔性的竞争战略指生产系统以最短的时间、最低的成本从生产一种产品快捷地转换为生产另一种产品的能力基于核心业务的竞争战略基于生产集成化方式的竞争战略纵向集成模式、横向集成模式、混合集成模式基于时间竞争的战略§2.3企业战略和战略管理一、战略和企业战略

战略是指对重大、带有全局性的或决定全局的问题的谋划和策略。

企业战略是对企业长期发展目标以及实现目标的途径所进行的谋划。企业战略是企业在分析企业外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为求得长期生存持续发展而进行的总体性谋划。

1.企业使命和目标

2.经营范围

3.资源配置

4.竞争优势

5.协同作用二、企业战略的构成要素三、制定企业战略要回答的三个问题制定企业战略要回答三个问题：1.企业处于什么样的环境（外部环境分析、内部环境分析，SWOT分析）2.企业的发展目标和方向是什么？（进入什么行业和领域？目标市场选择及市场定位，市场地位）3.选择何种战略？如何实现企业目标（战略措施）四、企业战略管理的重要性

1.

企业的经营环境日趋复杂，市场需求瞬息万变。企业必须考虑长远的发展战略问题。2.企业向何处发展？要达到什么样的目标？如何达到这些目标？是企业获得永续发展必须回答的问题。

3.企业之间的竞争日益激烈，科技发展日新月异，企业经营如履薄冰。不重视战略管理或者战略失误，企业难以生存和发展（我国民营企业的平均寿命只有3年）。

4.战略管理决定着企业的生产率、竞争力甚至企业的兴衰成败。企业必须知识战略管理，培创造竞争优势，育核心竞争力。专业化战略一体化战略多样化战略企业战略成本领先战略差异化战略目标聚集战略研究开发战略生产运作战略财务战略营销战略

••••••公司战略竞争战略职能战略五、企业战略体系及战略“金三角”五、企业战略的层次及战略“金三角”战略目标环境资源六、战略管理的过程确定企业使命和主要目标战略分析战略制定与选择战略实施与控制1.确定企业使命（宗旨）2.确定企业的主要目标1.分析外部环境（找出机会和威胁）2.分析内部条件（明确优势和劣势）1.战略制定（总体战略、事业部战略、职能战略）2.选择战略方案1.组织实施战略2.战略控制与反馈

企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想与经营哲学。

微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献麦肯锡公司——帮助杰出的公司和政府更为成功华为公司——聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值

联想公司——提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩（一）企业使命（二）战略分析

战略分析也就是对企业的战略环境进行分析，包括外部环境（宏观环境、行业环境、竞争环境）分析和内部环境分析两部分。通过对外部环境分析，找出企业的经营机会，发现企业面临的威胁，以抓住机会，规避风险。

通过对内部环境的分析，明确企业的优势，发现企业的劣势（隐忧），以发挥优势，消除隐忧，扬长避短，构建企业的经营优势。政治与法律环境（Politicalenvironment）市场机会和环境威胁变量技术环境（Technicalenvironment）经济环境（Economicenvironment）社会文化环境（Socialenvironment）七、外部环境分析1.宏观环境分析通过PEST分析，目的是要明确外部环境为企业提供的发展机遇以及带来的威胁。（案例）（1）

行业发展阶段、规模和趋势分析2.行业与竞争环境分析时间投入期成长期成熟期衰退期需求行业寿命周期各阶段的特征（2）

行业竞争力分析——波特“五力模型”潜在进入者替代品生产者供应方购买方行业现有竞争者2.行业与竞争环境分析供应商的讨价还价能力新进入者的威胁购买者的讨价还价能力替代品或服务的威胁这五种力量共同决定了行业的竞争强度及盈利能力。行业内企业竞争的影响因素八、内部环境分析人力（Manpower）财力（Money）物力（Materials）技术（Technology）设备（Machine）管理（Management）营销（Methods）信息（Information）1.企业资源分析新产品开发能力质量控制能力营销能力生产能力盈利能力偿债能力融资能力扩张能力八、内部环境分析2.企业能力分析八、内部环境分析3.企业经营绩效分析销售利润率销售增长率市场占有率劳动生产率成本降低率资金周转率资产负债率、流动比率、速动比率资产报酬率八、内部环境分析通过企业内部环境分析，目的是要找出企业自身的优势与劣势。

案例：东风风神内部环境分析九、SWOT分析法SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。这里：

S是指企业内部的优势(Strengths)，

W是指企业内部的劣势(Weaknesses)，

O是指企业外部环境的机会(Opportunities)，

T是指企业外部环境的威胁(Threats)。SWOT分析法的应用步骤：

第一步：客观分析公司的优势与劣势，并列举出主要的；

第二步：全面分析公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁，并列举出主要的；

第三步：建立SWOT矩阵；

第四步：选择合适的总体战略，并分别制定SO战略、WO战略、ST战略、WT战略。九、SWOT分析法案例：东风风神的的SWOT分析矩阵（见下图）十、波士顿矩阵法相对市场占有率销售增长率低低高高ⅠⅡⅢⅣBACDJHIKLGEF第Ⅰ象限：“明星”产品第Ⅱ象限：“金牛”产品第Ⅲ象限：“问题”产品第Ⅳ象限：“瘦狗”产品◆波士顿矩阵的启示

1.该矩阵指出了每个经营业务（产品）在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资源。

2.波士顿矩阵将企业不同的经营业务（产品）综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。较为合理的产品结构是：“明星”产品约占公司全部销售额的30％－40％；“金牛”产品约占公司全部销售额的40％－50％；“问题”产品约占公司全部销售额的15％－20％；“瘦狗”产品约占公司全部销售额的5％－10％。案例：2011年乘用车销量第一名是上海通用，2011年10月的销量为9.89万辆。奇瑞公司2011年10月较9月14种车型的销量增幅及与上海通用的相对市场占有率如下表所示，奇瑞10月的销量比9月下降了7.74%。试用波士顿矩阵法对奇瑞的14种车型进行分析。十一、公司总体战略公司总体战略发展型战略稳定型战略收缩型战略专业化发展战略一体化发展战略多元化发展战略（一）发展型战略1.集中型发展战略

是指企业集中使用资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额和市场占有率。

做法：将企业所有资源集中投入到拳头产品的发展上，也就是集中所有资源做强公司所擅长的核心业务。典型企业：麦当劳、肯德基、可口可乐十一、公司总体战略途径：扩充现有产品线；在产品线内开发新产品；扩大销售范围，开拓新的市场；通过产品差异化、价格优惠或广告等向竞争对手的市场渗透。优点：经营目标集中，管理简单，有利于集中使用企业的资源，有助于形成竞争优势和核心竞争力。

缺点：环境适应力差，经营风险较大。

对策：实施这一战略一段时间后，应考虑向其他类型的发展战略转变。（一）发展型战略2.一体化发展战略（1）纵向一体化战略

包括前向一体化（向产业链的下游发展）和后向一体化（向产业链的上游发展）。

适用情况：但一个企业发展到相当的规模，市场逐渐向成熟化过度时采取的战略。

目的：巩固市场地位，提高竞争优势。十一、公司总体战略优点：前向一体化能使企业控制销售和销售渠道，有助于企业更好地掌握市场信息，从二增加产品的市场适应性；后向一体化能够使企业对其所需的原材料等资源的成本、质量及供应情况进行有效的控制，以降低成本，保证生产所需。

缺点：投资较大，不能专注于核心业务，风险较大。

注意：纵向一体化只适合于规模较大、实力雄厚、品牌知名度较高的企业。（2）横向一体化战略

涵义：通过收购与自己有竞争关系的企业或者与之联合兼并，来实现广大的发展。

目的：扩大企业的实力范围，增强竞争实力。优点：能够吞并和减少竞争对手；能够形成更大的竞争优势；能够获得被兼并企业的技术、管理及市场。

缺点：风险较大。（一）发展型战略3.多元化发展战略多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。

所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场。十一、公司总体战略近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：

一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1大于2的效果，是现代企业发展的必由之路；

另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则，必然失败。多元化战略被业界广泛采纳，但实施的效果却有明显差异。其实多元化战略对于某些公司并不适用，如果忽视了公司的核心能力与市场风险，公司的多元化战略将会以失败告终。因此，企业必须注重协同效应，注重做好主业，通过核心能力的延伸与拓展使多元化战略取得明显成效。近年来，我国多元化经营失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，就是盲目追求多元化经营。十一、公司总体战略（二）稳定型战略

稳定型战略是指维持现有产销规模和市场地位的战略。其特征是继续提供相同产品给原有顾客，保持现有规模或略有增长，实现稳步发展。适用条件：行业结构和市场需求稳定；企业决策层不愿冒太大的风险；适合于成熟期和稳定环境中的企业。优点：平稳发展，风险小。缺点：可能会失去一些市场机会。十一、公司总体战略（三）收缩型战略

收缩型战略是指缩减企业经营规模的战略。具体有三种基本形式。（1）抽资转向战略。指减少某一经营领域的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域的战略。（2）调整性战略。指企业为扭转不良的财务状况而采取的收缩生产规模的战略（如减产、裁员等）。（3）放弃战略。即出售企业的某个业务部门，可能是一个子公司、一个事业部或一条生产线。十二、基本竞争战略

竞争战略是指企业在竞争中总的目标和制胜的总的策略。美国著名的战略管理专家迈克尔·波特将市场竞争战略分为三种基本类型：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。

成本领先战略，是指企业通过成本控制，使其成本在行业内做得最低，以增强竞争力的一种竞争模式。

差异化战略，是指企业通过向客户提供与众不同的产品和服务，以增强竞争力的一种竞争模式。

目标集聚战略，是指企业集中资源于某个细分市场上，以增强竞争力的一种竞争模式。十二、基本竞争战略（一）成本领先战略

含义：致力于控制和降低成本，在本行业做到成本最低，以成本优势获取竞争优势。

优势：可用低价格从竞争对手中夺取市场占有率，扩大销售量，从而获取更多的利润。

风险：必须采用先进设备和先进工艺，导致投资大，且过度控制成本可能导致产品质量的降低。

适用情况：价格竞争占有主导地位的行业，所有企业生产的都是标准化产品，产品差异较小。

途径：实现经济规模，做好供应链管理，改进工艺流程、提高生产效率，严格控制各种费用，扩大销售，提高市场占有率。案例：长安汽车实施成本领先战略2011年，长安汽车全面成本领先战略，打响了降本增效的攻坚战。成立成本管理办公室，搭建了跨部门、高效的成本领先矩阵式管理团队，包括成本领先专业团队、模块团队和项目团队，形成了完整的降本管理体系，全面实施降本“101项目”，还将降本工程向汽车的全价值链延伸，并将降本责任与绩效挂钩。2011年，长安汽车降本总额达到15亿元。十二、基本竞争战略（二）差异化战略

含义：企业提供的产品与服务在产业中具有独特性，即具有与众不同的特色。这些特色可以表现在产品设计、技术特性、产品品牌、促销手段、售后服务等某一方面，也可以同时表现在几个方面。

优势：有利于吸引更多的顾客，降低顾客对产品价格的敏感程度，提高顾客对本企业品牌的忠诚度。

风险：实施差异化会导致成本上升、价格较高或利润下降，难以迅速提高市场占有率。

途径：（1）产品内在因素的差异化，即在产品性能、功能配置、可靠性、安全性、经济性及附加功能等方面，具有与竞争对手相区别的独特性。

（2）产品外在因素的差异化，即充分利用产品的品牌、商标、定价、包装、销售渠道及促销手段等方法，使其与竞争对手在营销组合方面形成差异化。案例：纳智捷的差异化战略纳智捷，以“动力+智能”的双引擎模式树立了世界市场范围内的差异化优势。智能引擎除了基本的影音、导航、安全等服务之外，还将4项全球顶尖科技融为一体，包括

360度环景影像系统、高感光夜视辅助系统、行车偏移侦测警示系统、车侧安全影像辅助系统等。十二、基本竞争战略（三）目标集聚战略

含义：集中企业资源，为某一细分市场或某一特定客户提供产品或服务。如奇瑞刚创业时只生产QQ。

优势：资源集中使用，战线短，有利于在细分市场做强，形成竞争优势。

风险：市场容量有限，难以做大；一旦该细分市场有较多的竞争者，则难以生存。

途径：选准目标市场，做出产品特色，降低成本，树立品牌形象。十二、基本竞争战略（三）目标集聚战略1.目标集聚战略的优势2.目标集聚战略的风险3.实施目标集聚战略的条件与形式1）成本集聚战略。寻求目标市场上的成本领先优势。2）差异化集聚战略。寻求目标市场上的差异化优势。1）存在竞争对手无暇顾及的细分市场2）该细分市场有特殊需求3）该细分市场有成长潜力4）企业能有效服务于该细分市场条件形式三种基本竞争战略的选择§2.3生产运作策略一、生产运作的总体策略1.自制（自营）还是外购（外包）企业提供给顾客的产品或服务，是全部自制？还是全部外购？还是部分自制、部分外购？哪些自制、哪些外购？这是最重要的一个策略问题。

自制：需要建造相应的工厂和设施，配备相应的技术人员、管理人员和工人。优点：便于流程控制。

外购：不必配备这些资源，但需要有稳定的供应商。优点：便于集中资源，强化核心业务。一、生产运作的总体策略1.自制（自营）还是外购（外包）自制或外购决策，有不同的层次：

如果在产品级决策，则影响企业的性质。产品自制，需要建造一个制造厂；产品外购，则需要设立一个经销公司。

如果只在产品装配阶段决策，则只需要建造一个总装配厂，零部件全部外购。

如果在零部件生产阶段决策，则要把具有核心技术的业务自制，而将不擅长的业务外包，不要什么都自己做（大而全、小而全），这样才能形成竞争优势。一、生产运作的总体策略2.预测驱动还是订单驱动

预测驱动：根据对市场需求的预测来组织生产活动，是一种推进式的生产组织方式，也叫备货型生产方式。

订单驱动：是以顾客的订单为依据来组织生产活动，是一种拉动式的生产组织方式，也叫订货型生产方式。备货型生产主要适用于共性需求的产品。生产效率高，容易实现均衡生产，可以及时响应客户需求。但成品库存大，且难以满足客户的个性化需求。订货型生产主要适用于个性化需求的产品。可以满足客户的个性化需求，无成品积压，分销环节少。但订货提前期长，生产效率低。制造企业研发采购加工装配销售按订单销售（STO）客户按订单装配（ATO）按订单加工（MTO）按订单采购（PTO）按订单研发（DTO）备货订货分离点（CODP）备货型生产订货型生产一、生产运作的总体策略3.高效供应链还是敏捷供应链

高效供应链追求降低“实物成本”（生产成本、运输成本、库存成本）。

敏捷供应链追求降低“市场协调成本”（过量生产造成的积压成本、生产不足造成的机会成本）。对于共性需求的产品，由于其生产周期长，需求稳定且可预测，但竞争激烈，消费者对价格敏感，应采用高效供应链。对于个性化需求的产品，客户容易接受较高价格，但生命周期短，需求不稳定，应采用敏捷供应链。二、产品或服务的选择策略即企业向社会提供什么产品或服务，也就是解决企业做什么和为谁服务的问题。比如你想办公司，是选择做产品还是做贸易？

如果选择做产品，是做汽车？还是做其他？

如果选择做汽车，是做乘用车？还是商用车？如果选择做乘用车，是做轿车？还是SUV、MPV？如果选择做轿车，是做小、微型车？还是中、大型车？要考虑的因素：市场需求情况、竞争状况、企业资金状况、技术能力、资源供应、企业的优势及目标等。三、产品或服务的开发策略开发方式选择：

独立开发与设计

联合开发与设计委托开发与设计

购买技术或专利开发目标选择：

技术领导者技术挑战者技术追随者技术模仿者四、生产运作策略的选择1.基于成本竞争的生产运作策略2.基于质量竞争的生产运作策略3.基于时间竞争的生产运作策略4.基于柔性竞争的生产运作策略5.基于服务竞争的生产运作策略2.4企业物流运作方式选择策略2.4.1影响物流运作方式选择的主要因素2.4.2物流“外包－自营”决策程序2.4.3物流外包的优势与风险分析2.4.4物流外包失利的原因2.4.5物流外包风险防范影响物流运作方式选择的主要因素产品覆盖的范围产品的多样性物流服务提供商物流服务提供商可分为综合物流服务提供商和专业物流服务提供商。企业物流成本控制物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力企业产品自身的物流特点影响物流运作方式选择的主要因素（续）此外，企业是否自营物流还与企业在供应链中的位置、营销渠道战略和产品自身的物流特性等因素有关。一般来说，主机厂或最终产品制造商对渠道或供应链过程的控制力比较强，往往倾向于选择自营物流，也能够作为龙头企业来组织全程的物流活动和制定物流服务标准。对大宗工业品原料的回运或鲜活产品的分销，宜用相对固定的专业物流服务供