实施订单全流程管理,深入推进业财融合

实施订单全流程管理，深入推进业财融合章迎春王伟闵拥军赵伟摘要：近几年来，市场需求锐减、同业竞争严峻，石油机械厂工作量严重不足、固定成本费用压降的空间有限等问题突出，再加上行业产能过剩带来的市场竞争导致产品价格的剧烈下滑，企业连年亏损，经营出现较大困难。为提升产品成本竞争优势，提高市场中标率和订单利润率，实现企业可持续发展，石油机械厂开始推行订单标准化全程管理，以产品价值链为基础，对设计、采购、生产、销售、发运和辅助生产环节等进行全过程全要素动态成本管控，形成了“产品市场价格导向、相关责任部门联动、全价值链动态管控”的成本管控局面。通过几年的实施，成效显著，消除了产品不增值环节和节点，2020年试点产品专用车毛利率提升了15个百分点，2020年石油机械厂主导产品固控和井场电路产品毛利率分别提升13和9个百分点。关键词：订单;标准化;全程管理;业财融合随着全球一体化格局日益明显，企业之间竞争的日趋激烈，越来越多的企业开始意识到成本管理的重要性，企业想要提高自身的竞争优势，选择合理的成本管理方法，进行有效的成本控制，成为企业生存和发展的关键。石油机械厂作为装备制造板块的企业，主要从事石油钻采及天然气加工处理装备的加工制造、配套、修理和技术服务，主导产品包括固控及井电业务、油田专用车业务、天然气采收业务和固控设备等，经营状况直接受到各大油田和钻探公司经营环境的影响。2020年以来，受国内经济形势影响，各大油田压缩投资，各大钻探公司严控成本支出，石油机械厂连年亏损，生存面临极大的困难。为改善企业经营状况，提升产品效益，如何做好成本管控成为企业面临的重要课题，订单成本管理为此提供了有效的方法和工具。实施背景（一）外部因素争夺市场份额的需要。近几年来，石油钻采装备市场持续低迷，石油机械厂三大基础市场华北油田、渤海钻探、中油技开工作量呈现断崖式下跌，市埸份额在市场总量中占比由之前的近70%下降到了低谷时的42%。华北油田市场投资计划一再压减，渤海钻探市场招标采购竞争加剧，中油技开市场几乎没有工作量。精准市场报价的需要。客户所需多为多品种小批次产品，成本差异大，订单又多为定制产品，成本构成繁杂多样，再加上部分客户指定原材料厂家，造成各类型产品成本差异较大，精准核算成本困难，影响了投标报价的准确性，这就要求在成本管理上更加精细化、规范化和准确化。（二）内部因素成本居高不下，业务单元和产品大面积亏损。由于资金流原因，不能及时支付客户欠款，造成外购原材料、外协外委价格居高不下，且产品销售价格又持续下滑，产品边际收益持续减少，无法消化人工等刚性成本，业务单元和产品出现大面积亏损，严重影响石油机械厂的可持续发展。成本管理范围狭窄。重视产品制造环节的控制，忽视非生产领域的管理。认为成本管理的范围应是企业的生产过程，忽视了对技术、流通领域中成本的考虑，按照成本全程管理的要求，对涉及技术成本、后勤成本、生产成本、销售成本等所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强企业产品在市场中的竞争力。成本核算模式落后。成本核算方法不够细致，重点关注业务单元的成本核算，业务单元的盈亏分析，未能将成本核算到每一个订单，对订单成本实行动态的管控;财务部门仅对在产品制作过程中发生的直接材料、直接人工和制造费用进行事后核算，没有对产品订单全过程成本的管控，产品成本高，竞争能力弱。2.2020年全面推行订单成本管理（一）顶端设计建立架构按照“一体化、集约化、扁平化、专业化”的原则，进行了一系列组织机构优化改革，改变机构重叠现状，建立以“经营管理中心”为运营中心，以“生产服务中心”为生产服务保障，以钻井装备分厂（包括钻井装备公司）、油田专用车公司、接箍加工分厂为生产单元的订单管理体系，通过优化整合机构，实现了市场营销、生产、采购与外协、财务核算的集中管控，改变原来各自为战的分散局面，形成全流程闭环管理经营体系，为订单精益管理工作开展提供了体系保障。（二）加强订单管理培训，增强全员降本意识通过开展交流推进会，对订单管理知识培训宣贯，达到“全员了解、骨干明白、领导清楚”的效果，树立围绕订单开展工作思维习惯和向订单要效益的意识。通过实施订单管理，强化了各岗位、各工种成本管控的意识，提升了全员立足岗位降本增效的动能，营造了“目标成本导向、全员参与降本”的氛围，成本意识逐步在员工心中生根发芽，为降本增效工作深化推进奠定了坚实的基础。（三） 健全订单管理流程，明确职责分工，从业务上规范订单管理工作开展根据调整后的组织机构和产品结构，重新梳理订单管理工作流程。以销售订单为起点，设计、采购、生产、财务等部门根据业务特点，围绕订单、按照相应流程进行订单过程管控，确保订单管理工作职责明确化，核算流程规范化，成本管控一体化，做到全要素、全过程订单管控。同时规范相关业务表单，在关键节点以表单进行串连，通过表单固化订单管理工作流程，形成完整体系。（四） 开展订单评审和成本分析，持续改进订单成本管理根据订单执行和完成情况不定期组织各相关责任主体召开专题会议，对前期订单成本管理执行情况进行分析，对评审项目订单完成情况做出评价，通报订单执行和评审过程中出现的问题，并提出相应的整改建议，各责任主体对提出的问题提出整改方案，在下一次的订单分析和评审中进行检查，防止出现类似的问题。在订单分析的过程中同时进行经验交流，营造了良好的经验交流和共享的氛围，为订单管理工作的持续改进构筑了平台。取得的成效通过推行订单标准化全程管理，拓展财务工作的广度和深度，挖掘财务工作的附加价值和潜在价值，推进成本管理向纵深发展，取得了显著的经济效益，提升了企业管理水平。（一）提高了“两金”管控水平通过订单管理工作的开展，一是做到了工作协同、集约管理，可以更好地追求资金价值最大化，在物资采购、生产外协方面通过集中采购，以量换价，以量来延缓资金支付，达到降低资金成本的目前;二是实施“一单一采购”，按照订单需求计划进行物资采购，杜绝了新增库存积压;三是订单资金一体化管理，促进了账款回收，可以更加合理地安排订单资金流出。两金占用的下降，降低了资金回收风险，优化了资产结构，为厂稳健运营和可持续发展提供了保障。（二）推进了业财融合，提升了盈利能力通过全面实行项目订单的全过程管理，加强业务与财务沟通交流，业务与财务做到无缝街接，将成本数据中反映的问题反馈业务，以业务来佐证财务数据，逐步消除了产品不增值环节和节点。2020年试点产品专用车毛利率提升了15个百分点，专用车公司当年实现了扭亏为盈。2020年石油机械厂主导产品固控和井场电路产品毛利率也分别提升13和9个百分点，保障了年度目标的实现。（三） 促进了经营一体化通过优化整合机构，石油机械厂实现了市场营销、生产、采购与核算统一管理，改变了分散的经营局面，同时经营管理中心作为订单牵头、跟踪协调及核算部门，与生产服务保障部门加强沟通与协作，形成协同作战的经营一体化管控模式，为全面做好产品制造、成本控制和质量保障奠定基础。（四