万科是进行会议管理的

万科是进行会议管理的会议是人们为了解决某个共同的问题聚集在一起进行讨论、交流的活动。会议根据不同的内容与用途可以分为很多种类。在此我们着重研究的是房地产企业内部会议。企业内部会议主要表达经营决策、行政管理、业务讨论、总结培训等工作过程。因此企业内部会议的质量直接反映企业管理水平的上下。历经了快速扩张的房地产企业，内部管理由粗放型向精细化管理迈进，借助会议管理可以深入挖掘企业内部有待提高的管理问题，帮助企业提升自身管理水平和运营效率。企业的会议管理包含两个层次的内容：一是会议过程管理，二是企业会议管理体系。会议过程的管理是一个PDCA的质量过程管理。P(Plan)方案，明确会议议程、确定会议目标、邀约会议人员；D(Do)执行，打印会议提纲，按会议议程进行执行会议过程，会议结束形成会议纪要；C(Check)检查，对照会议纪要、检查会议任务完成情况；A(Action)行动，对会议评估，成功经验加以肯定并推广；失败教训加以总结，以免重现。把会开好，不仅仅是单一会议的问题，还关系到会议体系设计是否科学。美国质量管理大师戴明指出“企业的100个问题中，只有15%是由于岗位个体原因造成的，85%的原因都是体系问题和结构问题引起的。一个企业决策要有效率，首先就必须考虑开哪些会，不开哪些会，每个会的目的是什么”。众所周知，万科的效率和效益在国内都属于行业领先。但他们和东京的同行东京建屋做了比拟，结果发现自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300个人做10个楼盘，东京建屋是60个人做20个楼盘。东京的房地产企业为什么能够做到？是因为日本人比厉害？东京建屋的效率为什么那么高？万科公司比照当时的自己，每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会不一样多，而且一忙就不开会了，不开会了，结果更忙了。后来万科到美国标杆企业学习，学到一个重要的经验：“七对眼睛”。即把楼盘筹划中非常复杂的一种会议——“综合可行性分析会议”，简化成为“七对眼睛”来各司其职，针对每个工程，标准化的开七个关键决策会，每个会议的产出、与会人、议程非常明确，每个会议召开的时间先后关系、触发条件非常的明确。正是有了这种高质量的决策会议，才使得万科的工程成功率非常的高。下面我们以万科地产集团为例，介绍一下地产公司的会议体系管理。会议体系管理一般分为“战略类会议”“运营类会议”、“标准化会议”三个层面。房地产公司“战略会议”一般在每个季度的第一个月集中召开，一般包括“状况总结与分析”、“投融资状况总结与分析”、“人力资源状况总结与分析”、“年度目标及方案审视与调控”、“经营情况分享”、“市场开展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析”等一系列会议，这些会议的与会者一般由集团董事会成员，集团总经理、副总经理、总监、高级经理、信息中心经理，区域公司总经理以及由总经理选派的1-2人，其他与研讨议题相关的指定人员参加。战略会议的目的在于使管理团队成员具有良好的外部视角及长期策略性思考能力，增强集团对战略目标及其实现路径的持续控制和应变能力，增强下属各区域公司间横向沟通，促进管理团队成员间的知识共享。负责人：集团财务中心高级经理会议议程：对集团整体及各区域公司的营利、资产负债、现金流量、税收状况及报表风险进行报告、差异分析和前瞻预测。负责人：集团投融资管理中心高级经理会议议程：对各区域公司工程进度方案和资金方案达成情况进行报告、差异分析和前瞻预测；对集团整体奖金筹集、运用情况及资金风险进行报告、差异分析和前瞻预测。负责人：集团人力资源总监会议议程：对人员招聘、变动及薪资福利情况进行报告、分析和前瞻预测；对员工能力和企业文化提升情况进行报告和分析。负责人：集团总经理会议议程：对集团整体及各区域公司的年度经营目标及方案实施进度和效果进行综合分析，修正和调整年度目标及其达成方案，部署下一阶段的行动重点。负责人：区域公司总经理或相关副总、部门经理会议议程：每次会议前，各地区公司从以下战略地图所描述的核心能力领域中提出1-2个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议研讨专题和主要发言人。研讨的专题既可以是解决特定问题的思路、方法和成功经验，也可以是尚未得以很好解决的突出问题。一般包括以下专题：土地储藏布局、客户特征分析、产品及其组合规划创新与研发管理创新、建筑规划与本钱特征的相关关系分析、采购议价和合同规划、品牌营销创新、工程进度管理。负责人：集团总监、高级经理、区域公司总经理或相关副总、部门经理会议议程：会议前，集团各管理部门及各地区公司均可从以下领域中提出1-2个专题进行深度分析并提交集团总经理审核，最终由集团总经理确定会议研讨专题。一般包括房地产相关法规政策解读、区域市场经济开展动态、主要竞争对手及境外同业开展动态、行业融资开展动态、社会消费变化趋势、社会热点现象等专题。“运营会议体系”是企业战略决策得以下达、集团运营管控、工程质量与安康的保证。运营会议体系一般包括以下会议。召集人：工程负责人召开时间：每月至少保证两周一次例会，工程负责人可根据工程运营情况增加召开频次，一般在双周周五召开参会人员：工程负责人、工程各职能经理，其他参会人员由工程负责人确定会议目的：通过上两周工作总结，回忆方案工作完成情况；通过总结提出工作中重难点问题，集中团队资源确定重难点问题的解决方案（或资源）；通过方案回忆和重难点问题梳理，安排下两周工作方案（含与各职能部门配合的工作事项）。会议议程：工程营销职能负责人：销售情况及异常情况分析；工程职能负责人（各部门）的方案工作完成情况（包括但不限于一级方案），未完原因分析、应对措施及重难点问题；工程负责人：对提出的重难点问题进行讨论，确定解决方案或资源（明确责任人、参与人和专题研究时间）、下两周工程方案（包括但不限于一级方案）及工作重点（含各职能部门配合事项）；（d.其他需提请会议决策的议题。输出:会议纪要召集人：工程负责人或指定的工程职能负责人召开时间：适时参会人员：工程负责人，其他人员由工程负责人和工程职能负责人确定会议目的：通过工作总结（含周例会提出）梳理的工程重难点问题，组织公司内部相关的专业资源进行研究和讨论，确定工程重难点问题的可行性方案，作为工程推进的工作依据；为工程运营管理会议决策工程重难点问题提供依据（如专题会上仍不能确定按哪种方案实施那么需提交工程运营管理会议。如涉及工程经济指标变化、工程定位等重大变化的可行性建议方案）。会议议程：工程职能负责人对已经与相关专业人员讨论，拟采用的方案进行介绍；与会人员就提出的方案进行讨论和确定。输出:会议纪要；工程专题方案召集人：工程负责人或指定的工程职能负责人召开时间：完成土地开发预案及分析后参会人员：前期投资决策小组成员；其他人员由召集人确定，会议主持人批准；会议目的：新工程的研讨及决策会议议程：就开展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；找出关键方案节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高工程竞争力和风险控制水平；对工程达成共识，对重要方案节点、工作包和工作质量做出承诺。阶段性成果：开展部投资建议书；方案财务部投资分析模型；研发部工程预案召集人：工程经理召开时间：取得土地后15日内参会人员：工程经理；专家委员和其他人员由召集人确定，会议