2023年专升本管理学知识梳理与习题控制

第九章控制一、学习规定1．掌握控制的概念、原理和方法２．了解控制系统、控制的过程３．熟悉控制的作用以及有效控制的条件。4.熟悉人员控制，时间控制,成本控制和质量控制等在实际的管理实践中广泛应用。二、学习内容要点所谓控制就是指获得和使用信息,按照一定的标准，通过一定的作用机制来改善某个或某些受控对象的功能或状态的过程。控制的基础是信息。一切信息传递都是为了控制，而任何控制又都有赖于信息反馈来实现。信息反馈是控制论中的一个重要概念。通俗地讲,信息反馈就是由控制系统把信息输送出去，又把其作用结果返送回来,并对信息的再输出发生影响,起到控制的作用,从而达成预定的目的。组织中的控制活动是通过组织的控制系统来完毕的，而控制系统重要涉及以下几个方面:第一，控制的目的，即进行控制活动的目的取向，也是进行控制活动的依据。第二,控制的主体,即各级管理者及其所属的各职能部门。第三,控制的对象,控制系统控制的对象应是组织的整个活动。第四，控制的方法和手段,即为达成有效的控制,所采用的各种科学方法和手段。控制的类型可以划分为以下几种类型：按控制点的位置或纠正措施的环节划分,管理控制有前馈控制、现场控制和反馈控制。前馈控制也叫事先控制,是一种预先控制,是在活动开始之前实行控制，即主管人员运用最新信息,涉及上一控制循环中的经验教训,对尚未出现也许出现的偏差进行预测,采用措施防止偏差的发生,保证目的的实现。典型的前馈控制,如，进厂材料和设备的检查、验收,工厂的招工考试,入学考试,干部的选拔，等等。现场控制也叫同期控制或过程控制,是在活动的进行过程中实行的控制，在活动的过程中出现的偏差,但未发现实际的损害,采用措施纠正正在发生的偏差。典型的现场控制如：生产制造活动的生产进度控制，每日情况的记录报表,每日对住院病人进行临床检查等。反馈控制也叫事后控制或成果控制，将注意力集中于组织活动的历史结果方面,即通过度析工作的执行结果,将其与控制标准相比较,发现已经发生的偏差和损害，分析其因素，及时拟定纠正措施并予以实行,以防止偏差继续发展或防止其此后再度发生。还可以分为直接控制与间接控制。直接控制是指通过提高主管人员素质,使他们改善管理工作,从而防止出现因管理不善而导致不良后果的一种控制方式。间接控制是指根据计划和标准考核工作的实际结果,分析出现偏差的因素，并追究责任者的个人责任以使其改善未来工作的一种控制方法，多见于上级管理者对下级人员工作过程的控制。控制职能的作用体现在三个方面:一是控制是完毕计划的重要保证。控制是实现计划的手段，没有控制，计划就不能顺利实现。只有有效地实行控制，计划的实现才有切实的保证。二是控制是实现组织目的的主线措施。在计划的实际执行中会出现一些难以预料的情况，导致实际工作与计划不符的偏差，有些是工作偏差，应服从计划加以调整;有些是计划偏差，则应服从实际情况加以纠正。控制具有调整和纠正这两种偏差的职能,这不仅保证了计划的实现，并且又是对计划的完善和补充，从而在主线上保证了组织目的的实现。三是控制是改善工作的有效手段。结识并且纠正错误是管理水平提高的重要标志，同时也是组织不断完善，不断发展的必要前提，而控制则是组织发现错误,纠正错误的重要手段。使一个控制系统变得更有效的一些条件涉及：有明确的控制机构。即计划要有明确、完整的组织结构；有合理控制标准。控制标准是开展控制工作的依据。控制的标准必须是合理的且能达成的；有准确及时的信息。一个准确的控制系统是可靠的，并且能提供对的的数据；有操作的经济性。为了使成本最少，管理层应当尝试使用能产生盼望结果的最少量的控制；有灵活的措施。控制系统应当具有足够的灵活性适应各种不利的变化,或运用各种新的机会;有易懂的标准和控制手段。一个不容易理解的控制是没有价值的。因此,有时需要用简朴的控制手段来代替复杂的控制手段;有战略高度。控制的重点应放在容易出现偏差的地方,或放在偏差导致的危害很大的地方；有强调例外的方式。管理层不也许控制所有的活动,因此他们的控制手段应当顾及例外情况的发生;有多重标准。实际工作是很难用单一指标进行客观评价的。所以多重标准可以更准确地衡量实际工作;有纠正行动。一个有效的控制系统不仅可以指出一个显著偏差的发生,并且还可以建议如何纠正这种偏差。管理控制的一般过程涉及以下三个基本环节：拟定控制标准,拟定控制标准是控制过程的起点；根据标准衡量执行情况,衡量成效是控制过程的第二个环节;纠正实际执行情况偏离标准的误差。有效的控制应遵循如下原则:适时控制的原则；适度控制的原则;全面控制与重点控制的原则;控制成本与控制效益权衡的原则;客观控制的原则;弹性控制。控制的内容涉及人员、时间、成本、质量控制四发方面。人员控制分直接控制和间接控制。人员的直接控制是指管理者是通过别人的工作实现自己的目的。为了实现组织的目的,管理者需要并且必须依靠下属员工。人员的间接控制是指根据公司发展战略的规定，通过有计划地对员进行合理配置,搞好公司员工的培训和人力资源的开发,采用各种措施,激发公司员工的积极性，充足发挥他们的潜能,做到人尽其才,人尽其用，更好地促进生产效率、工作效率和社会经济效益的提高,进而推动整个公司各项工作的开展,以保证公司战略目的的实现。进行时间控制意味着时间就是金钱,时间就是效率。在公司的经营管理的过程中，工程的准时竣工,贸易中的准时交货,协议的准时执行等都是十分重要的。在这里所说的准时其实就是计划时间，科学准确的做好时间计划是时间控制的第一步,从某种限度上说,计划一方面是时间的安排。较好的安排时间的计划方法有甘特图计划、滚动计划和网络计划技术等,其中网络计划技术为管理活动的时间合理安排和资源的科学安排起到了很重要的作用。进行成本控制是指当一个公司的经营设计、产品设计、设备装置、作业设计等已拟定并按规范投入各生产要素时,成本管理的中心是成本的控制，即要使经营活动的各环节、各方面达成或低于目的成本。进行质量控制意味着产品质量是公司的生命，也是公司竞争取胜的关键。公司产品质量好，竞争能力就强，在市场上才干站得住脚。否则，产品就会被市场合淘汰，公司就不会有前程。质量控制是公司生产经营活动当中一项极其重要的控制活动。质量控制的主线目的显然是要提高产品质量，而提高产品质量,是增强公司国内外市场竞争能力，保证公司生存和发展,提高公司经济效益的客观需要。因而,各级主管人员必须切实重视质量控制，在提高产品质量上下功夫。质量控制具有两个方面的含义:一是工作的质量,二是产品的质量。两者既有联系,又有区别。产品质量是工作质量的体现,工作质量是产品质量的保证。质量控制涉及对公司产品或服务质量的控制,又涉及对工作质量(涉及制度、标准等)的控制。三、思考练习题1．名词解释控制前馈控制现场控制反馈控制直接控制间接控制质量控制２．选择题(1)管理者在视察中发现一员工操作机器不妥,立即指明对的的操作方法并告诉该员工在以后的工作中要按对的的方式操作。这是一种（)A.反馈控制B．现场控制C.前馈控制Ｄ.指挥命令(2)为了消除腐败，廉洁为政,某部门除了大力提倡工作人员规定严格自律之外，还一直实行着一种岗位轮换制度,规定处级以上干部在同一岗位工作不得超过五年。这种做法可以若为是一种（）。A．反馈控制B.前馈控制Ｃ.现场控制D．间接控制

（３)在管理控制上实行例外原则，是说管理()A.一般平常事务B.例外情况的决策C.对平常事务的监督D.概括性的压缩性的和比较短的报告(4)控制的根据是()Ａ.计划和各种标准B.组织C.人员配备D.指导和领导（5）从输入端提取信息达成对受控对象的控制是(）Ａ．现场控制Ｂ.反馈控制Ｃ.前馈控制D.直接控制(６)现场控制工作的重点是()A.把注意力集中在历史结果上B．正在进行的计划实行过程C.在计划执行过程的输入环节上D.控制行动的结果（7）通过提高主管人员的素质来进行的控制工作是()A.现场控制B．反馈控制C.直接控制D.间接控制(８)控制工作要达成的第一个目的是()A．打破现状B．维持现状C.改变现状D.实现创新(9)“亡羊补牢”是指哪种控制呢?（）Ａ．反馈控制B.时间控制Ｃ.同期控制Ｄ.间接控制(１0)在公司生产经营中,不属于跟踪控制性质的有（）A.税金的交纳Ｂ.利润、工资、奖金的分派C．信息控制程序D.资金、材料的供应3.简答题(1)简述制定控制标准的环节。（2）简述控制标准的制定规定。（3)如何理解控制工作的重要性?(4)为什么纠正偏差是控制的关键？（5）简述有效控制的原则。（6)控制有哪些类型？4.论述题（1)结合实际论述控制工作的重要性（2)试联系实际阐述对控制工作的规定５.案例分析题案例一:鄂尔多斯的“四统一分”财务控制(１）四大职能中心的重中之重:财务中心鄂尔多斯集团公司具有四大职能中心：投资中心、管理中心、财务中心、技术中心。这四大职能中最基础和最主线的是财务控制。集团在１９9７年组建了财务公司。它的重要职能可概括为：“四统一分，二级管理,两个重点，六项工作”。“四统”是指机构、人员、制度、资金统一。机构统一：集团下属公司财务部门的设立所有由集团财务公司统一决定，大公司设部,中公司设科，小公司设股。人员统一:全集团所有财务人员由集团财务公司派驻和管理，实行垂直领导,人员的工资、奖金、升迁、职称评估，所有实行垂直管理。制度统一：财务方面的制度由财务公司统一执行。过去各成员公司报销制度各行其是，你一个标准,我一个标准，非常混乱。现在就是一个制度,各成员公司必须严格统一执行。资金统一:全集团所有的资金由财务公司一个账户统一进行管理。所有下属公司在外的开户一律取消,成立内部银行,从源头上管理资金的流向。过去有些公司乱借钱,乱担保，给集团导致了很大的损失。“一分”:就是分别核算。各成员公司依旧是独立核算,自负盈亏。“四统一分”把过去管不住、管不到位的地方从源头上管住了，只要动用资金，就先报预算，由集团审批，不合理的就给卡住了。“二级管理”:集团一级核算,各公司一级管理。集团把下属的各投资主体管住，各公司再对自己的车间、总务、工会、分厂等部门进行二级管理。“两个重点”：集团的财务管理以资金和成本为重点。采用“抓大放小”的方式抓资金的源头；控制成本，以倒算成本、模拟市场来进行成本指标的分解。“六项工作”：一是比价采购:原辅材料的采购,采用货比三家的方式进行。二是工程招标：集团所有的建筑、安装、设备维修所有实行招标制，提高透明度。集团下属的建设安装公司和其他非集团公司同样参与竞标。三是预算控制：集团所有单位和部门的支出都要实行预算申报，由集团统一进行资金预算管理。四是成本否决:集团把成本指标给下属公司分解以后，假如完不成,对这个公司领导则要进行否决。五是费用包干：除有成本的单位外，党政工作处、事业发展处、公司管理处、劳资处、财务处、财务公司等行政部门都实行成本费用包干,就是给核定一定费用，超支不补，节约部分给予奖励。六是（2)财务运营只用“一个漏斗”财务公司实行账户统一管理后,银行的利息费用就减少了28０0多万元。由于变散存为统存,仅利息一项1999年就至少节约836万元。账户统一管理的好处是：第一,统一管理后,由过去的零存变成现在的统存在集团一个账户上,可积聚大量的资金,内部从而可以运筹资金，形成内部贷款；第二，启动大量资金还贷款,负责财务的副总经理随时控制资金的流向,假如发现有一笔贷款，要到期了,就拿出一笔资金先还掉。过去这个公司的钱不也许还那个公司的钱，内部互相是一种堡垒形式，现在打通了，是一个公司的概念。在财务的运营上他们称之为“一个漏斗进出”。财务管理从被动转为积极。集团的子公司想用资金,一方面必须保证它的回款,并预先提出申请。比如说集团某个公司预计年销售额20０0万元,那就给它的账上记下200０万元。公司要买原料，需要预付款,必须把原料的购进单、用户单、支借单和用款申请报告提供应财务公司，假如三证齐全,自己的账上有资金,就可以批准动用；假如账上没有钱,那要一方面向财务公司贷款，财务公司给予贷款后，计收利息。子公司在财务公司存款也要收取利息。这样各家的核算清楚方便，财务公司统一监控。子公司给职工发放福利费,要先打报告。如集团规定每个职工福利费一年是1０0元，子公司想发２00元，财务公司就不给发放。这要在过去就管不了,集团公司一个制度出台以后,全能管住。所以财务管理就由过去的事后管理变成了现在的事前分析、事中管理、事后控制。这样,就把过去的被动管理变成了积极管理。(3)营销环节的财务控制鄂尔多斯集团的内销市场由集团在北京注册的全资子公司——北京东胜鄂尔多斯工贸中心负责，集团和它在管理上是垂直领导。在财务关系上也实行“四统一分”，然后通过它,再贯彻到它的分公司去。它的分公司资金都要集中到工贸中心的账户上,然后工贸中心再所有打回集团财务公司的统一账户上来。同时附有一个分派表，就是它这个资金里边其中应当给某一个公司多少，给另一个公司多少,财务公司再给它分开账户进行管理。假如有一个公司资金闲置不用，集团就可以拿来还集团其他公司的到期贷款，这就把资金的运用率有机地结合了起来。工贸中心在全中各地有39家分公司,分公司的业务重要是批发和零售两块。批发重要针对全国各大商场，由专人管理。零售就是管理专卖店，工贸中心在全国有2０0多个专卖店。1９99年集团对工贸中心进行全面整顿后,工贸中心下面的分公司变成了营销、配货、财务三位一体。财务方面,由集团财务公司对工贸中心、工贸中心对分公司实行直统。就像中央银行层层往下直统管理，财务人员的任命、工资和奖金发放，由工贸中心直接进行。分公司经理不能想雇谁就雇谁，而是由工贸中心的财务部直接给配置,配谁就是谁,账上销售款不准分公司动用，工贸中心财务部指令分公司的财务人员汇款就得全汇来。假如不汇来,就解决财务人员。随着集团母子公司体制的建立,母公司如何发挥集团公司的核心作用，有效监督,控制子公司的资金运营情况和经营发展方向,最大限度地调动子公司管理层的积极性和发明性,是当前公司重组过程中碰到的带有共性的问题。鄂尔多斯集团公司在实践中推出的“四统一一分”财务管理模式,为解决上述问题提供了可借鉴的途径。讨论:（1)鄂尔多斯的财务控制具有什么特点？其理论依据是什么?（2）鄂尔多斯的财务控制能给我们以什么启迪?案例二：苏南机械有限公司苏南机械有限公司是江南的一个拥有三干多名职工的国有公司,重要生产金属切削机械。公司建立于解放初期，当初只是一个几十人的小厂。公司从小到大,经历了几十年的风风雨雨,为国家作出过很大的奉献。8０年代，公司取得了一系列令人羡慕的殊荣：经主管局、市有关部门及国家有关部委的考核,公司各项指标均达成了规定的规定，因此被光荣地评为国家一级公司；厂里的当家产品，质量很好，获得了国家银质奖。随着外贸体制改革,逐渐打破了国家对外贸的垄断，除了外贸公司有权从事外贸外,有关部门经考核,挑选了一部分有经营外贸潜力的国有大、中型公司,赋予它们外贸自主权,让它们直接进入国际市场,从事外贸业务。公司就是在这种形势下,得到了上级有关部门的青睐，获得了外贸自主权。

进入90年代,公司上上下下都感到日子吃紧，虽然通过转制,工厂改制成了公司，但资金问题日益突出,一方面公司受"三角债＂的困扰，另一方面产品积压严重，销售不畅。为此公司领导多次专题研究销售工作,大部分人都认为,公司的产品销不动,经常竞争但是一些三资公司和乡镇公司,问题不在产品质量,而重要是在销售部门的工作上。因此，近几年公司对销售工作做了几次大的改革,先是打破了只有公司销售部门独家对外进行销售的格局，赋予各分厂(即本来的各车间)进行对外销售的权力,还此外组建了几个销售门市部，从而形成一种竞争的局面,运用多方力量来推动销售工作,公司下达涉及价格浮动幅度在内的一些指标来加以控制。与此同时，公司对本来的销售科进行了充实调整工作，把销售科改为销售处、以后又改为销售部，现在正式改为销售公司。在人员上也作了调整，抽调了一批有一定技术、各方表现均不错的同志充实进销售公司。这样一来,从事销售工作的人员增长了不少，销售的口子也从本来一个变成了十几个。当初人们紧张，这样会导致混乱,但由于公司通过一些指标加以控制,所以基本上没有出现这种情况,但是销售工作不景气的状况却没有主线改变,这是近年来一直困扰公司领导的一大问题。

与此同时,公司的外销业务有了长足的发展。当初公司从事外销工作的一共只有五六个人，是销售科内的一个外销组，以后公司获得了外贸自主权,公司决定成立进出口部专门从事外销工作,人员也从本来的几个发展到了今天的３０个：除了12个人在外销仓库,18个人中有５个外销员，５个货源员,其他的人从事单证、商检、海关、船运、后勤等各项工作。公司专门抽调了老五担任进出口部经理。老王今年50岁，一直担任车间、科室的重要领导，是公司有名的实力派人物。在王经理的带领下，进出口部的业绩令人瞩目：1996年的外销量做到了450万美元，1997年达成5００万美元,199８年计划为65０万美元,Ｉ到9月份已达成了500多万美元,看来完毕预定的计划是不成问题的。

成绩是显