2023年1月自考组织行为学

2023年1月自考组织行为学(二）串讲1．学习组织行为学的意义：（１）提高管理者使用人才的水平。（2）改善人际关系,增强组织凝聚力。(3)提高管理者素质,增强领导有效性。（4)调动各方面的主观能动性。(5)使组织更好地适应环境变化。２.研究方法类型：描述性研究、预测性研究和因果性研究。理论性研究、应用性研究和工作性研究。案例研究、现场研究和实验室研究。３．科学管理理论的重要内容(1）通过制定工作定额提高劳动生产率（2)为每项工作挑选第一流的工人（3)使工人掌握标准化操作方法、标准化工具使工作环境标准化（4）采用差别计件工资制（5)工人和雇主都必须进行一次精神革命,互相进行合作（6)把计划职能与执行职能进行了划分（7）推行职能制和直线职能制４．组织理论的三阶段古典组织理论:韦伯和法约尔的行政组织理论强调组织的刚性结构。近代组织理论：行为科学理论，强调人的因素。现代组织理论:权变的管理理论。5.影响组织设计的权变因素：公司环境；公司目的和战略；技术条件；公司规模；公司发展阶段;人员素质等6.韦伯抱负的行政体系的重要内容:（１)把组织中各项活动划分为基本作业分派给成员。（2)形成等级链(3)组织中人的任免通过正式考试和教育来实现(4)管理人员委任制(５）管理人员和公司所有者分开(6）组织关系不受个人情感因素影响,完全理性原则(7）管理人员专职制,按规定发薪升迁（8）管理人员严守组织纪律7.法约尔的经营六活动和管理五职能理论经营六活动:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。管理活动中的五职能:计划、组织、指挥、协调和控制8．14条管理原则（1）分工(2)权力与责任(３)纪律（4)命令的统一(5)指挥的统一(6)个人利益服从整体利益(７）职工的报酬(8)集权（9）管理层次：法约尔跳板(10)秩序（1１）公正(1２)保持人员稳定(13）发挥员工的发明性和积极性(1４)集体主义精神9.明茨伯格的经理角色理论第一类角色，人际关系方面(１)挂名首脑(2)领导者角色(3)联络者第二类角色,信息方面的角色(4)监督人角色(５)信息传播人角色(６）发言人角色第三类角色，决策方面的角色(７）公司家(8)故障排除者（９)资源分派者（10）谈判者10．人际关系学派的重要观点（１)人非经济人，而是复杂人（2)人与人之间的关系是影响员工士气的重要因素(3）非正式组织影响员工行为（4)要通过提高员工的满足度来调动其积极性11.组织机构的类型：通过部门与职位的组合而实现。１、业务经营机构：直接从事实体业务活动的机构又称为直线机构。2、职能管理机构：直接从事指导和监督公司业务经营活动的机构,又称为参谋机构或职能机构，不直接从事实体业务仅仅向公司领导提出意见。３、行政事务机构:从事行政事务活动，以提供服务为宗旨的服务性机构。4、领导决策机构:决定公司大政方针的机构。１2.集权和分权:１、集权：决策制定和权威集中于总部或上层管理者手中—直线制组织形式。2、分权：决策的制定和大部分权力下放给下属部门的组织-事业部制。1３.职位界定的基本原则(１)责任和权利相相应(２）解决好集权和分权的关系（3)防止越权行为14.事业部制结构：在总部下设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的组织形式，适合规模巨大的公司。１、基本特点(1)按产品、地区或市场顾客划分事业部（2)独立经营、独立核算（3）既是利润中心也是市场责任单位（4）总公司有最高的财务和人事权利(5）设立事业部经理优点和缺陷：Ｐ８71５.矩阵型结构：把职能部门按工程项目划分为项目小组的形式,双重领导,但适应性很强。优点和缺陷：P8816．网络结构:由一个精干的核心组织通过建立以协议为基础的业务关系网络,也称为虚拟组织。例如：耐克,戴尔公司，秉承“借力、双嬴、共生”的思想。优点和缺陷:P９1１7.正式组织和非正式组织１、正式组织:依照有关管理部门的决定、命令、指示为完毕特定的任务而建立的组织。优缺陷:P９22、非正式组织：依据个人的爱好和爱好等自发建立的组织。优缺陷:P9318．流动劳动力：兼职的、临时的、特设的或不签定协议的劳动力。流动劳动力的优缺陷优点：不用关注养老金、职位晋升等问题;容易解雇不合用的员工缺陷：工人缺少责任心、受培训少，由解雇带来的怨恨。１9.日本管理模式的特点1、实行终身雇佣制度和年功序列晋升和工资制度2、由经营管理专家全权经营公司3、公司以质量管理为中心4、重视人在公司管理中的作用２0．利克特的四种制度理论—密西根研究四种制度：（１）专权命令式组织(2)温和命令式组织(3）协商式组织(4）参与式组织四种激励形式：（1）经济激励(2）安全激励(３）自我激励(4）发明激励２１．群体的类型１、正式群体：根据目的和任务的需要，通过上级组织决定成立的群体。（1)命令型群体（２）任务型群体(3）交叉功能型群体(4)自我管理型群体2、非正式群体:是指自然或者自发形成的、以共同的爱好和爱好为基础而建立的群体。（１)利益型群体(2）友谊型群体（3）传统关系型群体(４）压力组合型群体2２.群体的发展阶段:1、五阶段模型(1）形成阶段(2)震荡阶段（３）规范化阶段（４）执行任务阶段(5）终止阶段此模型忽视了组织环境的影响。2、间断-平衡模型重要观点:（1）群体第一次会议决定群体发展方向。(2）第一阶段依照群体惯性活动。（3）群体转变阶段(4)转变后的重大变革(５）再次以来惯性生存（6）活动速度明显加快，体现高效率２3.宝尔斯著作：交互作用过程分析理论1、人类行为类型—12类(1）社会情感方面的积极行为25%(2）与任务相关的行为56%（3)与任务相关的征询行为７％(４)社会情感方面的悲观行为11％２、群体面临的共性问题:群体内部沟通问题和群体的组织与维持３、群体发展四阶段:定位、评价、控制和成员角色具体化4、角色区别理论:当群体开始解决某一问题时，个体成员开始将自己归结为某一类型。24．拜尔宾著作和团队角色理论-9种团队角色（管理风格)1、发明者-革新者2、探索者－提倡者３、评价者-开发者4、推动者－组织者5、总结者-生产者6、控制者－核查者７、支持者-维护者８、报告者-建议者9、联络者25.正式信息沟通网络（1)链式信息沟通网络(2）轮式信息沟通网络(３）(倒)Y式信息沟通网络（４)圆圈式信息沟通网络（5）全通道式信息沟通网络26.1、群体影响:由于其别人到场的影响,人们将从在独自一人状态下本来想做的某种行为中转变过来的一种现象。2、群体促进:有其别人共同参与做某项工作，往往比单独完毕得更好、更快和更有效。27.群体社会化:当群体确立了被强制执行的行为规范后,有必要通过沟通使群体的新成员了解和执行这些行为规范，这叫做群体社会化.群体约束:在执行群体规范过程中,群体中的一些成员对另一些成员的奖赏或处罚28.群体压力与从众行为1．群体压力:指群体成员基于遵守群体规范以及同其他成员在观点或行为上保持一致而产生的心理压力.2.从众行为:群体成员在群体压力的作用下，力图同群体行为或者群体多数成员行为保持一致的一种行为倾向.2９.群体效能和群体满意:指群体完毕任务和达成目的目的的效率和生产效果状况。群体满意是指群体成员的满意限度与群体作为一个工作单元所达成的成功限度。３0．群体的凝聚力:群体成员乐旨在群体内工作并拒绝离开的吸引力。影响因素:1，群体满足成员需求的功能2，成员的共同性3，群体规模4，成员与外界的联系限度５，外部压力或威胁的强弱6,群体内部的沟通情况７,群体领导的魅力31.领导者与管理者的职能（一）领导职能：是为使群体高效率运作,领导者或其别人必须完毕的群体维持活动和与任务有关的活动。1、一般职能：完毕任务职能和群体维持职能2、公司领导者的具体职能:（1)制定科学的经营决策:拟定公司目的；制定公司经营战略方针;制定经营计划。(２)强化组织管理：拟定体制;拟定机构和部门;制定规章制度。(３）选好用好干部：选拔干部；使用干部；培养干部（二）管理职能１、计划职能：预测;决策;编制计划方案。2、组织职能：建立机构;配备人员;明确横纵关系;明确责权利。3、指挥职能:统一性;权威性；科学性；明确性；强制性与说服教育相结合;示范性。4、控制职能（1）控制的必要性:执行是否符合计划；计划是否符合实际(2)产生偏差的因素：计划自身不符合实际；出现新情况;指挥出现问题(３）控制的分类:预先控制；现场控制;反馈控制32．领导理论的发展阶段（一)领导特质理论:２０世纪初到3０年代,注重领导堵塞性格、素质方面的研究。１、身体特性2、个性特性３、才智特性忽视了环境和条件的研究，认为领导是天生的。（二)行为理论阶段：利克特的支持关系理论和布莱克、莫顿的管理方格理论特点:摆脱了天赋论束缚;推动了定量研究;把领导行为进行两维度划分—工作中心和员工中心。(三)权变理论阶段:２0世纪７0年代,研究在一定的环境下，通过与被领导者的交互作用,实现某一特定目的的过程。代表人物—坦南鲍姆、是施米特的领导连续统一体模型，菲德勒的情境领导理论,弗鲁姆、耶顿的领导参与理论等33.X理论1、基本假设:P1９42、管理要点：P194Y理论1、基本假设：Ｐ1９４２、管理要点:P1９53４.布兰查德领导模型（一)情境领导模型领导的有效性=F(领导者,被领导者,环境）（二)基本观点:领导风格应适应下属成熟度来改变,涉及工作成熟度和心理成熟度。(三)重要内容:领导的有效性由工作行为、关系行为和下属成熟度决定,形成高工作、低关系—高工作、高关系—低工作、高关系—低工作、低关系的领导生命周期,图Ｐ2０2（２０2３年考题)1、横坐标代表以抓工作为主的工作行为2、纵坐标代表以关心人为主的关系行为3、第三坐标为下属的成熟度4、相应的领导类型:命令型—说服型—参与型—授权型5、下属成熟度的四个阶段:M１、Ｍ2、Ｍ３、Ｍ43５.Z理论:日裔美籍管理学家威廉。大内主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实现“民主管理”。基本观点1、实行长期或者终身雇佣制度２、对员工长期考核和逐步提高制度３、培养适应多种环境的多专多能的人才４、管理中既要重视数量分析也要具有人性化5、采用集体研究与个人负责相结合的决策方式6、提倡整体观念３6.领导风格的基本类型1、任务导向型２、员工导向型具体类型（一)独裁型(集权型)领导：特点和优点（２０2３年考题)(二）民主型领导:特点和优点(三)参与型领导：特点和优缺陷（四）放任型领导：特点和优缺陷37.沟通的类型(一）口头沟通:演说、会议讨论、电话联系、小道消息等—快速传递、快速反馈，但容易信息失真。(二)非口头沟通１、书面沟通：备忘录、信件、期刊、布告栏、电子邮件等—信息持久、有形、周密、可以核算,但时间长、缺少反馈。2、非语言方式（１)非言语沟通:身体动作、说话的语调重音、面部表情以及身体距离等体态语言、空间距离语言、辅助语言3、电子媒介沟通方式38.正式沟通和非正式沟通1、正式沟通原则：（1）明确谁可以与谁正式接触，避免组织成员中形成不良关系。(２)拟定谁可以向谁下达指令。(3）采用多种正式沟通渠道进行沟通:员工会议、布告栏、员工期刊、员工手册２、非正式沟通:小道消息、食堂的午餐、社交场合３9．沟通过程模型:六要素(1)噪音(2)编码(3)信息与信息失真（4）渠道(5）解码与接受者(6）反馈４０.影响沟通方法选择的因素(2023年）１、沟通焦急2、沟通中传递信息的丰富性3、信息内容是常规还是非常规41.沟通障碍是指阻碍信息在组织中良好传递的各因素的总称。一、发送者和接受者（一)发送者方面存在的障碍1、信息过滤：组织层级和组织文化有关2、管理风格3、信息适应性（二)接受者方面存在的障碍1、选择性知觉：重要概念2、情绪3、缺少爱好4、缺少聆听的能力（三）沟通双方存在的障碍1、归因带来的盲目推断：刻板印象和晕轮效应—重要概念2、投射带来的沟通：将自己的特点当作其别人的特点的一种倾向。３、沟通焦急４、缺少了解５、个性差异6、群体成员资格差异７、语言理解不同8、忽略非语言提醒9、语法不够准确1０、缺少沟通机会11、认知差异12、认知偏见二、沟通链条:(一)冗长的命令传递引起沟通困难(二）地理位置引起的沟通困难（三)组织关系不明确带来的困难(四）部门之间不合作带来的沟通困难（五)建立部门王国是另一个防碍沟通的因素(本位主义)（六)场景与北京也影响沟通（七)信息过载给沟通带来的困难三、克服方法：(一)运用反馈(二)简化语言（三)积极聆听（四)克制情绪（五）注意非言语提醒（六）排除物理障碍４2.小道消息的特点传播方式：单线式;闲谈传言链;随机传言链；积聚传言链小道消息研究结论：1、仅仅有10%的管理人员参与2、小道消息较易在重要功能群体之间传播３、不同的人传播不同类型的消息利弊分析:１、小道消息盛行的因素2、优点和实行建议P27３４5.激励理论的类型（一）内容型激励理论1、马斯络需求层次理论２、生存、关系、成长需要理论(ERG)３、成就需要理论4、双因素理论(二）行为改造型激励理论１、挫折理论2、强化理论３、归因理论(三)过程型激励理论１、盼望理论2、公平理论(四）综合型激励理论４６.赫茨伯格的双因素理论Ｐ２84：迈尔斯的著作:认为激励不仅与激励和保健因素有关，还与人的类型有关即激励型和生存型,是双因素理论的补充。47.奥尔德佛的著作-ERG理论１、生存需要2、互相关系和谐需要３、成长需要注意:与马斯洛需求理论的关系:P289４８．泰罗的科学管理激励理论１、重要观点:(1)物质利益激励-经济人(2)需要严格监督（3)工作定额和操作规程(4）计件工资制(５）员工和顾主的合作精神49.认知评价理论1、含义：假如我们给予一个从事自己感爱好工作的人外部奖励时，会导致他对任务自身的爱好减少,并有也许对得到外部奖励的任务感爱好。2、外部激励转化为内部激励的因素:被激励对象将失去自己行为的控制能力,致使以前的内部激励消失。50.公平理论1、基本观点：当一个人做出成绩后并取得报酬他不仅关心自己报酬的绝对量并且关心自己所得报酬的相对量。2、参照对象:别人、制度和自我(１）纵向比较(2)横向比较3、员工相应不公平的办法：（1）自我安慰(2)改变比较对象或参照对象(3)采用行为给比较对象施加影响（4)采用行为，改变自己的付出和所得（5）摆脱目前的分派关系4、条件公平和程序公平5、启示:(1）规定公平是任何社会普遍存在的现象(2）人的工作动机重要是受到相对报酬的影响（3)管理者必须研究现阶段人们的不公平感的重要因素51.强化理论:斯金纳(一)定义:通过外部强化可以塑造行为,但忽视了情感、态度、盼望和其他会对人的行为产生影响的认知变量。（二)应用：1、塑造行为:通过系统地强化每一连续环节而使个体越来越趋近抱负的反映。2、强化行为方法:（1）积极强化(２)悲观强化（3）处罚(４)忽视,冷解决3、强化程序（1)连续强化和间断强化（2)固定强化和可变强化52.社会学习理论（一)学习的含义：由于经验而发生的相对持久的行为改变。1、学习包含着变化。2、变化是相对持久的。3、只有行为活动出现变化学习才发生。4、学习包含某种类型的经验。(二)社会学习经验：人们可以通过观测和直接经验两种途径进行学习的观点。人们发现楷模对个体的影响方面涉及4个过程:１、注意过程。２、保持过程3、动力复制过程４、强化过程53．决策的概念与特性(一）概念：在一定的环境条件下，决策者为了实现特定目的，遵循决策的原理和原则,借助于一定的科学手段和方法，从若干可行方案中选择一个满意方案并组织实行的全过程。（二）特性：1、目的性2、选择性３、可行性４、动态性５４.决策的类型(一)按决策的作用范围划分1、战略决策2、战术决策3、业务决策（二）按决策的时间长短划分1、中长期决策2、短期决策（三）按拟订决策的管理层次划分1、高层决策２、中层决策３、基层决策（四)按决策的反复限度划分１、程序化决策2、非程序化决策（五）按决策所面临的环境可靠限度划分1、拟定性决策2、风险性决策3、不拟定性决策55．决策过程：（一）找出问题：当情况反常时;当绩效偏离计划时；当提出更高规定期;当竞争者行为给管理者提出新课题时。应当比较机会成本和效益。（二）查证因素：搜集资料找出因素。（三)拟定决策目的:1、把目的建立在需要和也许的基础上。2、使目的尽也许数量化。3、要明确目的的约束条件。４、明确重要目的。(四）拟订备选方案１、对备选方案进行可行性研究。2、要研究拟定决策目的的依据，准确掌握决策目的的核心思想。3、运用系统的观点对方案进行设计。(五)选择行动方案1、拟定选择方案的评价标准２、采用合理的评价方法:经验判断法；数学分析法；实验法3、要考虑执行中也许碰到的问题。(六）执行决策：上下级的沟通与参与（七）控制执行的结果56.最优标准和最优化模型１、最优标准:泰罗—只能在一定条件下，有限的极为严格地达成。２、最优化模型：基本假设(1）目的单一（2）所有选项已知(3）偏好明确(4）偏好稳定（5）最终选择效果最佳５７.权变模型：根据不同的决策条件而采用相应决策方法的决策思绪。（一）问题的类型1、例行问题:２、例外问题：（二）决策类型１、程序化决策：区分程序、规则和政策2、非程序化决策3、问题类型、决策类型与组织层次之间的关系图7-3Ｐ3４3５8.、不拟定型决策方法：例题（一)悲观法—小中取大（二）乐观法—大中取大(三)最小-最大后悔值法５9.群体决策：群体的多数成员而不是个人实行的决策行为。(一)群体决策过程：诊断和拟定问题;寻找可供选择的解决办法;分析、比较、作出决策。(二）成功的影响因素:１、个人的控制支配2、小群体意识3、极化现象：向保守或冒险一方的转移(三）群体决策中的个人因素１、个人对问题的感知方式:重要来自经验。2、个人价值系统：它使决策者以某种独特的心理状态来反映刺激物;影响决策者的判断。60.群体决策的优缺陷：优点：1、提供更完整的信息2、产生更多的方案3、提高了决策的可接受性４、增长合法性缺陷：1、消耗时间2、少数人统治3、屈从压力4、责任不清在效果和效率上进行权衡6１.弗鲁姆和耶顿决策模型（一)决策方式类型:与情境有关（权变观点）连续的五种方式（P361)(二)选择决策方式的标准:1、质量标准２、信息标准3、可信度标准4、能力标准（三）决策方式的选择过程：注重排除方式而非积极地选择性方式。62．改善群体决策的措施1、欢迎其他意见的出现。2、领导人要避免一开始就发表意见。3、尽也许广泛征求意见。4、指定一成员专门提出不批准见,促进大家的讨论。5、面对重大决策,制造让大家二次思考的机会。63．对压力的反映(一)影响压力反映的因素1、个人认知:中介变量２、工作经验:对全新性和不拟定性会带来压力感3、社会支持：同事与上级主观的融洽关系能减轻压力4、控制点观念:内控者(认为自己可以控制自己的命运)和外控者（自己命运由外部力量主宰)，前者压力减轻。５、人格类型A型人：总是不断驱动自己要在最短的时间做最多的事情Ｂ型人：历来不曾有时间上的紧迫感和不适应感。（二）压力反映的表现形式１、愤怒的袭击(1)直接袭击（2）转向袭击:转向自己、转向别人、压力累计-郁闷２、不安3、冷漠：情绪克制4、退化:其行为表现往往比其年龄应有的更幼稚64.压力缓和剂:压力的适应能力（一)顽强的性格(二)对压力的知觉判断（三)生理条件(四)过去的经验与学习65．压力的后果（一)生理症状：关系尚不明确,但有实证检查（二）心理症状:紧张、焦急、易怒、情绪低落等(三)行为症状:袭击、退化、固执、冷漠、压力与工作绩效的倒U关系。66．员工个人减轻压力的途径（一)科学管理时间:计划、安排顺序、日程安排、了解自己的生理周期（二）加强体育锻炼(三）进行放松训练：自我调节、催眠、深呼吸（四）扩大社交网络6７．组织减轻压力的途径(一）搞好人事甄选和工作安排（二）设立可行的目的(三)重新设计工作(四)提高员工参与决策的水平(五)加强组织沟通(六）为员工提供组织支持的身心健康方案(七)改善人际关系(八）改善管理制度和管理方法(九)进行必要的心理治疗68.冲突的类型:(一)功能正常的冲突（二)功能失调的冲突（三）冲突类型的判别：群体绩效，目前尚无复杂的测量工具（四)个人与群体判别冲突的标准不同：要把重心放在群体身上。６9.冲突的因素和后果(一）因素（1)价值观不同（2)本位主义(3）知识经验背景不同（４）追逐权力（５）争夺有限资源（6)竞争的存在(７）缺少信息交流(8)组织变动(９)组织风气不佳(二)冲突的后果1、有害的后果:（１）情绪压力(２）沟通减少(３)剧烈冲突浪费资源（4）破坏协作影响目的实现2、有利的结果：(1）促进意见交流（２）结识深化引发创新（3)暴露存在的问题,促进管理改善(4）增长凝聚力（5）增强组织活力70.冲突过程(一)潜在的对立和不一致:1、沟通不利2、组织结构不良3、个人因素的影响(二)认知和个性化：差异被多方认知，但并不意味着冲突的开始，只有个性化冲突才使冲突变为现实。（三)行为意向：介于个人的认知、情感和外显行为之间,是指从事某种特定行为的决策。五种行为意向:竞争（自我肯定但不合作）、协作(自我肯定且合作）、迁就(不自我肯定但合作）、这种（中档状态)、回避（无自我肯定且不合作)(四）冲突行为:冲突双方为实现各自的愿望所开展的活动和表现出的态度等。有的功能失调有的处在较低水平。(五）冲突结果1、功能正常的结果：较低、或中档的冲突有也许作为一种动力提高群体绩效。2、功能失调的结果:带来严重后果、甚至会导致共同关系的解除和群体消亡。3、激发功能正常的出土:奖励持异议者处罚冲突回避者。7１.解决冲突的环节1、了解管理者自身的冲突解决风格２、谨慎地选择所要解决的冲突:解决那些故意义的、有价值的冲突。３、评估冲突当事人:价值观、情感等4、找出冲突的因素：沟通差异、结构差异、人格差异５、选择解决策略：回避、迁就、强制(竞争)、妥协、合作解决冲突的方法1、第三者解决２、妥协3、迟延４、和平共处5、压制冲突6、转移目的7、教育8、重建群体72.防止冲突的技术1、群体成员关系亲疏关系分析2、影响人际关系的因素:距离远近、交往的频率、态度的相似性、利益的一致性、需求的相辅性３、良好人际关系的标志:内聚力、尊重和信任、坦率的气氛、集体主义、高气士和高工作效率、拥护和爱戴领袖。４、建立良好人际关系、避免有害冲突的措施(１)群体活动以群体目的或任务为中心(2)满足成员恶毒个人需求（3)形成同志式的平等与友爱（4）对群体成员进行思想教育（5）进行人际关系训练7３.提高谈判技巧1、研究你的对手2、以积极积极的方式开始谈判３、针对问题,不针对个人4、不要太在意最初的报价5、重视双赢的解决方式６、以开放的态度接纳第三方的帮助:调停、仲裁、和解７４.变革的方式1、改良式变革2、激进式变革3、计划式变革７5．变革阻力的类型１、个人方面的阻力(1)习惯性(2)安全性(３）利益性（4）不拟定性(5)信息选择性（６）结识模糊性2、组织方面的阻力（1)相关部门的阻力(2)群体惯性(3）对部门利益的威胁(4）对权力关系的威胁７6.抵御变革的四类共性因素—比丁１、狭隘的个人利益2、误解与缺少信任3、自相矛盾的评价4、较低的变革容忍度77.卢因的变革三环节：1、解冻2、变革3、冻结7８.学习型组织的特性：1有人人赞同的共同构想；2在解决问题和从事工作时，摒弃旧思维和常规程序;3成员对所有组织过程、活动、功能、环境的互相作用进行思考；４人们之间坦率的进行沟通，不必紧张受到批评或处罚；5人们摒弃个人和部门的利益,为实现组织的共同构想一起工作。7９.建立学习型组织的环节：1明确目的；2制定战略;3重新设计组织结构；4重新塑造组织文化。８0.分权管理趋势:公司内部实行分级管理体制,由职能化向流程化、网络化组织管理转换，通过权力下放和建立责任制来提高责任心、自主权和应变能力,克服公司内的官僚作风。1组织的扁平化趋势:公司组织的发展方向由传统的垂直结构向扁平、精简和紧凑转变,由集中控制型向分权管理型转变。2“模块”化（哑铃式)组织模式的基本思想:只发展几种核心业务，如只负责设计和销售,让外部协作厂商负责制造，形成独立的模块,根据市场竞争所的需要，随时添加或去除。3“瞪羚式”组织管理:是公司组织结构调整的形象比方。美国公司界将老牌大公司称为“大象”，把一些新兴中小公司称为“瞪羚”，在市场竞争中更充满生机和活力。4减少管理层次趋势。5团队组织。6公司再造.组织行为学串讲1.学习组织行为学的意义:（1)提高管理者使用人才的水平。（2)改善人际关系,增强组织凝聚力。(３）提高管理者素质,增强领导有效性。（4)调动各方面的主观能动性。(５)使组织更好地适应环境变化。2.研究方法类型：描述性研究、预测性研究和因果性研究。理论性研究、应用性研究和工作性研究。案例研究、现场研究和实验室研究。3．科学管理理论的重要内容(1)通过制定工作定额提高劳动生产率(2)为每项工作挑选第一流的工人（3)使工人掌握标准化操作方法、标准化工具使工作环境标准化（４）采用差别计件工资制(5)工人和雇主都必须进行一次精神革命，互相进行合作（６)把计划职能与执行职能进行了划分（7）推行职能制和直线职能制４．组织理论的三阶段古典组织理论:韦伯和法约尔的行政组织理论强调组织的刚性结构。近代组织理论：行为科学理论，强调人的因素。现代组织理论:权变的管理理论。5.影响组织设计的权变因素:公司环境;公司目的和战略;技术条件；公司规模;公司发展阶段；人员素质等６.韦伯抱负的行政体系的重要内容：(1)把组织中各项活动划分为基本作业分派给成员。(2)形成等级链（3）组织中人的任免通过正式考试和教育来实现（4)管理人员委任制(5)管理人员和公司所有者分开(6)组织关系不受个人情感因素影响,完全理性原则(7）管理人员专职制,按规定发薪升迁（8）管理人员严守组织纪律7.法约尔的经营六活动和管理五职能理论经营六活动:技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。管理活动中的五职能：计划、组织、指挥、协调和控制8．14条管理原则(1)分工（２)权力与责任(3)纪律(4）命令的统一（5)指挥的统一（6）个人利益服从整体利益（7）职工的报酬（8)集权（９）管理层次：法约尔跳板(１0）秩序（11)公正(12)保持人员稳定(1３）发挥员工的发明性和积极性（14)集体主义精神9.明茨伯格的经理角色理论第一类角色,人际关系方面(1）挂名首脑（2）领导者角色（3）联络者第二类角色，信息方面的角色(4）监督人角色(５)信息传播人角色（6)发言人角色第三类角色，决策方面的角色（7）公司家(8）故障排除者（9)资源分派者（1０）谈判者10．人际关系学派的重要观点（1)人非经济人，而是复杂人（2）人与人之间的关系是影响员工士气的重要因素（3)非正式组织影响员工行为(4）要通过提高员工的满足度来调动其积极性11.组织机构的类型:通过部门与职位的组合而实现。1、业务经营机构:直接从事实体业务活动的机构又称为直线机构。2、职能管理机构:直接从事指导和监督公司业务经营活动的机构,又称为参谋机构或职能机构,不直接从事实体业务仅仅向公司领导提出意见。3、行政事务机构:从事行政事务活动，以提供服务为宗旨的服务性机构。４、领导决策机构：决定公司大政方针的机构。1２.集权和分权:１、集权：决策制定和权威集中于总部或上层管理者手中—直线制组织形式。2、分权：决策的制定和大部分权力下放给下属部门的组织-事业部制。13.职位界定的基本原则(1)责任和权利相相应(2）解决好集权和分权的关系（3）防止越权行为14.事业部制结构:在总部下设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的组织形式，适合规模巨大的公司。１、基本特点(1)按产品、地区或市场顾客划分事业部（２）独立经营、独立核算(3）既是利润中心也是市场责任单位(4)总公司有最高的财务和人事权利(5）设立事业部经理优点和缺陷：P８715．矩阵型结构:把职能部门按工程项目划分为项目小组的形式,双重领导，但适应性很强。优点和缺陷：P8816．网络结构:由一个精干的核心组织通过建立以协议为基础的业务关系网络,也称为虚拟组织。例如:耐克，戴尔公司，秉承“借力、双嬴、共生”的思想。优点和缺陷:P91１7.正式组织和非正式组织1、正式组织：依照有关管理部门的决定、命令、指示为完毕特定的任务而建立的组织。优缺陷:P9２2、非正式组织：依据个人的爱好和爱好等自发建立的组织。优缺陷:P9318.流动劳动力：兼职的、临时的、特设的或不签定协议的劳动力。流动劳动力的优缺陷优点：不用关注养老金、职位晋升等问题;容易解雇不合用的员工缺陷：工人缺少责任心、受培训少，由解雇带来的怨恨。19.日本管理模式的特点1、实行终身雇佣制度和年功序列晋升和工资制度2、由经营管理专家全权经营公司3、公司以质量管理为中心4、重视人在公司管理中的作用2０.利克特的四种制度理论—密西根研究四种制度:(１）专权命令式组织(2）温和命令式组织（3)协商式组织（4)参与式组织四种激励形式:（1)经济激励（2)安全激励（３)自我激励（4）发明激励21．群体的类型１、正式群体:根据目的和任务的需要，通过上级组织决定成立的群体。(1）命令型群体（２）任务型群体（3）交叉功能型群体(4)自我管理型群体２、非正式群体：是指自然或者自发形成的、以共同的爱好和爱好为基础而建立的群体。（1)利益型群体（2)友谊型群体(３)传统关系型群体（４）压力组合型群体2２.群体的发展阶段:1、五阶段模型（1）形成阶段(２)震荡阶段(3)规范化阶段(４）执行任务阶段（5)终止阶段此模型忽视了组织环境的影响。２、间断-平衡模型重要观点：(1)群体第一次会议决定群体发展方向。（2)第一阶段依照群体惯性活动。（3）群体转变阶段(４）转变后的重大变革(５）再次以来惯性生存(6）活动速度明显加快，体现高效率23.宝尔斯著作：交互作用过程分析理论１、人类行为类型—12类(１）社会情感方面的积极行为25%（2)与任务相关的行为５6%（3）与任务相关的征询行为7%（4)社会情感方面的悲观行为1１％2、群体面临的共性问题：群体内部沟通问题和群体的组织与维持3、群体发展四阶段：定位、评价、控制和成员角色具体化4、角色区别理论:当群体开始解决某一问题时,个体成员开始将自己归结为某一类型。2４.拜尔宾著作和团队角色理论-9种团队角色(管理风格）１、发明者-革新者2、探索者-提倡者3、评价者-开发者4、推动者-组织者5、总结者-生产者6、控制者-核查者7、支持者-维护者8、报告者－建议者９、联络者２５．正式信息沟通网络（１）链式信息沟通网络（２)轮式信息沟通网络(3）(倒)Ｙ式信息沟通网络（4）圆圈式信息沟通网络（5）全通道式信息沟通网络26.１、群体影响：由于其别人到场的影响,人们将从在独自一人状态下本来想做的某种行为中转变过来的一种现象。2、群体促进:有其别人共同参与做某项工作，往往比单独完毕得更好、更快和更有效。27.群体社会化:当群体确立了被强制执行的行为规范后,有必要通过沟通使群体的新成员了解和执行这些行为规范,这叫做群体社会化.群体约束：在执行群体规范过程中,群体中的一些成员对另一些成员的奖赏或处罚28.群体压力与从众行为1.群体压力:指群体成员基于遵守群体规范以及同其他成员在观点或行为上保持一致而产生的心理压力.2．从众行为:群体成员在群体压力的作用下,力图同群体行为或者群体多数成员行为保持一致的一种行为倾向.2９.群体效能和群体满意:指群体完毕任务和达成目的目的的效率和生产效果状况。群体满意是指群体成员的满意限度与群体作为一个工作单元所达成的成功限度。30.群体的凝聚力：群体成员乐旨在群体内工作并拒绝离开的吸引力。影响因素：1，群体满足成员需求的功能2，成员的共同性3,群体规模4,成员与外界的联系限度5,外部压力或威胁的强弱６，群体内部的沟通情况7，群体领导的魅力3１.领导者与管理者的职能(一）领导职能:是为使群体高效率运作,领导者或其别人必须完毕的群体维持活动和与任务有关的活动。１、一般职能:完毕任务职能和群体维持职能２、公司领导者的具体职能:(1）制定科学的经营决策：拟定公司目的;制定公司经营战略方针；制定经营计划。（２）强化组织管理:拟定体制；拟定机构和部门;制定规章制度。(3)选好用好干部:选拔干部;使用干部;培养干部（二)管理职能1、计划职能：预测；决策；编制计划方案。２、组织职能:建立机构;配备人员;明确横纵关系;明确责权利。3、指挥职能：统一性;权威性；科学性;明确性；强制性与说服教育相结合；示范性。４、控制职能（1）控制的必要性:执行是否符合计划;计划是否符合实际(2）产生偏差的因素：计划自身不符合实际;出现新情况;指挥出现问题(３)控制的分类：预先控制;现场控制;反馈控制32.领导理论的发展阶段(一)领导特质理论：20世纪初到3０年代,注重领导堵塞性格、素质方面的研究。1、身体特性2、个性特性3、才智特性忽视了环境和条件的研究,认为领导是天生的。（二)行为理论阶段:利克特的支持关系理论和布莱克、莫顿的管理方格理论特点：摆脱了天赋论束缚;推动了定量研究；把领导行为进行两维度划分—工作中心和员工中心。(三）权变理论阶段：20世纪70年代,研究在一定的环境下,通过与被领导者的交互作用,实现某一特定目的的过程。代表人物—坦南鲍姆、是施米特的领导连续统一体模型，菲德勒的情境领导理论，弗鲁姆、耶顿的领导参与理论等３3.X理论１、基本假设:P１９42、管理要点：Ｐ１94Y理论１、基本假设：Ｐ1942、管理要点：P１9534.布兰查德领导模型（一)情境领导模型领导的有效性=F（领导者,被领导者，环境）（二）基本观点：领导风格应适应下属成熟度来改变,涉及工作成熟度和心理成熟度。（三）重要内容：领导的有效性由工作行为、关系行为和下属成熟度决定，形成高工作、低关系—高工作、高关系—低工作、高关系—低工作、低关系的领导生命周期，图P202（２0２3年考题)１、横坐标代表以抓工作为主的工作行为2、纵坐标代表以关心人为主的关系行为3、第三坐标为下属的成熟度4、相应的领导类型:命令型—说服型—参与型—授权型５、下属成熟度的四个阶段:M1、M2、M3、Ｍ４35.Z理论:裔美籍管理学家威廉。大内主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实现“民主管理”。基本观点1、实行长期或者终身雇佣制度２、对员工长期考核和逐步提高制度3、培养适应多种环境的多专多能的人才４、管理中既要重视数量分析也要具有人性化5、采用集体研究与个人负责相结合的决策方式6、提倡整体观念３6.领导风格的基本类型1、任务导向型2、员工导向型具体类型(一）独裁型（集权型)领导:特点和优点(20２３年考题）(二)民主型领导:特点和优点（三）参与型领导:特点和优缺陷（四）放任型领导：特点和优缺陷3７.沟通的类型（一）口头沟通：演说、会议讨论、电话联系、小道消息等—快速传递、快速反馈，但容易信息失真。（二)非口头沟通1、书面沟通：备忘录、信件、期刊、布告栏、电子邮件等—信息持久、有形、周密、可以核算,但时间长、缺少反馈。2、非语言方式(1）非言语沟通:身体动作、说话的语调重音、面部表情以及身体距离等体态语言、空间距离语言、辅助语言3、电子媒介沟通方式3８.正式沟通和非正式沟通1、正式沟通原则：(1）明确谁可以与谁正式接触，避免组织成员中形成不良关系。（2）拟定谁可以向谁下达指令。(3)采用多种正式沟通渠道进行沟通：员工会议、布告栏、员工期刊、员工手册2、非正式沟通:小道消息、食堂的午餐、社交场合39.沟通过程模型：六要素(1)噪音(2)编码（３)信息与信息失真（4）渠道（5)解码与接受者（6）反馈４０.影响沟通方法选择的因素（２０23年）1、沟通焦急2、沟通中传递信息的丰富性３、信息内容是常规还是非常规4１.沟通障碍是指阻碍信息在组织中良好传递的各因素的总称。一、发送者和接受者(一)发送者方面存在的障碍1、信息过滤:组织层级和组织文化有关2、管理风格3、信息适应性(二)接受者方面存在的障碍１、选择性知觉：重要概念２、情绪3、缺少爱好4、缺少聆听的能力(三)沟通双方存在的障碍1、归因带来的盲目推断:刻板印象和晕轮效应—重要概念２、投射带来的沟通:将自己的特点当作其别人的特点的一种倾向。3、沟通焦急４、缺少了解5、个性差异6、群体成员资格差异７、语言理解不同8、忽略非语言提醒9、语法不够准确1０、缺少沟通机会11、认知差异１２、认知偏见二、沟通链条:（一）冗长的命令传递引起沟通困难（二）地理位置引起的沟通困难（三）组织关系不明确带来的困难(四）部门之间不合作带来的沟通困难(五）建立部门王国是另一个防碍沟通的因素(本位主义)(六)场景与北京也影响沟通(七)信息过载给沟通带来的困难三、克服方法:（一）运用反馈(二)简化语言(三）积极聆听(四)克制情绪（五）注意非言语提醒(六)排除物理障碍４2.小道消息的特点传播方式：单线式；闲谈传言链;随机传言链；积聚传言链小道消息研究结论：1、仅仅有1０%的管理人员参与２、小道消息较易在重要功能群体之间传播3、不同的人传播不同类型的消息利弊分析：1、小道消息盛行的因素2、优点和实行建议P27345.激励理论的类型（一)内容型激励理论１、马斯络需求层次理论2、生存、关系、成长需要理论（ＥＲG）3、成就需要理论4、双因素理论（二)行为改造型激励理论1、挫折理论２、强化理论3、归因理论(三)过程型激励理论1、盼望理论２、公平理论（四）综合型激励理论46.赫茨伯格的双因素理论P284:迈尔斯的著作：认为激励不仅与激励和保健因素有关,还与人的类型有关即激励型和生存型，是双因素理论的补充。47．奥尔德佛的著作-ERG理论1、生存需要2、互相关系和谐需要3、成长需要注意:与马斯洛需求理论的关系:P28９48.泰罗的科学管理激励理论1、重要观点:(1）物质利益激励－经济人（2)需要严格监督（3)工作定额和操作规程（4)计件工资制(5）员工和顾主的合作精神４9.认知评价理论1、含义：假如我们给予一个从事自己感爱好工作的人外部奖励时,会导致他对任务自身的爱好减少，并有也许对得到外部奖励的任务感爱好。2、外部激励转化为内部激励的因素:被激励对象将失去自己行为的控制能力，致使以前的内部激励消失。50.公平理论1、基本观点：当一个人做出成绩后并取得报酬他不仅关心自己报酬的绝对量并且关心自己所得报酬的相对量。２、参照对象：别人、制度和自我（1)纵向比较(2)横向比较3、员工相应不公平的办法:（１)自我安慰（2)改变比较对象或参照对象（3）采用行为给比较对象施加影响（4)采用行为，改变自己的付出和所得(5)摆脱目前的分派关系4、条件公平和程序公平5、启示:（1）规定公平是任何社会普遍存在的现象(2)人的工作动机重要是受到相对报酬的影响（3)管理者必须研究现阶段人们的不公平感的重要因素51.强化理论：斯金纳（一）定义:通过外部强化可以塑造行为，但忽视了情感、态度、盼望和其他会对人的行为产生影响的认知变量。（二)应用：1、塑造行为：通过系统地强化每一连续环节而使个体越来越趋近抱负的反映。2、强化行为方法：(1）积极强化（2)悲观强化（３）处罚（4)忽视，冷解决3、强化程序（１）连续强化和间断强化（2)固定强化和可变强化5２.社会学习理论(一)学习的含义：由于经验而发生的相对持久的行为改变。１、学习包含着变化。2、变化是相对持久的。３、只有行为活动出现变化学习才发生。4、学习包含某种类型的经验。(二)社会学习经验：人们可以通过观测和直接经验两种途径进行学习的观点。人们发现楷模对个体的影响方面涉及4个过程：1、注意过程。2、保持过程3、动力复制过程4、强化过程53.决策的概念与特性(一)概念:在一定的环境条件下，决策者为了实现特定目的，遵循决策的原理和原则,借助于一定的科学手段和方法，从若干可行方案中选择一个满意方案并组织实行的全过程。(二）特性：1、目的性2、选择性３、可行性4、动态性54.决策的类型（一)按决策的作用范围划分1、战略决策2、战术决策3、业务决策(二)按决策的时间长短划分1、中长期决策2、短期决策(三)按拟订决策的管理层次划分1、高层决策２、中层决策3、基层决策(四）按决策的反复限度划分1、程序化决策２、非程序化决策（五)按决策所面临的环境可靠限度划分1、拟定性决策２、风险性决策３、不拟定性决策５5．决策过程:(一）找出问题:当情况反常时；当绩效偏离计划时;当提出更高规定期;当竞争者行为给管理者提出新课题时。应当比较机会成本和效益。（二)查证因素：搜集资料找出因素。(三)拟定决策目的：1、把目的建立在需要和也许的基础上。2、使目的尽也许数量化。3、要明确目的的约束条件。4、明确重要目的。（四）拟订备选方案1、对备选方案进行可行性研究。2、要研究拟定决策目的的依据，准确掌握决策目的的核心思想。3、运用系统的观点对方案进行设计。(五）选择行动方案１、拟定选择方案的评价标准2、采用合理的评价方法:经验判断法;数学分析法;实验法3、要考虑执行中也许碰到的问题。（六）执行决策:上下级的沟通与参与(七)控制执行的结果5６.最优标准和最优化模型1、最优标准:泰罗—只能在一定条件下,有限的极为严格地达成。2、最优化模型:基本假设(１）目的单一(2）所有选项已知(３）偏好明确(4）偏好稳定(5）最终选择效果最佳57.权变模型：根据不同的决策条件而采用相应决策方法的决策思绪。（一）问题的类型1、例行问题：２、例外问题:（二）决策类型１、程序化决策:区分程序、规则和政策２、非程序化决策３、问题类型、决策类型与组织层次之间的关系图７-3P34３58.、不拟定型决策方法：例题(一)悲观法—小中取大（二）乐观法—大中取大（三）最小-最大后悔值法59.群体决策:群体的多数成员而不是个人实行的决策行为。（一)群体决策过程:诊断和拟定问题;寻找可供选择的解决办法;分析、比较、作出决策。（二)成功的影响因素:1、个人的控制支配2、小群体意识3、极化现象：向保守或冒险一方的转移(三)群体决策中的个人因素１、个人对问题的感知方式：重要来自经验。2、个人价值系统:它使决策者以某种独特的心理状态来反映刺激物；影响决策者的判断。６0．群体决策的优缺陷：优点：1、提供更完整的信息2、产生更多的方案3、提高了决策的可接受性４、增长合法性缺陷：1、消耗时间2、少数人统治3、屈从压力４、责任不清在效果和效率上进行权衡61.弗鲁姆和耶顿决策模型(一）决策方式类型:与情境有关（权变观点）连续的五种方式(Ｐ361)(二）选择决策方式的标准：1、质量标准2、信息标准３、可信度标准４、能力标准(三)决策方式的选择过程：注重排除方式而非积极地选择性方式。62．改善群体决策的措施1、欢迎其他意见的出现。2、领导人要避免一开始就发表意见。３、尽也许广泛征求意见。4、指定一成员专门提出不批准见,促进大家的讨论。5、面对重大决策，制造让大家二次思考的机会。63.对压力的反映（一）影响压力反映的因素１、个人认知:中介变量2、工作经验:对全新性和不拟定性会带来压力感3、社会支持:同事与上级主观的融洽关系能减轻压力4、控制点观念:内控者（认为自己可以控制自己的命运)和外控者（自己命运由外部力量主宰），前者压力减轻。５、人格类型A型人:总是不断驱动自己要在最短的时间做最多的事情Ｂ型人:历来不曾有时间上的紧迫感和不适应感。（二)压力反映的表现形式1、愤怒的袭击（1)直接袭击（２)转向袭击：转向自己、转向别人、压力累计-郁闷2、不安３、冷漠:情绪克制４、退化:其行为表现往往比其年龄应有的更幼稚６4.压力缓和剂：压力的适应能力（一)顽强的性格（二）对压力的知觉判断(三）生理条件(四）过去的经验与学习65.压力的后果(一）生理症状：关系尚不明确，但有实证检查(二）心理症状：紧张、焦急、易怒、情绪低落等（三）行为症状：袭击、退化、固执、冷漠、压力与工作绩效的倒U关系。66.员工个人