建筑项目工程总承包管理规范宣贯教材第一单元(1-5)

?标准?编制的原那么说明第一章～第五章建设部?建设工程工程总承包管理标准?宣贯培训班第一单元总体局部?标准?编制的原那么说明第一章总那么第二章术语第三章工程总承包管理的内容与程序第四章工程总承包管理的组织第五章工程筹划1?标准?编制的原那么说明1、关于?标准?的性质本标准是标准工程总承包管理行为和活动的管理标准，而不是法规性的管理方法〔比方规定资质，市场秩序等相关政策〕及其实施细那么，也不是技术性标准或工作手册。2、关于工程总承包概念及?标准?的范围根据建设部[2003]30号对工程总承包的根本概念：“工程总承包是指从事工程总承包企业受业主委托，按照合同约定，对工程工程的勘察、设计、采购、施工、试运行〔竣工验收〕等实行全过程或假设干阶段的承包。其主要方式：EPC/交钥匙总承包，设计-施工总承包〔D-B〕，设计-采购总承包〔E-P〕，采购-施工总承包〔P-C〕等。〞本标准范围从总承包合同签订以后起到工程收尾合同终止为止。3、关于?标准?的内容包括建设工程总承包工程管理的两个方面：即创造工程产品过程的管理和工程过程的管理两个方面。按照工程管理过程：启动、筹划〔包括组织与实施筹划〕，实施、控制〔包括：创造工程产品过程：设计、采购、施工、试运行管理和进度，费用，质量，平安，职业健康与环境，资源、沟通与信息，合同等管理〕，收尾。共十六章。以及标准用词用语说明和条文说明。24、关于如何使?标准?具有通用性与可操作性工程工程行业众多，要使一部管理标准具有完全的兼容是很困难的。通过分析、归纳工程工程类型来表达“通用性与可操作性〞。将目前20多个行业归纳成三种类型：①以工艺为主导的专业工程工程〔processEngineering),如：化工、石化、电力、冶金等。②大型公共设施和根底设施工程工程〔publicEngineering),如：公路、铁路、机场、航道、市政工程等。③建筑工程工程〔BuildingEngineering):主要是房屋建筑工程。从这三类工程工程管理的共性〔5个过程，4个阶段〕，按以长包短，以多含少的原那么，本标准按第①类工程工程EPC总承包管理的需要进行编制。对于其他类型，其他总承包方式的工程工程，可根据行业的特点和工程的具体情况进行适当的裁取或精简。5、关于如何使?标准?具有前瞻性与现实性曾经考虑过多个方案，经分析、比较并按主编部门〔建设部〕指示，决定采用：在符合我国当前的建设程序和有关法规、规定的根底上，尽可能将当前国际上先进工程管理的模式、程序、方法和技术纳入，向国际模式靠拢。既不是全部按国际模式，不利于法制化，也不是全部按现有的做法，不利于科学化。考虑到改进要有个过程，<<标准>>条文中有的用“应〞，有的用“宜〞。3第1章总那么本章作为制定工程总承包工程管理标准总的原那么,包括：〔１〕制定本标准的目的、指导思想、性质与适用范围〔条〕〔２〕工程总承包工程管理的根本制度、方法与技术〔条〕〔３〕对工程总承包企业的要求〔条〕〔４〕对执行标准的要求〔条〕本章共８条，不分节。4５条为了提高建设工程总承包的管理水平，促进建设工程工程总承包管理的科学化、标准化和法制化，推进建设工程工程总承包管理与国际接轨，制定本标准。本条规定了制定本标准的目的和指导思想。〔１〕目的：提高水平、促进三化、推进接轨。〔２〕指导思想：①〞科学化〞：是指把工程总承包工程管理作为一门学科，以系统工程学，信息论、控制论等为理论根底。用先进的、科学的，以数据控制为主的现代工程管理方法，技术与手段，取代传统的，以经验和形象控制为主的管理方法、技术和手段。②“标准化〞：统一工程总承包工程管理的行为和活动。对工程总承包的具体运作加以标准。③“法制化〞：根据国家相关法律、法规制定标准。执行标准就是依法进行管理。④“与国际接轨〞：采用国际上兴旺国家先进的工程管理模式、程序、方法与技术，与国际惯例接轨。61.0.2本标准适用于建设工程总承包合同签订后，工程总承包企业工程组织对工程的管理。本条规定了?标准?的管理起点，管理主体和适用范围。〔１〕管理起点：建设工程总承包合同签订之后。〔２〕管理主体：工程总承包企业工程组织。〔３〕适用范围：我国境内的工程总承包工程〔包括新建、扩建、改建的工程〕。承包在我国境内的工程工程，不管是国内或国外的工程总承包企业都应执行本标准。1.0.3本标准是标准建设工程工程总承包管理行为的根本依据。本条规定了?标准?的性质。性质：是标准工程总承包管理行为的根本依据。ＧＢ／Ｔ是国标推荐性标准，应参照执行。主要是一种引导，起标准、统一作用。71.0.4工程总承包企业应建立覆盖设计、采购、施工、试运行全过程的质量管理体系，职业健康平安管理体系和环境管理体系，保证工程产品和效劳的质量、功能和特性，满足合同及相关方的要求。本条规定对工程总承包企业在建立企业管理体系方面的要求。〔1〕应建立企业的SHQE管理体系，这三个体系应符合等同于国际三大管理体系标准的国标管理体系标准。①质量管理?质量管理体系根底和术语?GB/T19000-2000idtISO9000:2000?质量管理体系要求?GB/T19001-2000idtISO9001:2000?质量管理体系业绩改进指南?GB/T19004-2000idtISO9004:2000管理模式：管理职责→资源管理→产品实现→测量、分析和改进。为螺旋式上升的PDCA循环。②职业健康、平安管理?职业健康平安管理体系标准?GB/T28001-2001管理模式：职业健康平安方针→筹划→实施和运行→检查和纠正措施→管理评审→持续改进。为螺旋式上升的PDCA循环。③环境管理?环境管理体系标准及使用指南?GB/T24001-1996idtISO14001等七个标准

管理模式：环境方针〔承诺和方针)→规划〔筹划〕→实施与运行→检查与纠正措施〔测量与评价〕→管理评审〔评审和改进〕→持续改进。为螺旋式上升的PDCA循环。〔2〕企业的SHQE三大管理体系应覆盖设计、采购、施工、试运行全过程。①质量管理明确质量管理职责，建立质量管理目标，规定质量要求，制定质量管理方案和管理程序，确定主要质量控制点，进行质量跟踪、监控，进行变更控制，实行质量信息反响和质量记录，持续质量改进。②职业健康、平安管理明确平安，职业健康管理职责，建立平安，职业健康管理目标，根据有关法律、法规和强制性标准制定平安，职业健康管理方案，监控程序和应急予案，实施监控，组织培训，制定预防措施，处理事故并报告。③环境管理明确环境管理职责，建立环境保护目标，根据有关法律、法规和强制性标准制定环境保护方案、实施监控、定期巡检，制定预防措施，处理不符合状况并记录。〔3〕国际上通行三者合一的SHQE管理体系，我国也在逐步实行中。这三个管理体系的建立，不仅关系到工程产品和效劳质量、功能和特性，也关系到管理体系与国际接轨和提升企业信誉度的大事，更是表达“以人为本〞的管理理念。81.0.5工程总承包企业应建立覆盖设计、采购、试运行全过程的工程管理体系，提高工程实施的效率和效益。本条规定对工程总承包企业在建立工程管理体系方面的要求。〔1〕工程管理体系应覆盖创造工程产品过程〔设计、采购、施工、试运行〕和工程管理过程〔启动、筹划、实施、控制、收尾〕。工程管理体系应形成文件。〔2〕广义的工程管理体系应包括：①工程管理知识体系—作为工程管理体系的理论根底和实施指南，包括：根底知识，功能知识，相关知识，法律法规知识，管理文化知识等。②工程管理操作体系—指导、标准工程管理的组织实施，提供可操作的管理文件和软件。包括：管理组织、管理系统、管理文件〔职能职责文件，程序文件，作业指导文件〕、管理软件、根底工作等。③工程管理评估体系—指导、标准工程管理的评估，提供评价，考核工程管理企业〔组织〕绩效和制定工程管理企业〔组织〕和工程管理人员资质评估标准的指导性文件。包括：工程管理人员专业资质评估，工程管理企业〔组织〕资质评估。〔3〕?标准?中的工程管理体系主要是指工程管理操作体系。工程管理体系是为实现工程目标，保证工程管理质量而建立的，由工程管理各要素组成的有机整体。通常包括组织机构、职责、资源、程序和方法。工程管理体系应形成文件。〔条〕91.0.6建设工程工程总承包应实行工程经理负责制和工程本钱核算制。本条规定工程总承包工程管理的两项根本制度。1、工程经理负责制〔又称工程经理责任制〕是以工程经理为责任主体的工程总承包工程管理目标责任制度〔条〕。其内涵有5点：〔1〕以一种内部协约的形式〔工程管理目标责任书〕，规定工程经理的职责、权限和利益。〔2〕工程经理是工程管理的主要负责人，与工程有关方的关系，一般也是以协约的形式加以规定。〔3〕企业的组织形式，资源配置等均要以工程为中心。〔4〕工程经理的工作重心要从关注工程实施中的技术问题转向关注工程实施过程的组织，管理和监控。〔5〕在强调工程经理作用的同时，注意工程团队的建设和开发。2、工程本钱核算制是有关工程本钱核算的原那么、范围、程序、内容、方法和要求的管理制度。实施工程本钱核算制是为了确保本钱的有效控制，以实施企业利润的最大化本钱核算原那么：〔1〕本钱确认原那么〔2〕权责发生制原那么〔3〕分期核算原那么〔4〕实际本钱核算原那么

101.0.7建设工程工程总承包应采用先进的工程管理技术和工程管理方法。本条对工程总承包工程管理采用的方法与技术提出要求。主要有：〔1〕赢得值〔又称挣值〕管理技术。〔2〕网络方案技术。〔3〕价值工程和价值分析技术。〔4〕信息技术和计算机辅助管理技术〔管理软件与数据库〕。1.0.8建设工程工程总承包管理、除应遵循本标准外，还应符合国家有关法律、法规及强制性标准的规定。这是对所有标准、标准的一般要求。因为所有标准标准都是根据相关的法律、法规及强制性标准制定的，当然也应该与之符合。(1〕应遵循的有关国家法律包括：?建筑法?、?合同法?、?平安生产法?、?环境保护法?、?招标投标法?、?消防法?、?价格法?、?职业病防治法?等。〔2〕应遵循的有关行政法规和部门规章包括：?建设工程质量管理条例?、?建设工程平安生产管理条例?、?建设工程勘察设计管理条例?、?建设工程〔工程〕职业平安卫生监察规定?、?建设工程环境保护管理方法?、?国务院关于投资体制改革的决定?等。〔3〕所谓强制性标准是指直接涉及工程质量、平安、卫生及环境保护等方面的工程建设标准性条件。是必须遵守的，否那么就是违法。有?中国强制性国家标准汇编?〔第三版〕共18卷43分册。11第2章术语

本章是对工程总承包工程管理常用词语的含义、定义或概念给出恰当的、符合逻辑的、简明的表述，以防止对同一词语可能产生不同解释或理解上的歧义。本章共54条术语。这些术语根本上与国际上通用的工程管理术语是一致的。除局部术语因条文中的解释已比较明显，不再附加说明之外，多数术语在后面的“条文说明〞中有附加说明。这些术语也将在后面的相关各章节中作出进一步说明。

12第3章工程总承包管理的内容与程序工程总承包管理是将工程管理的理论、模式、程序、方法和技术运用于工程总承包这种工程工程组织实施之中的管理。对工程总承包工程管理的层次、范围、内容和程序进行标准。本章2节共8条。3.1节工程总承包管理的内容3.1.1工程总承包管理应包括工程部的工程管理活动和工程总承包企业职能部门参与的工程管理活动。本条规定工程总承包工程管理应包括企业和工程两个层次。〔1〕企业职能部门是常设性机构，是企业部门/专业的技术与管理中心。在工程成立之前的管理活动主要是争取获得工程并启开工程。包括投标报价、合同谈判、合同订立，根据企业法人代表授权，任命工程经理，协助组建工程部〔工程管理组织〕并批准工程部。〔根据?标准?的编制原那么，合同签订前，职能部门的管理活动不包括在本标准范围之内，教材中有详细说明〕。工程成立后的管理活动主要是通过矩阵式管理的模式，行使对工程的支持，保证与监督。主要包括：根据需要选派适宜人选并负责对其考核；确定工程采用的标准、标准；审核专业/工作成果，保证成品、工作质量，提供工程所需的其他资源和支持。13〔2〕工程部是企业为履行工程合同而组建的临时机构。在工程经理领导下，负责对工程实施的组织、协调、控制和管理，保证合同工程目标的实现。工程部的工程管理活动主要包括：工程筹划，工程实施与控制〔包括：设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理、范围管理、进度管理、费用管理、质量管理、平安职业健康和环境管理、资源管理、风险管理、沟通与信息管理、合同管理等〕和工程收尾〔包括合同收尾和管理收尾〕。3.1.2工程总承包工程管理的范围应由合同约定。根据合同变更程序提出并经批准的变更范围，也应列入工程管理范围。本条明确工程总承包工程管理的范围应由合同中约定，也即在合同中应有明确工程管理范围的条款，或通过合同中的相关条款可以明确工程管理范围。同时提醒，按照变更程序并经过批准的范围变更也应纳入工程管理范围。143.1.3工程总承包工程管理的主要内容应包括：任命工程经理，组建工程部，进行工程筹划并编制工程方案；实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；进行工程范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，平安、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，工程收尾等。确定上述内容是根据〔1〕工程总承包管理的需要。〔2〕与国际模式接轨的需要。〔3〕结合国情的需要。15被委托承包3.1.4当业主聘请工程管理机构或监理机构时，工程部应按合同约定接受管理并配合工作。〔1〕工程管理机构和工程监理机构的概念、业务范围/监理内容，执业原那么/监理依据〔见教材上册P87，88〕。〔2〕业主，工程部〔代表承包人〕与工程管理机构或监理机构之间的关系

业主工程部〔承包人〕工程管理机构或监理机构委托发包被监督监督163.2节工程总承包管理的程序3.2.1工程部应根据合同的约定，工程特点和企业工程管理体系的要求，制定所承担工程的管理程序。〔1〕程序procedure：为进行某项活动或过程所规定的途径。一般情况下，程序都需要形成文件。国际通用词语指为应遵循的工作规那么，即对某项活动的执行进行安排。包括应遵守的逻辑关系或组织关系，应由谁去做，何时、何地和如何去做，应根据什么或提出什么样的文件等等。工程管理程序就是进行工程管理活动的程序。〔2〕本条对如何制定工程管理程序提出要求：〔1〕应根据合同的约定。因为工程的所有管理活动都要在合同约定的范围之内。〔2〕应根据工程的特点。对不同的工程，应制订不同的管理程序。有的放矢才能奏效。〔3〕应根据企业工程管理体系的要求。因为企业工程管理体系是为实现企业目标，保证工程管理质量而建立的，而制订工程管理程序就是为了保证工程管理的质量。17工程部应严格执行工程管理程序，并使每一管理过程都表达方案、实施、检查、处理〔PDCA〕的持续改进过程。本条提出对执行工程管理程序的要求：〔1〕应严格执行。因为“有法不依或执法不严、等于无法〞。〔2〕应表达PDCA持续改进。因为有效的管理一般都需要经过方案〔plan)、实施〔DO〕、检查〔Check)、处置〔Action〕的持续改进的动态管理过程。对于具有特殊性和多变性的工程、更应该进行动态管理。工程管理程序应该表达PDCA持续改进过程。183.2.3工程总承包工程管理的根本程序应表达工程总承包工程生命周期开展的规律。〔1〕工程生命周期〔projectLifecycle)是工程阶段的集合。工程阶段的划分〔数量和名称〕根据对工程控制管理的需要确定。工程阶段的标志是一项或多项可交付产品〔或效劳〕的完成。工程总承包工程划分为：启动、初始〔筹划〕、实施与控制、收尾4个阶段。〔2〕工程总承包工程生命周期开展的规律：开始①工程投入的费用和人力②工程成功完成的可能性③工程参与者对工程质量和费用的影响启动阶段初始阶段实施与控制阶段收尾阶段19〔3〕工程启动阶段的根本程序在工程总承包合同条件下，任命工程经理，组建工程部〔〕①工程经理的任命：按企业工程管理体系，工程管理文件“工程经理任命程序规定〞进行。一般由工程管理部提名，企业法人代表〔总经理〕批准。②工程部的组建：按企业工程管理体系，工程管理文件“工程部组建程序规定〞进行。一般为：●根据行业特点、企业规定、工程规模、复杂程度、地域情况等因素，确定工程部的组织形式，职能构成和岗位设置。小型工程可称工程组。●工程部人员由工程经理与有关职能部门〔部室〕协商后提知名单，经工程管理部审查、报企业主管总经理批准。●由工程经理根据“工程管理目标责任书〞进行目标分解〔主要是进度、费用、质量、平安等控制目标的分解〕确定风险分担、内外关系对口、责任与权限等。●由工程经理组织制定规章制度，岗位职责，经工程管理部审查后报企业主管总经理批准后执行。●确定运作方式〔大集中、小集中、阶段集中〕，安排办公用房与必要的办公用品〔、机、电脑、复印机等〕。合同生效任命工程经理组建工程部20〔4〕工程初始阶段的根本程序进行工程筹划，编制工程方案，召开开工会议；发表工程协调程序，发表设计根底数据；编制设计方案、采购方案、施工方案、试运行方案、质量方案、财务方案和平安管理方案，确定工程控制基准等〔〕。21确定项目工作分解结构WBS及项目组织分解结构OBS①②研究、熟悉合同文件拟定与业主的协调事项及协调程序举行用户（业主）开工会议编制项目计划发表项目设计数据举行项目开工会议开展工艺设计（方案设计、规划设计）制定项目沟通、协调程序编制项目初步估算确定项目控制基准发表初步项目进度计划编制设计计划编制采购计划编制施工计划编制试运行计划编制安全、职业健康与环境管理计划编制质量计划编制费用计划编制财务计划编制风险管理计划编制分包计划编制资源配置计划③④⑤⑥⑦⑧⑨〔5〕工程实施与控制阶段的根本程序①设计阶段：编制初步设计或根底工程设计文件，进行设计审查；编制施工图设计或详细工程设计文件〔3.2，3.3〕a.我国工程前期及工程设计全过程的工作程序接受任务/签订合同编报项目建议书编报工程可行性研究报告编报项目设计计划任务书初步设计施工图设计配合施工配合考核验收工程总结、设计回访项目后评价编报工程预可行性研究报告环境评价提出初勘要求提出详勘要求设备材料采购复查厂址工程技术调研厂址选择22FELEPCb.编制初步设计的根本程序研究环保、节能、平安、卫生设计方案各专业补提条件编制初步设计文件开工报告复制、归档、发送设计准备签协作表汇总编制审定编制初步设计工作计划估算工作量安排工程进度主导和总图专业向各专业提出正式条件完成概算及经济分析研究主管部门意见进一步落实设计条件研究总图方案各专业作设计方案确定总平面图及完成文件编制各专业研究方案开展调查研究确定工程总体设计方案和单项设计方案勘察、测量、研究确定单项布置各专业编制设计文件23上报审批C编制施工图的根本程序开展施工图设计设计准备校、审会签安排工作方案，落实班子研究主管部门意见安排工程进度复制、归档、发送完成非标设备施工图各专业完成施工图复查初步设计工艺提出设备、自控条件主导专业准备设计条件总图专业提出初步方案各专业互提一次条件，建筑、结构绘制布置草图主导专业绘制施工图，各专业互提二次条件修正初步设计布置方案，修订总平面图进行方案讨论设备接受工艺条件确定单项布置草图建筑、结构专业向各专业返条件主导专业向各专业提出一次条件，总图专业提出方案施工图预算完成非标设备总图总图专业完成总平面图及管线综合图总图专业划分各专业管线区域各专业完成施工图开工报告签协作表补充勘察测量水、电气等公用工程专业绘制外部管线草图24d、编制根底工程设计的根本程序包括同步规划相关专业的地下工程包括爆炸场所等级划分说明书包括运输、道路、消防、平安及管网规划包括发电/输电/变配电系统

编制并发表全厂总平面布置图及竖向设计图包括计算机管理与控制系统可包括仪表和电气材料包括提交工序〔初步〕管材汇总表包括关键管道研究及超限设备吊装方案包括发表主要的和特殊的材料数据表包括信息反响与追踪工艺设计阶段输出文件检查和评审输入的设计文件编制〔各〕专业设计规定编制并发表PID〔确认版〕编制并发表装置布置图〔确认版〕

编制并发表管道平面规划设计图

编制并提供仪表数据表及主要仪表请购文件

编制并提供电气单线图及主要电气请购文件

编制并发表防爆〔危险〕区域划分图编制并发表地下管网/隐蔽工程〔规划〕布置图编制并发表其他专业相关的设计文件

编制并提供设备及主要材料请购文件相关专业工艺系统装置布置管道设计设备及材料自控电气总图电气等总图/水道公用及辅助专业25e、编制详细工程设计的根本程序专业包括委托制造商完成的制造图包括各类安装图、说明书和材料表包括各类安装图、说明书、数据表和材料表包括金属和非金属结构

编制并完成仪表设计图（施工安装版）包括地基处理和路基处理包括非标管件制造图及最终的管材汇总表包括外部（厂商及业主）的最终文件和数据包括外部（厂商及业主）的最终文件和数据包括发表最终的管道命名表包括信息反馈与追踪基础工程设计阶段输出图纸和文件检查和评审输入的设计图纸和文件编制并发表PID最终版（施工版）

编制并完成装置设备布置图（施工版）

编制并完成管道平面布置图（施工版）

编制并完成土建基础图（施工版）

编制并完成土建结构图（施工版）

编制并完成电气设计图（施工安装版）

编制并完成非标准的设备/机械制造图

编制并完成其他各专业施工安装所需要的图纸和文件

编制并完成管道空视图（制造版）相关专业工艺系统装置布置管道设计管道设计土建土建自控电气设备/机械公用及辅助26f、关于设计审查2004年以前，我国规定所有初步设计都要经过政府主管部门审查、批准后才能进行施工图设计。2004年?国务院关于投资体制改革的决定?国发[2004]20号规定：●对政府投资建设的工程，要合理界定投资范围，健全工程决策机制，标准政府投资资金管理，简化和标准工程审批程序，合理划分审批的权限。从投资决策角度只审批工程建议书和可行性研究报告，除特殊情况外，不再审批开工报告，同时应严格对初步设计、概算的审批工作。●对企业不使用政府投资建设的工程，按照“谁投资，谁决策，谁收益，谁承担风险〞的原那么，一律不再实行审批制，区别不同情况实行核准制和备案制。对重大工程和限制类工程〔文件附有名单〕，从维护社会公共利益角度进行核准。其他工程无论规模大小，均改为备案制，自担风险并依法办理相关手续。●国际惯例是把设计作为整个工程系统的组成局部。连续设计，逐版加深。并将采购纳入设计程序。对设计的审查，除在平安、职业健康和公共利益方面符合法律法规外，一般由业主通过用户审查版对设计进行审查。

27②采购阶段：采买、催交、检验、运输与施工办理交接手续〔〕a.采买：从接受请购文件到签发采买订单的过程。其工作内容包括：选择询价厂商，编制询价文件，获得报价书、评标、合同谈判、签订采购合同等〔〕。其根本程序如下：输出的工程依据的主要文件包括对合同的全面管理包括确认合同文本及授权签约包括技术洽谈不成功，商务谈判不进行

合同谈判，签订采购合同（法人/法人授权代表）包括业主反馈意见包括技术、商务和综合评审包括询价与报价的相关活动包括技术、商务部分包括超出长名单范围的批准包括信息反馈与追踪检查和评审输入文件是否符合采买工作要求选择并确定合格供货厂商（短名单）

组织编制询价技术文件和商务文件

按计划发出询价文件和接收（获得）报价书

（需要时）将评审结果报业主认可

召开厂商协调会，确定（公布）中标厂商名单

签发采买订单做好履约各项起动工作

过程中有效/有益的信息反馈

组织并进行报价评审28包括采买进度和质检要求b、催交：协调、催促供货厂商按采购合同约定的进度交付文件和货物〔〕。其根本程序如下：输出的工程依据的主要文件包括对后续过程交叉作业的追踪包括正常的特殊的检验要求包括采买/分包进度和质检要求确认中间检验和出厂检验的工程内容和时间包括合同规定和买方要求包括接受和信息反响包括合同规定/厂商邀请

包括进度、方式、人员及变更处理包括成套合同文件及其有效性包括信息反响与追踪检查和评审输入文件是否符合催交工作要求检查落实供厂商是否收到有效的合同文件制订工程的催交方案〔按厂商/订单〕催交厂商进度方案〔表〕和月进度报告检查厂商主要原材料采买和检验情况

检查厂商配套辅机和主要外协件的情况

需要时、协助检验、包装和运输的准备工作

过程中有效/有益的信息反响催交厂商提供的图纸和技术要求需要时，参加厂商订单产品开工会29C、检验：通过观察和判断，适当时结合测量、试验所进行的符合性评价〔〕。其根本程序如下：输出的工程依据的主要文件过程中有效/有益的信息反响包括对后续过程交叉作业的追踪包括评选检验机构、签约和实施正常履约包括监造范围、方式、方法和问题处理包括质检交底和对厂商检验安排的检查包括总体检验计划及重点检查清单包括信息反馈与追踪检查和评审输入文件是否符合检验工作要求制订项目检验计划（按厂商/订单）在制造厂进行正常监造需要时，委托并实施“商检”/“国际商检”

在制造厂进行正常检验

需要时，协调进行包装和运输的准备和工作进展

需要时，委托并实施“第三方检验”需要时，参加厂商产品开工会包括评选商检机构、签约和实施正常履约包括中间检验和出厂前检验30d、运输：将采购货物及时、平安运抵合同约定地点的活动〔〕输出的工程依据的主要文件包括入库、出库、盘点和清库包括对各环节投入监控人员并反响信息包括综合评审后确定、签约并履行包括包装、运输、开箱检验和入库交接包括信息反响与追踪检查和评审输入文件是否符合运输工作要求制订工程运输方案加强对履约的监督与协调，减/免风险发生过程中有效/有益的信息反响

完成开箱清点和验收工作进行〔或协助进行〕库房管理工作确定运输单位，签署承运合同包括清点记录和入库交接

与施工办理交接手续

31③施工阶段：施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算〔〕。其根本程序如下：

检查和评审输入文件是否符合施工要求

施工开工前的准备工作编制工程施工方案和施工程序文件。当施工分包时，包括分包范围和要求

组织现场调查，研究施工方案

当施工分包时，编制招标文件并进行招、投标活动

进行投标评审和签订施工分包合同

落实三通一平及其他开工前的准备工作，审查施工分包单位的施工组织设计

包括信息反响与追踪包括监控范围、目标和分层次的进度控制

包括方案比选和招标方式选择

包括技术和商务局部以及投标单位资质审查包括按程序评审和授权签约

包括人员、物资、场地、联络、沟通渠道等条件，待准备工作就绪，确定开工日期

32

33竣工试验管理权移交竣工结算

做好施工安全管理、环境管理和物流管理工作

单项工程或单位工程完成全部施工工作，通过竣工试验，办理中间交接

完成项目全部施工工作并通过竣工试验，办理管理权移交、业主签发接收证书

进行竣工结算

按合同约定移交竣工资料配合试运行工作包括按“里程碑”监控“三大控制”，对合同文档，实施进展报告和文件进行管理包括人身、财产与装备安全，职业健康、环境保护和出入库管理保证物资供应

包括管道系统和设备的压力试验，转动设备运转试验，电气、仪表调校试验等以及必要的整改工作

包括必要的整改工作

对施工分包实施监控，做好施工分包合同的管理工作

组织现场人员认真研读设计文件、分包合同及其他相关文件

包括澄清对施工安装的所有要求

编制三月滚动施工计划，审查施工分包单位编制的三周滚动计划包括施工分包单位的施工计划

现场施工

检查和评审输入文件是否符合试运行要求

包括信息反馈与追踪

包括存在问题的解决

包括培训服务

包括人身安全，职业健康和工程设备安全及环境保护

试运行输入条件检查

试运行物资条件检查

试运行组织和技术条件检查

试运行安全，职业健康与环境保护检查

按试运行计划和试运行方案的要求协助业主做好上述准备工作，落实相关技术、人员和物资参加试运行全过程包括合同目标考核工作，并进行技术指导和服务包括目标与标准，组织指挥系统，进度安排，资源配置，HSE要求，试运行程序，技术难点及应对措施等包括生产、配套、辅助各系统全部安装与调试或试验达标并已获业主签发的“竣工验收证书”

包括原料、燃料储备，能源、材料、机具，产品或中间产品储存，分析化验条件，排出物处理，运输条件等

包括组织指挥系统和操作人员培训质量检查，许可证及操作手册等文件资料准备编制或协助编制试运行方案编制试运行管理计划并报业主确认包括总说明，组织人员及责任分工，进度、费用、安全、培训等计划，准备工作要求等

④试运行阶段：对试运行进行指导与效劳〔〕。完成考核验收，双方签署合同目标考核合格证书试运行管理计划与试运方案编制试运行前准备试运行服务34〔6)工程收尾阶段的根本程序①合同收尾:取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书〔3.2，3.7〕。合同收尾：35②工程管理收尾：办理工程资料归档，进行工程总结，对工程部人员进行考核评价，解散工程部〔〕。管理收尾:完成未完事宜修补缺陷向业主提交合同约定的文件资料与工程有关各方完成最终财务决算获得业主签发的履约合格证书收回履约保函解除合同关系工程文件资料整理归档工程总结工程经理向企业法人代表述职并提出履行合同和“工程管理目标责任书〞情况报告并通过审计企业批准工程部解散处理善后事宜后解散③工程部解散与善后工作●工程部及时解散有利于后续工程对人力的需求；有利于企业人力资源的使用与调配；有利于标准工程管理活动，提高工程管理效率。●一般在完成合同收尾和管理收尾后15天左右提出解散申请报告，经审查批准后执行。●处理善后工作包括：与业主及有关方的联系，遣返人员；处理剩余物资、材料，移交档案文件资料，清理所有债权、债务，处理纠纷与遗留问题，清理现场，归还办公用房，办公设施与用具等。

对工程部人员进行考核评价3.2.4工程部应组织设计、采购、施工、试运行各阶段的合理交叉和相互协调。〔1〕对于工程总承包工程，通常是在权衡进度、费用、质量、综合效益和可能的条件下，在上一阶段工作尚未全部结束之前就开始下一阶段的工作。〔2〕设计、采购、施工、试运行各阶段合理交叉和相互协调，是表达工程总承包工程管理的优越性之一。国际工程管理实践已证明可以大大缩短建设周期，降低工程造价，为业主和总承包企业创造最正确的经济效益。36第4章工程总承包管理的组织组织是管理的一种重要职能，其一是确定各生产要素相结合的结构形式，即反映管理活动中的层次划分，职能部门与岗位设置的组织结构；其二是确定组织结构运行的规那么、职能分工与岗位职责。本章7节共25条4.1节一般规定4.1.1工程总承包企业应建立与工程总承包工程相适应的工程组织，行使工程管理职能。〔1〕工程组织由工程总承包企业建立。主要包括：①确定工程组织结构。②明确工程部的职能和岗位职责。③明确工程经理的任职条件、职责权限和考核要求。〔2〕建立与工程总承包工程相适应的工程组织：①行使工程管理职能，承担建设工程工程总承包。②满足市场和业主的要求。③适应工程的一次性特性，随工程开始而建立，随工程结束而解体。④适应工程的多变性特性，便于动态管理。374.1.2建设工程工程总承包应实行工程经理负责制。工程总承包企业宜采用“工程管理目标责任书〞的形式，明确工程目标和工程经理的职责、权限和利益。在第1章总那么条中已规定实行工程经理负责制。其内涵前面已讲过。需要说明的是：〔1〕工程经理由企业法人代表任命或授权对合同工程进行全面的管理。他们之间是领导与被领到的关系。企业作为法人，对所承包的工程，依法承担法人责任。也即实行工程经理负责制并不解除合同约定的企业法人的责任。〔2〕目前国际上工程管理也并非采用单一的工程经理负责制，而是多种管理组织形式并存。当前更多地是倾向于硬性管理与软性〔柔性〕管理相结合的更加人性化的管理。〔3〕“工程管理目标责任书〞是企业为了确保完成工程目标而与工程经理签订的，明确工程经理及工程部管理责任，权限和利益〔奖惩〕的一种内部协约。它属于企业管理文件而不是法律意义上的合同或协议〔其内容见条〕。而作为内部协约文件的形式可以多种多样。“工程管理目标责任书〞在现阶段是一种较好的形式。因此本条中用了“宜采用〞的提法，就是表示允许稍有选择，在条件许可时首选采用。

384.1.3工程经理应根据工程总承包企业法人代表人授权的范围、时间和“工程管理目标责任书〞中规定的内容，对工程总承包工程，自工程启动至收尾，实行全过程、全面管理。本条规定了工程经理的职责范围〔法人代表授权的范围〕，行使职权的时间〔法人代表授权的时间，即任期之内〕，责、权、利〔“工程管理目标责任书〞中的规定〕和对管理的要求〔自工程启动至工程收尾，实行全过程、全面管理〕。对工程经理工作的要求总的来说是：努力提高合同工程的经济效益、社会效益和环境效益。在满足业主需要、企业利润的同时，充分照顾其他收益者的合理利益；把握全局，从工程整体目标出发整合、协调各方面的工作。4.1.4工程总承包企业承担建设工程工程总承包，宜采用矩阵式管理。工程部由工程经理领导，并接受企业职能部门的指导、监督、检查和考核。本条规定了工程总承包工程的管理模式和领导关系。〔1〕一般工程的管理模式有：职能式、工程式和矩阵式等几种。①职能式是以企业某一职能部门为主导，另从其他职能部门抽调少量人员及其他资源，组成工程部。39组成工程部

(项目负责人)企业执行主管职能部门主管职能部门主管职能部门主管专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员项目协调主要优点：●多数为本部门人员，有利于沟通与交流。部门为工程实施提供技术支持。●有利于资源的灵活运用和低本钱。主要缺点：●未明确双重领导关系，较难保证工程责任的完全落实。●部门之间协调较难。一般在产品开发工程中较多采用40

②工程式是企业按工程归属所有资源成立工程部企业执行主管工程A主管工程B主管工程C主管专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员主要优点：●目标明确，便于统一指挥。●工程主管对工程有完全的控制权。主要缺点：●机构重复，资源不能合理利用。●人员心态不够稳定这种组织形式适用于规模大，工程很多时采用。4142③矩阵式是按照职能划分的纵向和按工程划分的横向，以一种矩阵的方式结合起来的管理模式。一般又分为强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵三种方式。其主要区别在于是否明确工程经理和工程经理由哪一个职能部门派出。组成工程部工程协调企业执行主管职能部门主管职能部门主管职能部门主管专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员专业人员职能部门主管(派出项目经理的职能部门）项目经理项目经理项目经理优点：●专业部室提供人力资源和技术，职能部门提供支持和保证，工程部进行管理。二者合力保证工程目标的实现。●有利于实行工程经理负责制，有利于工程合同的执行。●企业资源可在工程之间灵活调配有利于工程之间的交叉作业。缺点：●职能部门与工程之间的协力关系需要持续地进行监督，以免不能形成合力，反而互相掣肘●工程内部沟通、协调和工程之间的沟通协调工作量大。采用矩阵式管理模式对企业的管理水平与人员素质，组织机构的办事效率以及信息沟通渠道的畅通等等都提出了较高的要求。因此本条规定为“宜采用〞，即在条件具备时应该采用。4.1.5工程总承包企业在组建工程部时，应依据工程合同确定的内容和要求，对其进行整体能力的评价。〔1〕对工程部进行整体能力的评价是保证工程成功的重要措施。