2023年人力资源管理师二级教材浓缩本

第一章人力资源规划组织结构设计：是指以公司组织结构为核心的组织系统的整体设计工作.组织设计的基本原则:1任务与目的原则，２专业分工和协作的原则。3有效管理帐度原则。4集权与分权相结合的原则。５稳定性和适应性相结合的原则。新型组织结构模式：１多维立体组织结构(综合考虑了产品、地区与职能参谋机构,它重要应用于跨国公司和规划巨大的跨地区公司）。2模拟分权组织结构（是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合公司……）。3分公司与总公司。4子公司与母公司。５公司集团。组织结构设计的程序：1分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式(1公司环境。2公司规划。3公司战略目的。４信息沟通）;2根据所选的组织结构模式,将公司划分为不同的、相对独立的部门；3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设立；4将各个部门组合起来,形成特定的组织结构；5根据环境的变化不断调整组织结构。部门结构不同模式的选择：1以工作和任务为中心来设计部门结构,涉及直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式。优点：是具有明确性和高度稳定性。缺陷：就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。2以成果为中心来设计部门结构,通常为事业部制和分权制结构模式．3以关系为中心来设计组织结构,是将其他组织设计原则加以综合应用.公司组织结构变革的程序：1组织结构诊断([1]组织结构调查,重要资料有:①工作岗位说明书;②组织体系图;③管理业务流程图.[2］组织结构分析，①内外环境变化引起的公司经营战略目的的改变：需要增长哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?②哪些是决定公司经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位．③分析各种职能的性质及类别.[3]组织决策分析，①决策影响的时间;②决策对各职能的影响面;③决策者所需具有的能力;④决策的性质.[组织关系分析]）.２实行结构变革（[１]公司组织结构变革的征兆,①公司经营业绩下降②组织结构自身病症的显露③员工士气低落,不满情绪增长，合理化建议减少，员工的旷工率,病假率,离职率增高等.[2]公司组织结构变革的方式:①改良式变革②爆破式变革③计划式变革.[3］排除组织结构变革的阻力,措施:①让员工参与组织变革的调查,诊断和计划，使他们充足结识变革的必要性和变革的责任感②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革组力)．3公司组织结构评价.公司组织结构的整合:最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革.依据—按照整分合原理.结构整合重要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现互相间协调的规定.公司组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来：1各部门间经常出现冲突;2存在过多的委员会;3高层管理部门屡屡充当下属部门互相间冲突时的裁判和调解者；4组织结构自身失去了互相协调的机能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调．公司结构整合的过程:1拟定目的阶段2规划阶段3互动阶段4控制阶段．狭义人力资源规划:是特指公司人员规划.按照年度编制的计划重要有:1有员配备计划.2人员补充计划.3人员晋升计划.广义的：除了上述三种人员计划之外还涉及:１人员培训开发计划;２员工薪酬激励计划;3员工职业生涯激励计划;4其它计划.公司人力资源规划的作用:1满足公司总体战略发展的规定;2促进公司人力资源管理的开展;3协调人力资源管理的各项计划;4提高公司人力资源的运用效率;5使组织和个人发展目的相一致.公司人力资源规划的环境:(一)外部环境[1经济环境{①经济形势;②劳动力市场的供求关系}2人口环境3科技环境4文化法律等社会因素]；(二）内部环境［１公司的行业特性2公司的发展战略3公司文化４公司人力资源管理系统]制定公司人员规划的基本原则:１保证人力资源需求的原则;2与内外环境相适应的原则;3与战略目的相适应的原则；４保持适度流动性的原则.制定公司人力资源规划的基本程序:1调查，收集和整理涉及公司战略决策和经营环境的各种信息.2根据公司或部门的实际情况拟定其人员规划期限,了解公司现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料.3在分析人力资源需求和供应的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对公司未来人力资源供求进行预测.４制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整，供大于求或求大于供的政策措施.5人员规划的评价与修正.公司各类人员计划的编制：一人员配置计划;二人员需求计划;三人员供应计划；四人员培训计划；五人力资源费用计划；六人力资源政策调整计划；七对风险进行评估并提出对策。人力资源预测：预测是计划的基础,是对未来状况做出估计的专门技术,其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的互相影响的规律性。人员预测涉及需求预测与供应预测,以及两者的平衡。人力资源需求预测——就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合,它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型）推测未来,预测的技术重要借鉴社会、行为科学领域常规的经验研究方法，但任何技术的选择都必须考虑到具体公司面临的现实环境、能获得的数据、管理风格等。人力资源需求预测的内容：1公司人力资源需求预测;２公司人力资源存量与增量预测;３公司人力资源结构预测;4公司特种人力资源预测.人力资源预测的作用：1对组织方面的奉献(①满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求②提高组织的竞争力③人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础).２对人力资源管理的奉献(①人力资源预测是实行人力资源管理的重要依据②有助于调动员工的积极性).影响人力资源需求预测的一般因素:1顾客需求的变化（市场需求)；2生产需求；3劳动力成本趋势（工资状况）;４劳动生产率的变化趋势；5追加培训的需求。６每个工种员工的移动情况;７旷工趋向（或出勤率)；８政府的方针政策的影响；9工作小时的变化;１0退休年龄的变化;１１社会安全福利保障。人力资源需求预测涉及现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。其具体程序如下：一、准备阶段(1构建人力资源需求预测系统;2预测环境与影响因素分析[常见的环境分析方法如下：①SWOT分析法②竞争五要素分析法];3岗位分类;4资料采集与初步解决)二、预测阶段（1、根据工作岗位分析的结果拟定职务编制和人员配置；2、进行人力资源盘点,记录出人员的缺编、超编以及是否符号职务资格规定；３、将上述记录结果与部门管理者进行讨论,修正并得出记录结果[现实的人力资源需求量]4、对预测---５—６--）；三、编制人员需求计划。人力资源需求预测的原理:它遵循预测学的原理，一般应用以下原理:1惯性原理；2相关系原理;3相似性原理.人力资源需求预测的定性方法——可以分为定性预测和定量预测两大类。定性预测——重要有1经验法（经验预测法就是运用现有的情报和资料，根据有关人员的经验,结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。）、2描述法（是指人力资源计划人员可以通过对本公司组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设）３和德尔菲法(又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式,听取专家对公司未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次反复，最终达成一致意见。一般分四轮进行,1第一轮:提出预测目的和规定,拟定专家组，准备有关资料，征求专家意见；２第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（问题一般以25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织记录整理;3第三轮:修改预测结果，充足考虑有关专家的意见；4第四轮:进行最后预测，在第三轮记录资料的基础上,请专家进出最后意见及根据)。定量方法——1转换比率法、2人员比率法、3趋势外推法、4回归分析法、5经济计量模型法、６灰色预测模型法、7生产模型法、8马尔可夫分析法、9定员定额分析法（①工作定额分析法②岗位定员法③设备看管定额定员法④劳动效率定员法⑤比例定员法)、10计算机模拟法人力资源需求预测定量方法的注意事项：1、转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特性的员工的需求。2、人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提,但是，这经常是不符号实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。一、影响公司专门技能人员需求的参数有:公司战略、组织结构、销售收入(利润）、产值总量、总资产（净资产)、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。二、影响专业技术人员需求的参数有：公司战略、组织结构、销售收入（利润)、产值产量、总资产(净资产)、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖，以及科技成果转让等。三、影响经营管理人员需求的参数有:公司战略、组织结构、销售收入(利润)、产值产量、总资产(净资产)、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、公司管理幅度、公司信息化限度、信息传送速度、决策速度、以及公司其他各类人员的数量等。公司人力资源供应涉及内部供应和外部供应两种，其预测类型也涉及两种:内部供应预测和外部供应预测。外部供应预测——影响公司外部劳动力供应的因素:1地区性因素;2人口政策及人口现状；3劳动力市场发育程序;4社会就业意识和择业心理偏好。公司外部人力资源供应的重要渠道:1大中专院校应届毕业生；2复员转业军人；3失业人员、流动人员。４其他组织在职人员。公司人员供应预测的环节:1、对公司现有的人力资源进行盘点，了解公司员工队伍的现状。2、分析公司的职务调整政策和历年员工调整数据,记录出员工调整的比例。3、向各部门的主管人员了解将来也许出现的人事调整状况。4、将上述的所有数据进行汇总,得出对公司内部人力资源供应量的预测。５、分析影响外部人力资源供应的各种因素（重要是地区性因素和全国性因素),并依据分析结果得出公司外部人力资源供应预测。６、将公司内外部人力资源供应预测进行汇总，得出公司人力资源供应预测。内部供应预测的方法——（一）人力资源信息库(针对公司不同人员,分技能清单和管理才干清单)、(二）管理人员接替模型;(三)马尔可夫模型。公司人力资源供大于求解决公司人力资源过剩的常用方法:1永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工;2合并和关闭某些臃肿的机构；3鼓励提前退休或内退,对一些接近而尚未达退休年龄者,应制定一些优惠措施,如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄,有条件的公司,还可一次性发放部分奖金(或补贴）,鼓励提前退休；４加强培训工作,提高员工整体素质,如制定全员轮训计划,使员工始终有一部分在接受培训,为公司扩大再生产准备人力资本;5加强培训工作,使公司员工掌握多种技能,增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业,同时，可拔出部分资金,开办第三产业；6减少员工的工作时间,随之减少工资水平,这是西方公司在经济萧条时经常采用的一种解决公司临时性人力资源过剩的有效方式;７采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完毕的工作和任务,公司按工作任务完毕量来计发工资的办法。第二章招聘与配置员工素质测评的基本原理—1个体差异原理;2工作差异原理;3人岗匹配原理。员工素质测评的类型——1选拔性测评（是指以选择优秀员工为目的的测评。特点:①强调测评的区分功能,即要把不同素质、不同水平的人区别开来。②测评标准刚性强,即测评标准应当精确，不能使人模糊不解。③测评过程强调客观性,即尽也许实现测评方法的数量化和规范化。④测评指标具有灵活性。);２开发性测评(是指以开发员工素质为目的的测评，可认为人力资源开发提供依据)；３诊断性测评(是以了解现状或者查找根源为目的的测评，例如需求层次调查。特点:①测评内容或者十分精细［查找因素］，或者全面广泛[了解现状]②结果不公开③有较强的系统性)4考核性测评（又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具有以及具有的限度为目的的测评,它经常穿插中选拔性测评中。特点:①概括性②结果规定有较高的信度与效度)。员工素质测评的重要原则——1客观测评与主观测评相结合;２定性测评与定量测评相结合;3静态测评与动态测评相结合;4素质测评与绩效测评相结合；５分项测评与综合测评相结合。员工素质测评量化的重要形式——1一次量化与二次量化;2类别量化与模糊量化；3顺序量化、等距量化与比例量化；４当量量化(就是先选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对它们进行近似同类同质的量化）。素质测评标准体系的要素：测评与选拔标准体系的测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用。素质只有通过标准体系,或者把它投影到测评标准体系中,才干表现它的相对水平与内在价值。它一般由1标准、2标度和3标记三个要素组成。1标准——所谓标准,就是指测评标准体系的内在规定性，经常表现为种素质规范化行为特性或表征的描述与规定。①从它揭示的内涵来看，有客观形式、主观评价、半客观半主观三种。②从标准的表现形式来看,评语短句式、设问提醒式与方向指示式三种。③根据测评指示操作的方式来划分,有测定式、评估式。2标度——所谓标度，即对标准的外在形式划分，经常表现为对素质行为特性或表现的范围、强度和频率的规定。测评指标的标度大体有量词式、等级式标度、数量式标度、定义式标度、综合式标度。３标记:所谓标记,即相应于不同标度(范围、强度和频率）的符号表达,通常用字母、汉字或数字来表达,它可以出现在标准体系中,也可以直接说明标准。标记没有独立的意义,只有但他们与相应强度和频率的标度相联系时才故意义。测评标准体系的构成－－--测评标准体系设计为分为1横向结构和2纵向结构两个方面。横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解,并列出相应的项目（①结构性要素,它涉及身体素质、心理素质②行为环境要素③工作绩效要素，涉及工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等);纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为牲或表征进行描述与规定,并按层次细分（一般根据测评的目的来规定测评内容，在测评内容下设立测评目的,测评目的下设测评指标。关系:测评内容、测评目的与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目的是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目的的具体分解)。测评标准体系的类型——1效标参照性标准体系；2常模参照性指标体系。品德测评法——(１FＲC品德测评法［考核性品德测评方法］；2问卷法[卡特尔16因素个性问卷,简称1６PＦ;艾森克个性问卷，简称EPQ;明尼苏达多相个性问卷,简称MMPI];3投射技术[特点:①测评目的的隐蔽性②内容的非结构性与开放性③反映的自由性]知识测评——美国教育学家布卢姆提出了著名的“教育认知目的分类学”，把认知目的由低到高分为六个层次:1知识;２理解;3应用；4分析;5综合;6评价。我国专家根据布卢姆的认知目的六层次,提出了知识测评的三个层次,即记忆、理解、应用。能力测评——1一般能力测评（智力测验)2特殊能力测评,重要指对某些行业、组织与岗位特定能力的测评，涉及文书、操作、机械能力测评３发明力测评。三个发明力测验是指①托兰斯发明性思维测验、②威廉斯发明力测验系统、③吉尔福德智力结构测验。4学习能力测评:如心理测验、面试、情境测验等,其中最简朴有效的是心理测验，具体的应用形式是笔试。员工素质测评的具体实行——1准备阶段(①收集必要的资料②组织强有力的测评小组[测评人员必须⑴坚持原则，公正不偏;⑵有主见,善于独立思考;⑶有一定的测评工作经验;⑷有一定的文化水平；⑸有事业心，不怕得罪人;⑹作风正派，办事公道;⑺了解被测评对象的情况];③测评方案的制定［⑴拟定被测评对象范围和测评目的⑵设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准“是减少测评过程中测评估误差的一种手段”⑶编制或修订员工素质能力测评的参照标准。⑷选择合理的测评方法［人事测评方法通常采用四个指标，即效度、公平限度、实用性和成本]2实行阶段(①测评前的动员②测评时间和环境的选择[应当选在一周的中间，并在上午9点左右进行]③测评操作程序[⑴报告测评指导语——涉及以下内容:１)员工素质测评的目的;２）强调测评与测验考试的不同；3)填表前的准备工作和填表规定；４）举例说明填写规定;5）测评结果保密和解决，测评结果反馈。报告测评的导语的时间应控制在５分钟以内⑵具体操作——单独操作和对比操作⑶回收测评数据]）3测评结果调整（①引起测评结果误差的因素——1)测评的指标体系和参照标准不够明确；２)晕轮效应[美国心理学家桑戴克]；３)近因误差;4）感情效应；5)参评人员训练局限性。②测评结果解决的常用分析方法——１)集中趋势分析；2)离散趋势分析；3)相关分析；4)因素分析③评测数据解决）4综合分析测评结果(1测评结果的描述——①数字描述;②文字描述：A基本素质；Ｂ技术水平;Ｃ业务能力;Ｄ工作成果；2员工分类——对员工进行分类的标准有两种:①调查分类标准;②数学分类标准;３测评结果分析方法——①要素分析法②综合分析法③曲线分析法)面试的内涵——是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、互相观测、互相沟通的过程。通过面试可以了解应聘者的经历、知识、技能和能力。它重要用于员工的终选阶段。特点为:1以谈话和观测为重要工具；2面试是一个双向沟通的过程;3面试具有胆确的目的性;4面试是按照预先设计的程序进行的；5面试考官应与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。面试的类型——根据面试的标准化限度，面试分为:1结构化面试：即规范化面试,指依照预先拟定好的题目，程序和标准进行面试，规定做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化。2非结构化面试:是指在面试中事先没有固定的框架结构,也不使用有拟定答案的固定问题的面试;3半结构化面试。根据面试实行的方式,面试分为：1单独面试(序列化面试）；2小组面试(同时化面试）;根据面试的进程，面试可分为:1一次性面试;2分阶段面试。根据面试题目的内容，面试可分为：情景性面试；2经验性面试。面试的发展趋势——1面试形式丰富多样。从单独面试到集体面试;从一次性面试到分阶段面试;从非结构化面试到结构化面试；2结构化面试成为面试的主流；３提问的弹性化;4面试测评的内容不断扩展;5面试考官的专业化;6面试的理论和方法不断发展。面试的基本程序——一、面试的准备阶段（１制定面试指南,涉及①面试团队的组建②面试准备③面试提问分工和顺序④面试评分技巧⑤面试评分办法。2准备面试问题，涉及①拟定岗位才干的构成和比重[⑴分析该空缺岗位所需要的才干有哪些;⑵分析专业技能与综合能力各占多少比重;⑶分析综合能力涉及哪些内容，各占多少比重；⑷用图表的方式将面试才干项目以及相应的权重列出]②提出面试问题。3评估方式拟定,涉及①拟定面试问题的评估方式和标准;②拟定面试评分表。4培训面试考官,内容涉及提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等)。二、面试的实行阶段(１关系建立阶段,常用的是一些封闭性问题。2导入阶段，此阶段常用的是一些开放性问题。3核心阶段,重要采用的是一些行为性问题，但通常与其他问题配合使用。4确认阶段,常用的是开放性问题。５结束阶段,常用的问题有行为性问题和开放性问题）三、面试的总结阶段。涉及（1综合面试结果---①综合评价;②面试结论。2面试结果反馈----①了解双方更具体的规定；②关于协议的签订；③对未被录用者的信息反馈。3面试结果的存档)四、面试的评价阶段。面试中的常见问题——1面试目的的不明确;2面试标准的不具体;3面试缺少系统性;４面试问题设计不合理（①直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题；②多项选择式的问题）。5面试考官的偏见(①第一印象。(首因效应)，即面试官根据开始的几分钟得到印象相应聘者做出评价②对比效应。即考官相对于前一个应聘者来评价目前的应聘者的倾向③晕轮效应。从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面④录用压力。面试面试的实行技巧——1充足准备2灵活提问3多听少说4善于提取要点5进行阶段性总结6排除各种干扰7不要带有个偏见8在倾听时注意思考９注意肢体语言沟通。员工招聘时应注意的问题——1简历并不能代表本人２工作经历比学历更重要3不要忽视求职者的个性特性4让应聘者更多地了解组织5给应聘者更多的表现机会６注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者７关注特殊员工8慎重做决定9面试考官要注意自身的形象。结构化面试问题的类型——具体可分为七种类型：背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题。行为描述面试简称BD面试，——是一种特殊的结构化面试，与一般结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特性的行为性问题。行为描述面试的实质——1用过去的行为预测未来的行为;2辨认关键性的工作规定；3探测行为样本。行为描述面试的假设前提——1一个人过去的行为最能预示其未来的行为;２说和做是截然不同的两码事。行为描述面试的要素——4个关键的要素:1．情境，即应聘者经历过的特定工作情境或任务;２．目的，即应聘者在这情境当中所要达成的目的；3.行动,即应聘者为达成该目的所采用的行动;4.结果，即该行动的结果,涉及积极的和悲观的结果,生产性和非生产性的结果。基于选拔性素质模型的结构化面试环节——1构建选拔性素质模型(①组建测评小组②从招聘岗位的优秀任职人员中先出一定的人员组成测验样本③对测验样本进行为格测验，总结各个被测人员的素质特性④将测评结果进行综合,列出招聘岗位选拔性素质表⑤将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质模型)。2设计结构化面试提纲（①将选拨素质模型分解为一组选拔性素质,每一个选拔性素质就是一个测评指标②请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题,并对这些总是进行修改完善，形成意问卷③将问卷发给该岗位的部分员工,进行预先测试，检查其有效性④编写结构化面试大纲）。3、制定评分标准及等到级评分表。4培训结构化面试考官,提高结构化面试的信度和效度。5结构化面试及评分。6决策。结构化面试的开发——涉及：1测评标准的开发,即选拔性素质模型的构建；２结构化面试问题设计；3评分标准的拟定。群体决策法——是指在招聘活动中,组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员相应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见,得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。特点如下：1决策人员的来源广泛，使得公司可以从不同的角度相应聘者进行评价,比较全面，满足了公司选拔综合性人才的规定。2决策人员不唯一,在一定限度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响,提高了招聘决策的客观性。3群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理,提高了招聘决策的科学性与有效性。环节如下：１建立招聘团队。招聘团队应由:公司高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成;2实行招聘测试;3作出聘用决策。无领导小组讨论的织织与实行评价中心的含义——评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称。作用——1用于选拔员工,重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工;２用于培训诊断，重点分析员工优劣势,明确员工需要在哪些方面加强,为培训提供参考依据；3用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。评价中心技术重要涉及——无领导小组讨论、公文筐测验；案例分析、管理游戏等。无领导小组讨论的概念:——简称LＧＤ)是评价中心方法的重要组成部分，是指由一定数量的一组被评人,在规定期间内就给定的问题进行讨论,讨论中各个成员处在平等的地位,并不指定小组的领导者或主持人。类型——1根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论；无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行;情境性讨论一般把应聘者放在某个假设的情境中来进行。2根据是否给应聘者分派角色,可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论；不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色，可以自由地就所讨论的问题发表自己的见解；指定角色的小组讨论中,应聘者分别被赋予一个固定的角色。无领导小组讨论的优缺陷:（一)优点：1具有生协的人际互动效应2能在被评价者之间产生互动3讨论过程真实，易于客观评价4被评价者难以掩饰自己的特点5测评效率高（二）缺陷1题目的质量影响测评的质量2对评价者和测评标准的规定较高3应聘者表现易受同组其他成员影响４被评价者的行为仍然有伪装的也许性。前期准备——(一）编制讨论题目:1对所招聘岗位进行工作分析，了解拟任岗位所需员工应具有的特点、技能，根据这些特点和技能收集和编制有关试题；2讨论题目必须要有争论性,题材要为大家据熟悉;3题目不会诱发被测评者的防御心理；4使题目真正具有科学性、实用性、可评性、易评性。（二)设计评分表：评分表涉及评分标准及评分范围。评分范围给出各测评能力指标在总分中的权重和具体分值,及该能力优良中差四个等到级的评分区间。设计评分表是拟定测评能力指标的重点。１应从岗位分析中提取特定的评价指标;２评价指标不能太多、太复杂;3拟定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占的分数。然后根据优良中差四等级分派分值。应对每一测评指标制定量化标准,保证公平。（三）编制计时表;(四）对考官的培训;（五)选定场地;(六)拟定讨论小组。具体实行阶段——(一）宣读指导语;（二)讨论阶段;在无领导小组讨论中,评分者的观测要点涉及：１发言内容；2发言的形式和特点；３发言的影响。(三)评价与总结:考官应当着重评估被评价者以下几方面的表现：1参与限度;2影响力;3决策程序;４任务完毕情况；５团队氛围和成员共鸣感。讨论会有两个作用——1通过互换意见,评分者可以补充自己观测时的漏掉,相应聘者做出更加全面的评价;2若不同评分者对同一被评价者的评价产生了分歧，他们可以进行充足的讨论。无领导小组讨论的原理——无领导小组讨论是员工素质测评的一种方法，目前流行的素质理论涉及素质的“冰山模型”或“洋葱模型”,把人素质从里到外大体划提成为内在素质(态度、动机、价值观等)、知识和技能、外在行为三部分,其中外在素质只能通过外在行为来衡量。假如想对被评价者做出比较客观的评价，一般取决于以下两个重要因素:1评价者的知识和经验;2被评价者的暴露的外在行为的范围。题目的类型——1开放式问题２两难式问题3排序选择型问题4资源争夺型题目5实际操作型题目。设计题目的原则——１联系工作内容2难度适中3具有一定的冲突性。无领导小组讨论的题目设计的一般流程——（一）选择题目类型(二）编写初稿(１团队合作;２广泛收集资料；)（三）调查可用性(四)向专家征询。重要征询以下内容：1题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力。2假如是资源争夺型问题或两难式问题,案例是否能均衡。３题目是否城要继续修改、完善。（五）试测。要着重观测以下几个方面:１、题目的难度。2、平衡性。（六）反馈、修改、完善。工作人员要收集试测结果及反馈信息，并对其进行分析,重要是以下三方面的意见：1、参与者的意见。２、评分者的意见。3、记录分析的结果。培训与开发员工培训规划的概念——它是在培训需求分析的基础上，从公司总体发展战略的全局出发,根据公司各种培训资源的配置情况,对计划期内的培训目的、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。制定培训规划的规定——1、系统性2标准化3有效性４普遍性。培训规划的重要内容——1培训的目的（重要是说明员工为什么要进行培训）2培训的目的(重要是解决员工培训应达成什么样的标准）3培训对象和内容（拟定培训对象和内容，即明确培训谁，培训什么,进行何种类型的培训。)４培训的范围（公司员工培训的范围一般都涉及四个层次，即个人、基层、部门和公司)５培训的规模（培训的规模受很多因素影响，如人数、场合、培训的性质、工具以及费用等）６培训的时间(培训的时间安排受培训的范围、对象、内容、方式和费用,以及其他与培训有关的因素影响)7培训的地点(培训地点一般都指学员接受培训的所在地区和培训场合）8培训的费用（亦即培训成本,它是指公司在员工培训的过程中所发生的一切费用,涉及培训之前的准备工作，培训的实行过程,以及培训结束之后的效果评估等各种与之相关活动的各种费用的总和）９培训的方法(培训方式方法是实现员工培训规划各项目的的重要保障，它所要解决的是“船”或“桥”的问题）10培训的教师(公司培训应当以员工为中心，培训的管理工作应当以教师为主导)11计划的实行(为了保证培训规划的顺利实行,培训规划还应当提出具体的实行程序、环节和组织措施）。制定培训规划的基本环节——１培训需求分析2工作岗位说明３工作任务分析4培训内容排序5描述培训目的６设计培训内容7设计培训方法8设计评估标准９实验验证。制定培训规划应注意的问题——制定培训规划的每一个环节都有侧重点,虽然培训需求分析并不属于培训规划设计的范畴,但它是公司制定员工培训规划的基本前提。培训规划的重点应当是分析研究培训过程中也许发生的问题，以及解决这些问题的具体措施。起草培训规划时，应做好以下几方面的工作：1制定培训的总体目的2拟定具体项目的子目的3分派培训资源4进行综合平衡。教学计划的内容——重要涉及１教学目的(是在员工培训中开展各种教学活动所要达成的标准和规定）２课程设立（就是根据教学计划的规定，拟定教学内容，建立合理的培训课程体系的活动过程)３教学形式（重要是指在教学过程中所要采用的教学方式，即如何组织培训师与受训者之间的教与学的活动)4教学环节(在教学计划中,教学环节是指整个培训的教学过程中的各相关联的环节)5时间安排。教学计划的设计原则——１适应性原则2针对性原则3最优化原则４创新性原则。培训课程的要素——1课程目的2课程内容3课程教材４教学模式5教学策略6课程评价7教学组织8课程时间９课程空间１０培训教师1１学员。培训课程设计的基本原则——1培训课程设计要符合公司和学员的需求2培训课程设计要符合成人学员的认知规律３培训课程的设立应体现公司培训功能的基本目的,进行人力资源开发。课程设计文献的格式——1封面２导言3内容大纲4开发规定５交付规定６产出规定。培训课程设计的程序——一、培训项目计划(1公司培训计划2课程系列计划3培训课程计划)二、培训课程分析(1课程目的分析2培训环境分析）三、信息和资料收集（1征询客户、学员和有关专家2借鉴其它培训课程）四、课程模块设计(）五、课程内容的拟定（１课程内容的选择2课程内容的制作3课程内容的安排)六、课程演练与实验（)七、信息反馈与课程修订（）八、课程设计的应用实例。课程内容选择的基本规定——1相关性2有效性３价值性。课程内容制作的注意事项——1培训教材是培训时的辅助材料,因此,教材的内容不能多而杂，否则会分散学员的注意力；2凡是培训师讲授、表达的内容、教材不必反复;3教材以提醒重点、要点、强化参训者认知为重要功能；４应将课外阅读资料与课堂教材分开;5教材应简洁直观,按照统一的格式和版式制作；6制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。培训中的印刷材料——１工作任务表（作用有:强调课程的重点、提高学习的效果、关注信息的反馈）2岗位指南（作用有：P1６７)３学员手册4培训者指南5测验试卷。培训师的来源——为保证培训达成预期的效果,公司培训主管应亲自参与培训教师的选拔工作。一般来说，培训教师重要有公司外部聘请和公司内部开发两大来源。公司培训管理人员应根据实际情况,拟定适当的内部和外部教师的比例,尽量做到内外搭配、互相学习、取长取短。一、聘请公司外部培训师（是大多数中小型公司采用的做法，对于一些涉及到比较深的专业理论方面问题或前沿技术问题的培训项目，公司也常从外部聘请教师。其优点:1选择范围大,可获取到高质量的培训教师资源;2可带来许多全新的理念；３对学员具有较大的吸引力；4可提高培训档次，引起公司各方面的重视;5容易营造气氛，获得良好的培训效果。缺陷:１公司与其之间缺少了解,加大了培训风险;2外部教师对公司以及学员缺少了解，也许使培训合用性减少；3学校教师也许会由于缺少实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”；４外部聘请教师成本较高。外部培训资源的开发途径——1从大中专院校聘请教师；２聘请专职的培训师；3从顾问公司聘请培训顾问;4聘请专业的专家、学者；5在网络上寻找并联系培训教师。)二、开发公司内部的培训师(对于培训已经处在成熟期的公司或一些需要定期开展的培训项目来说，公司一般从内部开发教师资源。内部开发的教师与外部教师相比,在某些方面有着很大的优势，如他们对公司文化、公司环境、培训需求等方面比较了解,并且他们也许与学员熟识,这样也有助于互相之间的交流。其优点:1对各方面比较了解,使培训更具有针对性,有助于提高培训的效果；２与学员互相熟识,能保证培训中交流的顺畅;3培训相对易于控制；4内容开发教师资源成本低。缺陷:1内部人员不易于在学员中树立威望，也许影响学员在培训中的参与态度;2内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍;3内部教师看待问题受环境决定,不易上升到新的高度。）设计合适的培训手段——1课程内容和培训方法２学员的差异性３学员的爱好与动力4评估手段的可行性。培训教师的选配——培训教师的能力的高低以及培训教师的能力结构对培训效果有着至关重要的影响。所有的培训课程执行要素设计能否得到很好的实现,取决于培训教师是否熟悉培训内容、是否具有良好的交流技巧等诸多条件。培训教师要在个人素质和资历两方面都达成一定的水准,可以将深厚的专业理论功底和丰富的实践经验结合起来，同时还要具有良好的交流能力和沟通技巧。培训教师的选配标准如下：1具有经济管理类和培训内容方面的专业理论知识；2对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验;3具有培训授课经验和技巧;4可以纯熟运用培训中所需要的培训教材与工具;5具有良好的交流与沟通能力；6具有引导学员自我学习的能力;７善于在课堂上发现问题并解决问题;8积累与培训内容相关的案例与资料；９掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题；1０拥有培训热情和教学愿望。公司管理人员的一般培训——1知识补充与更新;２技能开发3观念转变４思维技巧。管理技能开发的基本模式——1在职开发2替补训练3短期学习4轮流任职计划5决策模拟训练６决策竞赛7角色扮演8敏感性训练９跨文化管理训练。培训效果的作用和内容——培训评估实质上是对有关培训信息进行解决和应用的过程。一、培训前评估的作用和评估内容(1、作用:①保证培训需求确认的科学性②保证培训计划与实际需求的合理衔接③帮助实现培训资源的合理配置④保证培训效果测定的科学性。2、评估内容：①培训需求整体评估②培训对象知识、技能和工作态度评估③培训对象工作成效及行为评估④培训计划评估）二、培训中评估的作用和重要内容(1、作用:①保证培训活动按照计划进行②培训执行情况的反馈和培训计划的调整③可以找出培训的局限性，归纳出教训,以便改善此后的培训，同时能发现新的培训需要,从而为下一轮的培训提供重要依据④过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果。2评估内容:①培训活动参与状况监测②培训内容监测③培训进度与中间效果临测评估④培训环境监测评估⑤培训机构和培训人员临测评估）。培训效果评估的形式——(一）非正式评估和正式评估（非正式评估是指评估者依据自己的主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明。优点：１在于可以使评估者可以在培训对象不知不觉的自然态度下进行观测,这就减少了一般评估给培训对象带来的紧张不安,增强了信息资源的真实性和评估结论的客观性和有效性;２另一优点在于方便易行,几乎不需要花费什么额外的时间和资源,从成本收益的角度来看是很值得的。正式评估——往往具有具体的评估方案、测度工具和评判标准。优点：1是在数据和事实的基础上作出判断,使评估结论更有说服力；２更容易将评估结论用书面形式表现出来，如记录和报告等;3可将评估结论与最初计划比较核对。)（二)建设性评估和总结性评估(建设性评估就是在培训过程中以改善而不是以是否保存培训项目为目的的评估。总结性评估是指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目自身的有效性所进行的评估)。培训效果评估的基本环节——1作出培训评估的决定(①评估的可行性分析；②拟定评估的目的）２定定培训评估的计划(①选择培训的评估人员②选定培训评估的对象③建立培训评估数据库④选择培训评估的形式⑤选择培训评估的方法⑥拟定方案及测试工具)3收集整理和分析数据;4培训项目成本收益分析；5撰写培训评估报告；６及时反馈评估结果（反馈的有关人员涉及：①培训管理人员②高层的领导者③受训员工④受训者的直接主管）培训效果的四级评估——(一)反映评估（二)学习评估(三）行为评估(四）结果评估P184。五种培训成果的评估——1认知成果2技能成果3情感成果4绩效成果5投资回报率。培训效果的定性评估方法——是指评估者在调查研究、了解实际情况的基础之上，根据自己的经验和相关标准，对培训效果作出评价的方法。优点:简朴易行,综合性强,需要的数据资料少,可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充足运用自己的经验。缺陷：评估结果受评估者的主观因素、理论水平和实践经验的影响很大;不同评估者的工作岗位不同、工作经历不同、掌握的信息不同、理论水平和实践经验存在差异,以及对问题的主观见解不同，因此不同的评估者对同一问题很也许作出不同的判断。定性评估法有很多种，如问卷调查、访谈、观测和座谈等都是定性评估法的范畴。培训效果的定量评估方法——P193。撰写培训评估报告的环节——撰写评估报告的目的在于向那些没有参与评估的人提供评估结论并对此做出解释。1导言（一方面，说明评估实行的背景,即被评估的培训项目的概况；另一方面,撰写者要介绍评估目的和评估性质；再次,撰写者必须说明此评估方案实行以前是否有过类似的评估)；2概述评估实行的过程（评估实行过程是评估报告的方法论部分）；３阐明评估结果；４解释、评论评估结果和提供参考意见;5附录；6报告提纲。绩效管理绩效管理————效标——即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目的，对个人或集体的绩效应当达成的水平规定。效标的类别：１特性性效标,２行为性效标,3结果性效标.绩效考评方法的种类：1行为导向型的考评方法(主观：①结构式叙述法——它是采用一种预先设计的结构性的表格,由考评者按照各个项目规定，以文字对员工的行为做出描述的考证方法。客观:②逼迫选择法——亦称强制选择业绩法,它是一种行为导向型的客观考评方法。在逼迫选择法中，考评者必须从3～４个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项(有时选两项)内容作为单项考评结果。是一种定量化考证方法）。2结果导向型的绩效考评方法(目的管理法、绩效标准法、短文法、（亦称书面短文法或描述法）直接指标法、成绩记录法［种方法比较适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用]劳动定额法［是比较传统的绩效考评方法]3综合型的绩效考评方法（图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法，亦称OEC法）合成考评法——是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。特点:1它所考评的是一个团队而不是某个员工；2考评的侧重点具有双重性,既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务,又注重对团队员工个人潜能的分析与开发;３表格现实简朴便于填写说明;4考评量表采用了三个评估等级，即极好、满意和不满意,使被考评者更容易分析判断实际工作中什么是“对的的”,什么是“错误的”。日清日结法——亦即OEC法，是指全方位地对每人天天每事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”.评价中心技术——评价中心重要采用以下六种方法技术（1实务作业或称套餐式练习;2自主式小组讨论;3个人测验；4面谈评价;5管理游戏;6个人报告)绩效考评的对的性、可靠性和有效性,重要受以下各种问题的制约和影响：1分布误差(①宽厚误差②苛严误差③集中趋势和中间倾向)2晕轮误差3个人偏见4优先和近期效应５自我中心效应6后继效应7评价标准对考评结果的影响。绩效考评指标体系设计,从绩效考评的对象和范围上区分,有１组织绩效考评指标体系;２个人绩效考评指标体系。从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分,有１品质特性型的绩效考评指标体系；２行为过程型的绩效考评指标体系;3工作结果型的绩效考评指标体系。绩效考评指标体系的设计原则——１针对性原则;2科学性原则；3明确性原则。绩效考评指标体系的设计方法：１要素图示法；2问卷调查法；3个案研究法；4面谈法；５经验总结法；６头脑风暴法(使用此法时,应遵守4个原则,即任何时候都不批评别人的想法;思想愈激进愈开放愈好;强调产生想法的数量;鼓励别人改善想法）。绩效考评指标体系的设计程序——分四个环节：１工作分析（岗位分析)２理论验证;3进行指标调查;4进行必要的修改和调整。绩效考评标准的４个设计原则——1定量准确的原则;2先进合理的原则；3突出特点的原则;４简洁扼要的原则。绩效考评标准的种类——1综合等级标准(是将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面的特性进行综合。）2分解提问标准(是将反映考评指标内涵和外延等诸方面的特性独立并列，对独立并列的特性采用一定的表述方式进行提问)。考评指标标准的评分方法——对考评指标标准的计分,可采用单一要素和多种要素综合计分两种方法。1单一要素的计分方法(可采用自然数法和系数法。系数计分法同自然数计分法的主线区别在于自然数法是一次性获得测评的绝对数值,而系数法获得的只是相对数值,还需要对指派给该要素的分值相乘，才干得到绝对数值，因此，也称为相乘法。）2多种要素综合计分法（是建立在测评尺度为等距水平或假设具有等距水平的基础之上。具体涉及:简朴相加法、系数相乘法、连乘积法和比例系数法等。）绩效考评标准量表的设计——按照测量水平的不同,可提成四类：1名称量表２等级量表３等距量表4比率量表。关健绩效指标的内涵——是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法,它一方面是公司根据宏观的战略目的，通过层层分解之后,提出的具有可操作性的战术目的,并会其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标,从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。具有以下意义:1使KPI体系不仅成为激励约束公司员工行为的一种新型的机制,同时还要发挥ＫPI体系战略导向的牵引作用。2通过公司战略目的的层层分解，将员工的个人行为与部门的目的相结合，使KＰI体系有效地诠释与传播公司的总体发展战略，成为实行公司战略规划的重要工具。３彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。更加强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性、积极性和发明性。战略导向的ＫPI体系与一般绩效评价体系的重要区别是：１从绩效考评的目的来看,前者是以战略为中心,指标体系的设计与运用都是为战略目的服务的；而后者是以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更有效地控制员工个人的行为。2从考评指标产生的过程来看,前者是在组织内部自上而下对战略目的进行层层分解产生;而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目的产生的。3从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合,体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则,指标自身不仅传达了结果,也传递了产生结果的过程；而后者是以财务指标为主,非财务指标为辅,注重对过去绩效的评价，且指导绩效改善的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改善行动与战略需要脱钩。４从指标的来源看，前者来源于组织的战略目的与竞争的需要，有助于推动组织战略的实行；而后者与组织战略的相关限度不高,来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正,与个人绩效的好坏密切相关。在公司进行绩效管理时，为企么特别强调要提取和设定关键绩效指标呢?——1从绩效管理的全过程来看,不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。不设定关键绩效指标,就无法知道现在的绩效表现与盼望是否有差距,也不知道该提高到什么限度。并且也无法掌握绩效提高前后的关键性信息资料，也就无从检查和对比员工绩效是不是真正有所提高。2对于管理者来说,提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，可以把握全局,明确目的，突出重点，简朴程序，满足公司绩效管理的各种需要。3对于被考评者来说，提取并高定关键绩效指标,有助于被考评者——无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清楚的目的地位,他们清楚地知道自己将要做什么,以及将要做到什么限度。总之，为了满足公司绩效管理的科学性、可行性、可靠性和准确性的规定，无论对于团队的绩效还是个人的绩效,都需要构建一个完整的关键绩效指标和标准体系，并且它应当具有以下几个基本特点:1可以集中体现团队与员工个人的工作产出,即所发明的价值;2采用关键绩效指标和标准突出员工的奉献率；3明确界定关键性工作产出即增值指标的权重；4可以跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。选择关键绩效指标的原则——1整体性2增值性3可测性4可控性5关联性。拟定工作产出的基本原则——1增值产出的原则2客户导向的原则３结果优先的原则4设定权重的原则。平衡计分卡——(简称ＢSC,由卡普兰和诺顿共同创建的一套业绩评价体系。）从四个不同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长衡量公司的业绩。可从以下四个方面进一步理解和体会平衡计分卡的基本概念:1平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，它的目的是将公司的战略转化为具体的行动，以发明公司的竞争优势。2是一种先进的绩效衡量的工具。３是公司各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。4也是一种理念十分先进的“游戏规则”,即一种规范化的管理制度。提取关键绩效指标的方法——一、目的分解法（1拟定战略的总目的和分目的;2进行业务价值树的决策分析;3各项业务关键驱动因素分析)二、关键分析法；三、标杆基准法。提取关键绩效指标的程序和环节——1、运用客户关系图分析工作产出;2、提取和设定绩效考评的指标（关键绩效指标重要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型)；３、根据提取的关键指标设定考评标准(考评指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或评估;而考评标准则是指各个考评指标在数值上应当达成什么样的水平）;4、审核关键绩效指标和标准（审核关键绩效指标的要点涉及:①工作产出是否为最终产品②多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价其结果是否具有可靠性和准确性③关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者8０%以上的工作目的④关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性⑤关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间);5、修改和完善关键绩效指标和标准。3６0度考评方法的内涵——3６０度考评方法又称为全视角考评方法,它是指由被考评者的上级、同事、下级和(或)客户(涉及内部客户、外部客户)以及被考评者本人担任考评者,从多个角度对被考评者进行3６0度的全方位评价，再通过反馈程序，达成改变行为、提高绩效等目的的考评方法。1上级评价2同级评价3下级评价4客户评价５自我评价。360度考评方法的优缺陷——优点：1、360度考评具有全方位、多角度的特点；2、3６0度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特性。胜任特性是指能将绩效优秀者与绩效一般者区分开来的个体潜在的深层次特性；3、360度考评有助于强化公司的核心价值观，增强公司的竞争优势，建立更为和谐的工作关系;4、360度考评采用匿名评价方式,消除考评者的顾虑,使其可以客观地进行评价,保证了评价结果的有效性；5、3６0度考评充足尊重组织成员的意见,这有助于组织发明更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。而创新性又恰恰是现代公司,特别是高新技术公司的生命线；6、360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。7、促进员工个人发展。３６0度考评方法的缺陷——1、36０度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与ＫPＩ关键绩效评价相结合，使评价更全面;2、360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的;3、36０度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多,这虽然使考评更加全面,但同时也增长了收集和解决数据的成本。4、在实行360度考评的过程中,假如解决不妥，也许会在组织内导致紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来公司文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。360度考评的实行程序——1评价项目设计２培训考评者3实行３60度考评(36０考评最重要的目的——是改善员工的工作绩效,为员工的职业生涯规划提供征询建议，从而提高被考评人员对评价目的方法可靠性的认同度。）4反馈面谈5效果评价。实行3６0度考评方法时,应密切关注发下几个问题——１拟定并培训公司内部专门从事３60度考评的管理人员;2实行360度考评方法,应选择最佳时机,在组织面临士气问题，处在过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法;3上级主管应与每位考评者进行沟通，规定考评者对其意见承担责任,保证考评者的意见真实可靠；４使用客观的记录程序；5防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为;６准确辨认和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响;7对考评者的个另意见实行保密，保证每位接受评价的员工无法获知任一考评者的意见,上级评价除外；8不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。假如360度考评的方法是用于管理人员能力提高、员工个人培养、同伴指导和团队建设，则应把３６0度考评贯彻到公司员工整体发展计划的实行过程中,帮助每一个员工，促进他们的全面发展,并在指导计划完毕后，把所有评价结果反馈给员工本人,作为员工完善职业生涯规划的重要依据。薪酬管理薪酬调查的基本概念——薪酬调查是指公司采用科学的方法，通过各种途径，采集有关公司各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要解决分析的过程。薪酬调查的作用——1为公司调整员工的薪酬水平提供依据；2为公司调整员工的薪酬制度奠定基础;3有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势；4有助于控制劳动力成本，增强公司竞争力。薪酬市场调查的过程——一、拟定调查目的（调查结果可以分以下工作提供参考依据:整体薪酬水平的调整,薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整,具体岗位薪酬水平的调整等）；二、拟定调查范围(１拟定调查的公司:第一类,同行业中同类型的其他公司;第二类,其他行业中有相似相近工作岗位的公司;第三类,与本公司雇用同一类的劳动力,可构成人力资源竞争对象的公司;第四类,在本地区同一劳动力市场上招聘员工的公司；第五类,经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的公司。２拟定调查的岗位。3拟定需要调查的薪酬信息——①与员工基本工资相关的信息②与支付年度和其他奖金相关的信息③股票期权或影子股票计划等长期激励计划④与公司各种福利计划相关的信息⑤与薪酬政策诸方面有关的信息。4拟定调查的时间段。）三、选择调查方式（常用的调查方式有:1公司之间互相调查；2委托中介机构进行调查；采集社会公开的信息；4调查问卷)薪酬调查数据的记录分析——１数据排列法（记录分析的方法常采用此法）；２频率分析法(假如被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能采集到某类岗位的平均工资数据。在进行工资调查数据时，可以采用频率分析法)；3集中趋势分析;４离散分析（①百分位法②四分位法）;5回归分析法;６图表分析法。设计薪酬调查问卷的注意事项——Ｐ289。员工薪酬满意度调查的程序——1拟定调核对象2拟定调查方式(常用方式是发放调查表）3拟定调查内容。工作岗位分类的内涵——岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上,采用科学的,根据岗位自身的性质和特点,对企事业单位中所有岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。岗位分级的最终结果,是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中。职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类,岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能规定、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。P２９6。工作岗位横向分类的原则——1、岗位分类的层次宜少不宜多。一般控制在2层以下,最多不超过３层。2、直接生产人员岗位的分类应根据公司的劳动分工与协作的性质与特点来拟定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。３大类、小类的数目多少与划分的粗细限度有关，企事业单位在分类粗细方面,应以实用为第一原则,不宜将类别划分得过细。在具体操作中,可通过控制类别的数目来限制划分的粗细限度。如限制大类不超过4个，小类不超过１0个。工资制度的内涵——工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分派相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。大体上是通过工资等级表、工资标准表、技术(业务)等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的。工资制度中必须明确的内容有：工资分派政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。公司工资制度的分类——一、岗位工资制（概念:岗位工资制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础拟定工资等级和工资标准,进行工资给予的工资制度。特点:最大特点就是工资的给予“对岗不对人”，工资水平的差异来源于员工岗位的不同，在相同的岗位上工作的员工,获得相同的工资,而很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。具体有以下内容：①根据岗位支付工资②以岗位分析为基础③客观性较强。类型：①岗位等级工资制②岗位薪点工资制Ｐ31１)二、技能工资制(）三、绩效工资制(）四、特殊群体的工资（1、管理人员工资的构成：①基本工资②奖金和红利③福利和津贴。2、经营者年薪制——是指以公司的一个经济核算年度为时间单位拟定经营者的基本工资，并根据年终经营成果拟定其效益收入的一种工资制度。）公司工资制度设计的重要内容——一、工资水平及其影响因素（工资水平是指公司一定期期内所有员工的平均工资。计算公式：工资水平=工资总额/公司平均人数。工资水平的影响因素为：１公司外部影响因素[①市场因素②生活费用和物价水平③地区影响④政府的法律、法规］2公司内部影响因素[①公司自身特性对工资水平的影响②公司决策层的工资态度］二、工资结构及其类型(工资结构指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合工资结构应当既有固定工资部分,如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等,又有浮动工资部分,如效益工资、业绩工资、奖金等。类型：１、以绩效为导向的工资结构[绩效工资制]。计件工资、销售提成工资、效益工资等的工资结构都属于这种工资结构。优点：是激励效果好。缺陷:使员工只重视眼前效益,不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己绩效，不重视与人合作、交流。２以工作为导向的工资结构［岗位工资制]特点:是员工的工资重要根据其所担任的职务的重要限度、任职规定的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。工资随着职务的变化而变化,岗位工资制、职务工资制等的工资结构都属于这种工资结构。优点：以工作为导向的工资结构有助于激发员工的工作热忱和责任心。缺陷：无法反映在同一职务上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的奉献差别。）3、以技能为导向的工资结构[技能工资制］(特点:是员工的工资重要根据员工所具有的工作能力与潜力来拟定。职能工资、能力资格工资及我国过去工人实行的技术等级工资制度的工资结构都属于这种工资结构。优点：是有助于激励员工提高技术、能力。缺陷：它忽略了工作绩效及能力的实际发挥限度等因素,公司工资成本也比较高;并且合用范围窄，只合用于技术复杂限度高、劳动纯熟限度差别大的公司,或者是处在艰难期,急需提高公司核心能力的公司。)４组合工资结构[组合工资制］(特点：是将工资分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务、年龄和工龄等因素拟定工资额。岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资等都属于这种工资结构。优点:是全面考虑了员工对公司的投入。因此,组合工资结构合用于各种类型的公司。)工资等级——重要反映不同岗位之间在工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结果为依据,根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等一一相应。工资级差——是指不同等级之间工资相差的幅度,即公司内最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各级之间的工资比例关系。浮动幅度——是指在同一个工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工资差距,也可以指中点档次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。等级重叠——是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉限度。公司工资制度设计原则——１公平性原则；２激励性原则；3竞争性原则；4经济性原则；５合法性原则。公司工资设计程序——一、拟定工资策略（工资结构类型分为三类：1高弹性类,以绩效为导向的工资结构属于这种类型；２高稳定类，如日本的年功序列工资制度;3折中类，如以能力为导向的工资结构、以岗位为导向的工资结构及组合工资结构。）二、岗位评价与分类（岗位评价目的在于通过量度公司内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系,以此为基础来保证工资制度的内部公平性,其重要内容涉及岗位分析、岗位评价以及分类分级。)三、工资市场调查(）四、工资水平的拟定（P32８）五、工资结构的拟定（1工资构成项目的拟定;工资构成项目的比例拟定。)六、工资等级的拟定()七、公司工资制度的实行与修正。宽带式工资结构的内涵——P333又称工资宽带,它是对传统的垂直型工资结构的改善，本质上也是一种工资结构。宽带式工资结构的作用——1宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有助于公司提高效率以及发明参与型和学习型的公司文化,同时对于公司保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。2、宽带式工资结构能引导员工自我提高。在宽带式工资结构下,每一个工资宽带的变动范围很大，员工通过发展公司发需要的那些技术和能力，就能提高工资水平，而不一定要通过岗位晋升来提高自身的工资水平。3宽带式工资结构有助于岗位变动。岗位变动涉及三个方向：升迁、横向移动、下调。宽带式工资结构减少了工资等级的数量,扩大了工资等级的范围,把很多本来属于上下级关系的员工放到同一个工资宽带中,使很多“下调”的情况转化为“横向移动”,并且把员工工资与岗位工作能力联系在一起，使员工接受并且积极争取横向移动的机会，这大大减少了员工调动的阻力。4、宽带式工资结构有助于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。宽带式工资结构变动比率大，员工工资水平变动空间大，部门经理在工资决策方面拥有更多的权力和责任,可以对下属的工资定位给予更多的意见和建议。这种做法有助于促使直线部门的经理人员切实承担息自己的人力资源管理职责；有助于管理人员充足运用工资这一杠杆来引导员工达成公司的目的；也有助于人力资源专业人员脱身于一些附加值不高的事务性工作,专注于其他更有价值的高级管理活动，以及充足扮演好直线部门的战略伙伴和征询顾问的角色。5宽带式工资结构有助于工作绩效的促进。一方面,宽带式工资结构将工资与员工的能力和绩效表现紧密结合,更为灵活地对员工进行激励。另一方面，宽带式工资设计会鼓励员工去进行跨职能的流动，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，这对于公司迎接多变的外部市场环境的挑战以及强化创新来说，无疑都非常有利。再次,宽带式工资结构通过弱化头衔、等级、过于具体的岗位描述,以及单一的向上流动方式，向员工传递一种个人绩效文化，推动公司绩效的发展。最后,宽带式工资结构弱化员工之间的晋升竞争，强调员工之间的合作、知识共享、共同进步,帮助公司哺育积极的团队绩效文化,而这对于公司整体业绩的提高无疑是非常重要的一种力量。宽带式工资结构的设计程序——1明确公司的规定;２工资等级的划分;3工资宽带的定价;４员工工资的定位;5员工工资的调整。工资调整的项目——(一）工资定级性调整［进行工资定级性调整应注意以下因素:1员工工资定级时应考虑的因素。涉及①员工的生活费用②同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场工资水平。③新员工的实际工作能力。2];(二）物价性调整;(三)工龄性调整;（四)奖励性调整;(五）效益性调整;（六）考核性调整。制定薪酬计划的方法——（一)从下而上法。特点:通常，从下而上法比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本；(二)从上而下法。特点：从上而下法虽然可以控制总体的薪酬成本,但缺少灵活性，并且拟定薪酬总额时主观因素壶多,减少了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。制定薪酬计划的程序——1通过薪酬市场调查，比较公司各岗位与市场上相相应岗位的薪酬水平；２了解公司财力状况，根据公司人力资源策略,拟定公司薪酬水平采用何种市场薪酬水平,是90％点处还是2５％点处；3了解公司人力资源规划；4将前三个环节结合画出一张薪酬计划计算表；5根据经营计划预计的业务收入和前几环节预计的薪酬总额,计算薪酬总额/销售收入的比值,P345。公司年金的概念和内容——公司年金，是指公司及其员工在依法参与基本养老保险的基础上,自愿建立的补充养老保险制度。Ｐ346。公司年金基金的管理——１资金筹集方式(所需费用由公司和员工个人共同缴纳。公司缴费每年不超过本公司上年度员工工资总额的1／1２，公司和员工个人缴费合计一般不超过本公司上年度员工工资总额)；2公司年金基金的组成(由下列各项组成:公司缴费、员工个人缴费、公司年金基金投资运营收益）;３员工公司年金个人帐户管理方式(公司年金实行完全积累，采用个人帐户方式进行管理)。公司年金设计程序——1拟定补充养老金的来源；２拟定每个员工和公司的缴费比例；3拟定养老金支付的额度；4拟定养老金的支付形式；5拟定实行补充养老保险的时间;６拟定养老金基金管理办法。公司年金的管理与监督——1建立公司年金理事会;２拟定委托人。补充医疗保险设计程序——1拟定补充医疗保险基金的来源与额度；2拟定补充医疗保险支付的范围；3拟定支付医疗费用的标准；4拟定补充医疗保险基金的管理办法。劳动关系管理劳动者派遣的定义：指劳动者派遣单位与接受单位签定劳动者派遣协议,由劳动派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作,劳动者和派遣机构从中获得收入的经济活动。性质：是一种典型的非正规就业方式,是一种新型用工方式，是一种组合劳动关系。在劳动者派遣中,存在着三种主体和三重关系。三种主体是劳动者派遣机构、接受单位和受派遣劳动者，三重关系是劳动者派遣机构与受派遣劳动者之间的关系、劳动者派遣机构与接受单位之间的关系、接受单位与受派遣劳动者之间的关系。在劳动者派遣中，劳动者派遣机构与受派遣劳动者依法订立劳动协议,建立劳动关系。劳动者派遣机构与接受单位建立民事法律关系。劳动者派遣机构与受派遣劳动者的关系属于有“关系“没劳动的形式劳动关系，但作为劳动协议一方当事人有义务向受派遣劳动者支付工资、缴纳社会保险、提供福利待遇等；接受单位与受派遣劳动者的关系属于有劳动没“关系”的实际劳动关系，行使与承担劳动者派遣协议中规定的权利和义务,涉及提供工作岗位和劳动条件、进行劳动组织和监督管理、劳动安全卫生教育等,并承担向派遣机构支付派遣费用的义务。本质特性:雇佣和使用相分离。特点:1形式劳动关系的运营；2实际劳动关系的运营;3劳动争议解决。劳动者派遣的成因:１减少劳动管理成本2促进就业与再就业３为强化劳动法制提供条件4满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求P３54。劳动者派遣机构的管理——内容：1资格条件；2设立程序;3协议体系。派遣劳动者的管理——1派遣雇员与正式雇员享有平等的法定劳动权利;２在同一岗位使用的派遣雇员与正式雇员应当同等待遇，同岗同酬；３用人单位的内部劳动规则的实行，涉及劳动定额标准、劳动纪律、绩效评价等对派遣雇员与正式雇员一律平等;4派遣雇员的派遣期限到期，应提前告知，并应协同派遣单位办理劳动协议的终