2023年人力资源管理师一级第三版精华复习资料薪酬管理

第五章薪酬管理第一节薪酬制度设计第一单元战略性薪酬管理【知识规定】一、公司薪酬战略的制定与实行(一）薪酬的概念薪酬概念指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位——公司所得到的各种回报,涉及物质的和精神的、货币的和非货币的。具体而言，薪酬是指劳动者付出自已的体力和脑力劳动之后,从公司一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。薪酬是员工在工作中所得到的薪酬，不仅是其生存、享受和发展的重要来源,也是生活富足、家庭幸福的一个重要标志。（二)薪酬的形式广义公司员工的薪酬范围很广，既涉及直接的货币收益，也涉及间接的非货币收益、相关性收益，如职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作等。货币收益是薪酬中的重要部分，即直接以钞票形式支付的工资如基本工资、绩效工资、激励工资等。也涉及非货币性薪酬：福利和服务(如养老金、医疗保险、带薪休假等)。基本工资基本工资是公司支付给员工的基本钞票薪酬。它反映了员工的工作岗位或技能的价值,但往往忽视了员工之间的个体差异。对基本工资的定期调整,一般是基于以下事实:整个生活水平发生变化或通货膨胀;其他员工对同类工作的薪酬有所改变；员工的经验进一步丰富；员工业绩、技能有所提高。绩效工资绩效工资是公司根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩,在基本工资之外增长支付的工资,绩效工资往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。激励工资衡量业绩的标准有利润增长、成本节约、质量提高、数量增长、投资增值等。激励工资按照其具体内容,可分为两种具体形式:１.短期激励工资，通常采用非常特殊的绩效标准。（核算周期短，额度不高)2.长期激励工资，把重点放在员工数年努力的成果上。如高层管理人员或高级专业技术人员经常获得的股份或红利。激励工资与绩效工资的区别激励工资绩效工资激励工资以特定的工资方式影响员工将来的行为绩效工资侧重于对过去突出业绩的认可激励工资在实际业绩达成之前就已经拟定，它是一次性付出，对劳动成本也没有永久的影响，员工业绩下降时,激励工资也会自动下降。而绩效工资通常是基本工资的辅助形式,它是对基本工资永久性的补充和增长员工福利保险是公司薪酬的一种补充形式其他非货币收益赞扬、表彰、嘉奖；职业安全和工作条件的改善；创新性的工作和学习机会；新挑战；与才华杰出的同事共事等二、薪酬战略(一）薪酬战略的含义中心任务确立科学的薪酬管理体系，制定对的的薪酬政策,采用有效的薪酬策略,支持并帮助公司赢得并保持人力资源竞争的优势。基本前提薪酬制度体系必须服从并服务于公司经营战略,并与公司发展总方向和总目的密切地结合起来。不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬制度创新战略强调冒险,其方式是不再过多地重视评价和衡量各种技能和岗位，而是把重点放在激励工资上。成本领先战略以效率为中心，强调少用人，多办事，其方式是减少成本、鼓励提高生产率、具体而精确地规定工作量。以顾客为核心的战略强调取悦顾客，按照顾客满意度支付员工的工资。竞争策略VS人力资源策略（二）薪酬战略的目的构建公司薪酬战略应当强调三大基本目的:一是效率、二是公平、三是合法效率目的效率是公司制定整体性薪酬战略优先考虑的目的。效率等于公司工作产出与员工劳动投入的比值。薪酬的效率目的可以分解为:①劳动生产率提高的限度②产品数理和质量、工作绩效、客房满意度等。③劳动力（人工）成本的增长限度。公平目的实现公平是薪酬制度的基础，也是公司制定整体性薪酬战略必须保证的目的。公平应体现在三个方面，即对外的公平、对内的公平和对员工的公平。对外的公平：指体现在员工薪酬总水平上的公平性。对内的公平:指体现在员工基本薪资上的公平性。对员工的公平:指体现在员工绩效工资与激励工资上的公平性。除了保证对外、对内、对员工公平性之外,需要采用岗位评估(对内公平）和薪酬调查（对外公平)保证薪酬分派工作程序的公平性。合法目的一般来说,薪酬目的的确立应当服从于公司人力资源总体战略的方向和目的。(三)薪酬战略的构成内部一致性内部一致性:指同一公司内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。如何合理拉开不同岗位的员工之间的收入差距，这是管理者面临的重大挑战。外部竞争力外部竞争力：指外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平作出对的定位的过程。视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目的具有双重影响:一是保证薪酬足够吸引和留住员工；二是控制劳动力成本。员工的奉献率战略员工的奉献率战略:指公司相对重视员工的业绩水平。假如将员工奉献率作为一项重要的薪酬政策,那么，它将直接影响到员工的工作态度和工作行为。从而不仅有助于上述三大薪酬目的的定位，也从主线上保障薪酬效率目的和公平目的的实现。薪酬体系管理薪酬政策和策略是保持公司薪酬战略方向的对的性,促进薪酬战略目的实现的基本保障。确立薪酬战略的发展方向和目的时,作为公司薪酬的制定和执行者,需要对的回答以下问题：1.公司所确立的薪酬方向和目的,是否可以在未来的五年甚至更长的时期内,吸引并留住公司所需要的具有良好职业品质、经验丰富、技艺娴熟的业务骨干和专门人才;2.公司的薪酬战略政策和策略，是否能最大限度地激发员工的积极性,是否有助于提高个体和总体的劳动效率。3．公司的员工是否感受到薪酬体系的公平性和合理的合法性;他们对薪酬决策的形成过程是否有所了解；绩效较好、收益丰厚、市场占有率较高的公司是如何向员工支付薪酬的;与同行比较，本公司的劳动成本是高还是低了。(四）影响薪酬战略的因素公司文化与价值观公司文化是其在长期的社会实践中逐步形成的行为方式、经营理念和价值观。因此,公司在构建薪酬战略过程中，应当使薪酬政策和策略充足体现出公司文化的内涵和价值观。社会、政治环境和经济形势来自竞争对手的压力员工对薪酬制度的盼望工会组织的作用薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用员工的薪酬问题是公司人力资源管理中最具战略性和挑战性的问题，他不仅涉及全员的切身利益,也关系到公司产品和服务的成本与竞争能力。公司薪酬制度体系在某种限度上还受到公司其别人力资源体系的制约和影响。(五)薪酬战略设计的技术岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系:薪酬内部一致性策略的推行往往从工作岗位分析开始，需要采集相关工作岗位的信息,并在收集整理的基础上，进行工作岗位的评价、设计、分类和分级,从而构建起以岗位相对价值为依据的基本工资框架体系。(岗位分析)根据工作岗位的责任权限、劳动强度、工作条件和技能规定四个基本素,从而确立公司各个岗位的相对价值和互相之间的层级关系。（岗位评价)公司对员工奉献率的衡量和兑现，也需要借助专门的技术技巧，如绩效或工龄加薪、激励方案、股票期权等方面的设计经验和技巧。【能力规定】一、构建公司薪酬战略的基本环节Stｅp１:评价整体性薪酬战略的内涵。本阶段需要掌握以下信息:公司文化与价值观,公司的外部环境，社会政治与经济形势，全球化竞争的压力，员工或工会组织的需要，公司总体战略对人力资源战略及薪酬的影响,现行人力资源管理制度体系及薪酬管理的现状等。Ｓtｅp２：使薪酬战略与公司经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应。即如何保证薪酬目的、公司内部一致性、外部的竞争力、员工的奉献率和薪酬管理体系等策略，与公司发展的总方向和总目的保持配套性、统一性和协调性，在此基础上，确立公司薪酬发展的总方向和总目的,并提出相应公司整体性薪酬战略规划。（下表多次考选择题）薪酬策略与发展战略的关系：Sｔｅｐ3:薪酬战略的目的具体化。即提出薪酬的具体政策和策略，设计出具体薪酬制度及实行环节、技术和技巧,使薪酬战略更具操作性,并转变为实践活动。Step４：修正和调整。重新衡量薪酬战略与公司战略和环境之间的适应性,在实行中及时发现问题和局限性，并根据公司发展战略的变化进行必要的修正和调整，保持公司薪酬制度体系的动态性和适应性。二、薪酬战略的定位下图：薪酬战略地位的转变一般来说,任何公司的薪酬战略都存在着一个基本规定，那就是将薪酬体系与公司战略、公司文化和价值观紧密地联系起来，对外部环境和内部员工的需求做出灵敏反映，最大限度地调动员工的积极性、不断增强公司核心的竞争力。在这一理论命题中，薪酬战略的对的定位:着重强调经营战略决定薪酬计划。公司经营管理着的任务是使外部环境、经营战略、薪酬计划三者之间达成一致、互相匹配。两种薪酬方案方案一方案二薪酬以外部市场水平为依据实行可变的绩效工资公司与员工的关系是共同承担风险的伙伴关系灵活的职位、晋升和用人制度重视团队强调组织效率，而不是个人奉献高薪制，劳动者付出越多薪酬越高采用激励工资的辅助形式,利益共享而不用分担风险尽也许缩小薪酬差异鼓励参与管理,充足授权，实现内部晋升制，保持工作稳定重视员工培训，提出员工技能开发三个推论:①对公司来说,薪酬战略没有最佳的只有最适合的;②薪酬战略的制定与实行必须坚持系统性、配套性和实用性，实行薪酬战略比制定薪酬战略更具重要性；③涉及薪酬在内的人力资源战略可以发挥积极的引导作用，赢得公司竞争的优势。三、薪酬战略的实行应从以下几方面对薪酬战略能否增强公司的竞争优势做出检测和判断:1、薪酬战略所提出的各种决策能否为公司发明价值。2、薪酬管理体系与经营战略之间是否互相适应、互相促进，互相影响。3、公司薪酬体系与人资其他模块之间的适应性和配套性。４、公司薪酬体系运营的系统性和可靠性。第二单元薪酬水平与薪酬策略【知识规定】一、现代西方工资决定理论(一）边际生产力工资理论以边际理论为基础,美国经济学家约翰·贝茨·克拉克一方面提出了边际生产力工资理论。该理论是最广泛流行的工资理论。边际生产力工资理论的前提是一个充满竞争的静态社会(特性是固定、已知的):①价格和工资不由政府或串通的协议操纵；②假定每种生产资源的数量是已知的,即年年都用相同方法生产出同等数量的相同产品；③假定资本设备的数量是固定不变的；④假定工人可以互相调配，并且具有同样效率,即完全没有分工。克拉克认为劳动和资本是两个重要的生产要素。劳动边际生产力递减是指,随着工人的人数不断增长,刚开始产量会增长,但人数增长到一定数量后,每增长一个工人,工人所分摊到的设备数量减少，从而每一单位劳动力的产品数量减少，追加的新工人的边际生产力递减,最后增长的工人的边际生产力最低。根据劳动边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动的边际生产力,换句话说,工资是由投入的最后一个劳动单位所产生的边际产量决定的,雇主雇用的最后那个工人所增长的产量等于付给该工人的工资。（二）均衡价格工资理论区别：边际生产力工资理论只是从劳动力的需求方面提醒了工资水平的决定，而没有考虑劳动力的供应方面对工资的影响作用。英国经济学家阿弗里德·马歇尔从劳动力供应和需求两个方面研究了工资水平的决定，他是均衡价格工资理论的创始人，他认为工资是劳动力供应和需求均衡时的价格。从劳动力的供应看,工资取决于两个因素：一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用，二是劳动的负效用。(三）集体谈判工资理论指工会为一方,以雇主或雇主组织为另一方进行的谈判。集体谈判工资理论认为,在一个短时期内,工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。集体谈判工资理论事实上是工会起作用的工资理论。工会提高工资的方法一般有4种：限制劳动供应、提高工资标准、改善对劳动的需求以及消除雇主在劳动力市场上的垄断。诺贝尔经济学奖获得者希克斯提出了集体谈判过程的模式。（四）人力资本理论人力资本理论不是工资决定理论，但它对工资具有影响。美国经济学家西奥多·舒尔茨发表的演讲《人力资本投资》中认为，人力资本是指体现在劳动者身上的以其数量和质量形式表达的资本,它由劳动者的知识、技能、体力等构成。人力资本是通过人力资本投资形成的,人力资本投资是多方面的：有形支出，又称为直接支出、实际支出。无形支出，又称为机会成本。心理损失,又称为精神成本、心理成本。工资可以看作是人力资本投入的经济产出,并且可以按照数学方法得到精确计算。二、对劳动力供求模型的理论修正(选择）（一）对劳动力需求模型修正的三种理论1、薪酬差异理论假如某项工作具有负面特性，公司就必须支付更高的薪酬来填补。这些负面特性涉及:①培训费用很高；②工作安全性差；③工作条件差;④成功的机遇少。２、效率工资理论认为有时公司支付的薪酬高于市场薪酬水平,不仅不会增长劳动成本,反而会减少劳动成本。高薪酬可以提高公司效率,如(多选）：①吸纳高素质应聘人员；②减少跳槽人数,减少员工的流失率;③员工对公司的高速认同感，会激发员工更加努力的工作；④由于被解雇的代价机会,工人会尽量避免怠工；⑤减少管理及其相关人员的配备。3、信号工资理论（双向信息-供需双方合用）不能解释薪酬水平的差异,能解释公司为什么设计低于市场薪酬水平的薪酬。2种薪酬决策:①基本工资低于市场工资率,但奖金丰厚,培训机会多；②基本工资与市场工资率相称,但它没有与业绩挂钩的奖金。信号工资理论也能对劳动力供应模型做出同样的修正和解释,由于劳动者也会对公司传递某种信息。人力资本（学历、技能、工作经验）,薪酬水平（领先、相称、滞后）和薪酬混合体（奖金、福利选择)都可作为某种信号，帮助员工与公司进行信息交流。(二)对劳动力供应模型修正的三种理论1、保存工资理论应聘者心里都有一个工资底线(不得不支付的薪酬），即保存工资。若某项工作的工资低于保存工资,那么不管这项工作的其他方面多么诱人,都将拒绝接受。2、劳动力成本理论理论前提是:通过自我投资来提高工作能力的人，将获得更高的薪酬。该理论假设人们得到的薪酬都是边际产品的价值,培训投资或身体素质投资可以提高个人的工作能力,从而增长个人的边际产品。需要长期高投资培训的工作,与需要较少投资的工作相比,前者所得到的薪酬比后者高。学历和工作经验与薪酬之间为正比例关系。3、岗位竞争理论该理论与人力资本理论在某种限度上有些相似，都意味着劳动力供应的减少导致公司劳动力成本的增长。劳动力成本增长的因素是薪酬水平的提高,而工作岗位竞争理论认为劳动力成本增长的因素是公司要承担额外的培训费用。岗位竞争理论认为：在劳动力市场上,劳动者并不是为薪酬而互相竞争,由于每一个岗位的薪酬都已经预先规定。他们是凭自身条件而参与岗位的竞争。当市场上劳动力需求量增长时，潜在的雇主会根据工作需要，按照员工的学历、能力和经验将他们提成不同等级，尽管应聘者个人的薪酬水平相同,但是他们的确需要更多的培训,才干满足不同工作岗位的规定，因此,雇主所要聘任的每个人的总劳动成本(工资加培训费用）也会跟着增长。劳动力市场状况为公司设计能吸纳足量员工的薪酬水平画了一条最低线,而产品市场又称为公司的薪酬水平画了一条最高线。口诀:需求模型有3种:差异信号和效率供应模型有３种:保存岗位加成本三、工资效益理论公式:工资效益=产出＝劳动X总产值－物耗价值工资工资劳动工资效益——指工资投入所产生的直接经济效益,即每支付一定量工资产生多少产品或发明与实现多少价值，它反映了工资成本所能得到的利润。提高工资效益的手段有:按效益投入工资,增长工资带来的劳动量，增长劳动的产出量。常用的记录指标有：1、每百元工资产品产量=产品产量/工资总额（百元）2、每百元工资产品产值=产值/工资总额（百元）3、每百元工资利润额=实现利润总额/工资总额(百元）四、薪酬竞争力的含义薪酬水平——指公司支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。薪酬外部竞争力——指不同公司之间的薪酬关系，即本公司与外部竞争对手相比所控制和达成的薪酬水平。它是公司薪酬战略决策的基点，也是保障薪酬制度体系有效性的重要策略。薪酬的外部竞争力一般是通过选择高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平来实现的。薪酬的竞争力还表现在其他薪酬形式的的选择上,如：年终分红、员工持股、灵活的福利制度、个人职业发展和晋升机会、具有挑战性的工作等。影响外部竞争力的因素可归纳为产品市场，劳动力市场和公司组织。公司薪酬水平的控制关系到两个基本目的:一是公司劳动力成本的控制。二是各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。【能力规定】类型内容跟随型薪酬策略是公司最常用的方式(单选）。管理者为“跟随型”策略归纳了三点理由:①薪酬低于竞争对手会引起公司员工的不满,导致生产效率下降;②薪酬水平低还会制约和影响公司在劳动力市场上的招聘能力;③关注同行业的市场薪酬水平是公司高层决策者的责任,薪酬水平的合理拟定不仅关系到外部的竞争力，还关系到内部人工成本合理拟定的问题。作用：使本公司的薪酬成本接近竞争对手，也使本公司吸纳员工的能力接近竞争对手。领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报,以高于市场竞争对手的薪酬水平增强公司薪酬的竞争力。公司采用领先策略之后,求职者的质量有所提高,数量有所上升，跳槽率和缺勤率有所减少,但薪酬水平对公司资产回报率几乎没有什么影响，而采用不同的薪酬形式，如奖金和长期激励工资等却能提高资产回报率。滞后型薪酬策略强调公司薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及其增速，实行本策略也许会影响公司吸纳和留住所需要的人才。但是，假如公司能保证员工在未来可以得到更高的收入，如享受年终分红、股票期权、期股、员工参股等，那么员工的责任感会提高,团队精神也会增强，从而公司的劳动生产率也会提高。合用：在经济萧条时期或处在创业、转型、衰退等特殊时期采用混合型薪酬策略更具有灵活性。例如，有些公司根据不同的工作岗位制定不同的薪酬策略,中高级专业技术人员、管理人员或者中高级技能人员的薪酬水平高于市场平均水平，而其他一般员工的薪酬水平等于或低于市场平均水平。采用混合型薪酬策略的公司，只要它的效益好，员工就可以通过绩效工资或激励工资得到更高水平的报酬。第三单元薪酬制度的完善与创新【知识规定】一、激励理论类型内容需要层次论人的需要由低到高分为五种类型。五种需要中生理需要、安全需要、社会(含情感/归属/接纳／友谊)的需要属于基本需要、自尊(地位/认同/受重视）的需要、自我实现的需要属于高级需要。双因素理论将马斯洛的五个需要层次分为两类，前三个层次为比较低档层次的需要，后两个是比较高级的需要。他认为满足比较低档需要的因素是保健因子(如保障工资),如薪酬、比较好的工作环境等。满足比较高级需要的因素是激励因子（如激励工资),如工作丰富化、承担责任、成就感、认同感、有挑战性的工作机会等。需要类别理论需要分为三类:成就需要、权力需要和亲和需要。成就需要是指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、追求成功的欲望。权利需要是指促使别人顺从自己的愿望。亲和需要是指寻求与别人建立友善，亲近的人际关系的欲望。每个人都有这三类需要,只是不同的人身上这三种需要的比例有所不同。盼望理论人的动机取决于三个因素：效价(员工对所获薪酬的偏好强度）、盼望(个人对努力所能产生成功绩效的概率估计)、工具（个人对绩效与得到的薪酬之间的估计），用公式表达为：动机＝效价×盼望×工具。假如三个因素有一个比较低,都会使动机弱下来。二、分享理论利润分享也是一种工资形式，它使员工报酬的多少与公司利润直接相关，是员工参与公司税后利润分派的一种形式。采用利润分享形式,员工的收入不仅取决于本人的努力和生产量,还取决于影响公司赢利状况的诸因素,如公司管理效率、机器设备质量、生产组织情况、产品市场等因素。利润分享的具体形式有:1、无保障工资的纯利润分享。２、有保障工资的纯利润分享。3、按利润的一定比重分享。4、年终或年中一次性分红。三、公司各类人员薪酬特点(基于“岗位特性”和“个人价值”）-技能题类型内容研发人员薪酬（下山型）研发人员的工作是决定着公司技术产品是否可以适应竞争市场的需要，是公司长远目的实现的有力保证,是公司发展的动力源。1.工作价值的衡量（１)取决于发明力,解决问题的能力及专业智能。(2)工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量。2.素质的特殊规定(1）通常是高学历,并且是经验丰富的人才。（2)重视工作成就和工作内容。（３）自我盼望较高,对工作环境规定也高。3．具体的薪酬政策和策略（1)薪酬着眼于对外具有竞争性,薪酬取决于市场的供需情况。（2)市场供应局限性，研发人员的薪酬也许较一般工程人员的薪酬要高。（3)特别在激励措施上，产品开发成功时可酌情给予产品开发奖金，或者根据奉献率给予一定的利润分享，鼓励其自身价值的实现又能影响镇部分人的团队效应，激发其潜能智慧的充足发挥。高级主管薪酬（平路型)高级主管人员是公司重要的中坚力量,是公司目的的发展、实现的中坚重要环节,是贯彻公司方针、目的的重要组织。１．工作价值的衡量（1）工作价值取决于部门的职权及管理幅度。(2)工作价值取决与公司整体绩效及部门整体绩效。2.素质的特殊规定（1）通常较资深，多专长的人员。（2）较多重视名甚于利。（３）擅长沟通，领导及规划。3．具体的薪酬政策和策略（1）薪酬取决于公司规模、员工人数及福利能力。（2）薪酬取决于公司效益，通常享有较多分红及奖金。(3)享有特别的绩效奖金或目的达成降。(4)享有额外的福利、汽车、保险、各种会员资格证和其他非财务性薪酬。(5）享有财务性补偿。销售人员的薪酬（上山型）销售人员是公司掌握市场信息，贯彻“以销定产”原则基础上的超前力量,是实现公司经营计划目的的重要前提。１.工作价值的衡量（1）工作价值取决于对的的经营思想，经营销售艺术和策略技能。(2）工作价值取决于公司整体的绩效。2.素质的特殊规定(１）通常是年富力强、知识面广多专长的人员。（2)销售人员较多的是重视激励成果及承诺。（3)擅长沟通和对信息的定夺。3.具体的薪酬政策和策略（1)薪酬取决于公司效益，通常享有利润分享。(2）由于中高级营销人才相对短缺,因此薪酬也许较议案管理人员,工程人员要高。(3)对于市场开发，市场占有率有重大突破的,应给于特殊奖励。四、薪酬制度的评价(选择)(一)评价薪酬制度的目的１.不断完善公司员工的薪酬激励方案。2.提出更加适合公司自身特点的薪酬激励方案。３.充足发挥薪资福利制度的保障与激励职能。（二）优化薪酬制度的特性从劳动者角度从公司角度简朴明了、便于核算工资差别是他们认同的同工同酬,同绩效同酬至少能保证基本生活对公司未来有安定感，能调动积极性促进公司提高经济效益发挥员工劳动能力有助于员工间团结协作有效吸引高效率、合格的劳动力【能力规定】一、评价公司薪酬制度的环节(一）薪酬调查一方面进行员工薪酬满意度调查,调查前要对调查人员和被调查者进行必要的培训。(二）调查分析一方面要了解公司战略、组织结构和工作流程;另一方面要掌握公司工资总额和有关的财物数据,最后要明确公司薪酬制度的内容和各类员工的薪酬水平。(三)对工资方案进行评价管理状况的评价、明确性的评价、能力性的评价、激励性的评价、安全性的评价。二、薪酬制度的完善与创新公司薪酬制度创新与完善的工作程序是:（背下来）1、建立以岗位工资为主的基本工资制度。２、灵活多样的工资支付形式。3、实行董事会、经理层成员按职责和奉献取得报酬的办法。4、对科技人员实行收人激励政策。5、探索进行公司内部员工持股试点。６、积极试行技术入股,探索技术要素参与收益分派办法。7、可以试行劳动分红办法。８、加强公司内部分派基础管理工作。９、实行人工成本的合理约束。１0、员工民主参与决策和监督。第二节薪酬激励模式的选择与设计(多以选择题为主)第一单元经营者年薪制的设计【知识规定】一、年薪制的概念与特点(一)年薪制的概念年薪又称为年工资收入,是指以公司会计年度为时间单位支付薪酬。年薪的结构基本收入（基薪)效益收入(风险收入)拟定因素涉及两部分:1、公司的经济效益２、公司（资产)经验规模、利税水平、职工人数、本地物价和本公司职工的平均工资水平等以基薪为基础,由公司的经济效益情况、生产经营的责任轻重、风险限度等因素拟定(二)年薪制的特点１、合用范围较为特定:经营管理者(中高层)、发明性人才(科研、营销、软件工程师、项目管理人员等）2、支付周期较长：一般以年为周期。（半年、一年半、两年或以上也被归为年薪制)3、收入存在一定风险:与公司经营好坏情况挂钩，有一定风险性。二、经营者年薪制（一）经营者年薪制的概念经营者指具有法人代表资格的公司厂长,经理。经营者年薪制是以年度为单位拟定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度。经营者年薪制是以年度为单位对经营者收入所做的全面系统的考虑和安排,并以文字性方案表述出来,形成一份拟定和解决经营者收入直接依据的具有法律效力的文献。(二)经营者年薪制的本质经营者年薪制的本质是把经营者的利益与职工利益分离,同时与生产经营成果的风险挂钩。经营者年薪制的实质上是对经营者投入的经营知识和管理才干的一种回报形式，是对经营者计算工薪和风险收入的一种分派形式。实行经营者年薪制的主线目的就在于把经营者的收入同职工的收入分离出来，建立起经营者的利益同公司经济效益相联系的分派机制。（三)经营者年薪制的职能1、补偿职能2、激励职能３、核算职能４、约束职能（四）经营者年薪制的实行条件1、现代公司管理制度的建立2、有科学的公司绩效评估机制3、理顺经营者与出资者的关系，以及经营者与公司其他员工的关系(五)经营者年薪制设计应突出的特点１、其核心宗旨是把公司经营者的利益同本公司职工的利益相分离,以保证资产所有者的利益。２、可以从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化其所负责任、生产经营成果和应得利益的一致性。3、可以较好地体现公司经营者的工作特点。4、使经营者的收入公开化、规范化。【能力规定】公司经营者年薪制方案的设计，一般要涉及以下几个方面的内容：经营者的范围，合用公司的范围,年薪构成与支付形式，基薪水平、效益收入及其业绩考核指标的拟定，年薪收入的支付与列支渠道,风险抵押金,公司领导班子其他成员的收入水平等。一、年薪制的范围和对象（一)何种公司可以实行年薪制（记法：ＳNY,桑拿浴）1、S模式:依法设立的市属国有全资公司,国有独资公司,国有控股有限责任公司和股份有限公司。2、Ｎ模式:依法设立的国有公司及国有资产占控股地位的股份制公司。3.Y模式:地区政府授权经营的集团公司，省市重点集团公司,国有独资公司,部分经营者素质较好，效益较好,有一定发展潜力的国有控股的股份制公司和国有公司。（二)实行年薪制的范围第一种意见认为应涉及公司中的董事长、总经理和党委书记。第二种意见认为应仅限于公司的法人代表。第三种意见认为是公司经营集团的全体成员。二、经营者年薪的支付形式与构成(一)经营者年薪的支付形式１、基本年薪加效益年薪。2、基本年薪加效益年薪,其中效益年薪部分用于购买本公司股份。３、基本年薪加认股权。(二)经营者年薪制的结构模式年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入＋特别年薪奖励年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目的责任工资三、经营者基本年薪的拟定基本年薪是对经营者年度经营的基本回报，体现了经营者的价值，不应与其经营成果相联系。基本年薪不宜定得过高,否则即使出现经营失误,也照样会使经营者得到较高的收入,这有悖于年薪制的基本原则。对于基本年薪的拟定,应以所聘经营者的劳动力市场价位为基础，并考虑其经营公司的总资产、销售收入规模和公司状况等因素。具体的拟定方法是：在竞争性公司中，根据市场价格，采用协商工资制,即由资产所有者与经营者协商拟定其基薪水平；在垄断性公司中,可根据公司规模大小实行岗位系数年薪制，即由国有资产管理部门根据经营者岗位责任大小等因素拟定不同系数的基薪水平。设计公司经营者基本年薪时，可以采用以下几种不同的方法：分类定级综合指标模式单一公司指标模式参照本地职工收入水平拟定基薪:如经营者年薪基数按当年本地区职工平均工资4０%与本公司职工平均工资60％之和拟定，再按国家统一规定的公司类型增长倍数，小公司按基数增长１部，中型公司增长2倍，大型公司增长３倍。参照公司规模和公司效益拟定基薪:分类标准是根据公司的总资产、实现利税、销售收入三项指标,按4：３:3比重评价后再评级。参照多种标准拟定基薪：四位一体（公司前2年总资产、所有者权益、销售收入、利润总额四项指标。单一公司规模绝对水平模式单一公司规模类型系数模式以单一所有者权益指标拟定岗位系数模式单一公司规模倍数模式单一公司净利润指标模式四、经营者效益年薪的拟定效益年薪即效益收入。拟定效益收入的基本思绪是：经营者效益收入取决于其经营成果。当经营者达成核定的经济效益指标时,应得到效益收入。效益收入随着效益的增减而增减。一般来说,经营者的效益收入根据本公司当年实际完毕的经济效益情况拟定，同时，还应参考其生产经营的责任轻重、难易限度等因素。亏损公司的经营者,应视其扭亏、减亏幅度,在核定的基本收入基础上，适当核定其效益收入。第二单元团队薪酬的设计【知识规定】一、团队薪酬设计需要考虑的因素团队薪酬是指根据团队业绩而支付给成员的报酬及非货币激励。因素内容公司发展阶段初创期:较少应用团队薪酬成长期:开始应用团队薪酬成熟期：提高团队薪酬管理的有效性衰退期：大都不会应用团队薪酬团队的类型分类概念工资设计平行团队是为了完毕正常组织之外的任务的团队,其成员一般是从不同部门和岗位抽调的人员构成的。（兼职性质）通常不使用激励性工资形式，绩效认可奖励(非货币性)较适合流程团队是通过其成员的共同合作来承担某项工作或某个工作流程,一般具有全职性、长期性的特点。基本薪酬等级不宜过细;适当增薪、被认可的绩效奖励薪酬项目团队是为了开发一种新的产品或服务而组成的工作团队,其成员的来源、等级、能力和专长都有所不同,在项目期内，规定团队成员“全职”工作。根据项目特点和员工能力区分基本薪酬等级和增薪幅度团队规模一般团队的抱负规模应是３—7人,最多不宜超过２5人。二、团队薪酬设计的原则（一）激励与控制相结合(二）个人绩效与团队绩效相结合(三)内部公平与外部公平相结合(四)固定薪酬与浮动薪酬相结合（五）经济薪酬与非经济薪酬相结合【能力规定】一、不同团队薪酬模式的设计团队薪酬是指根据团队业绩而支付给成员的报酬及非货币激励。内容团队宽带薪酬模式设计设计思绪:基于公司发展阶段、资金状况、团队的类型与数量、市场薪酬水平等因素的考虑，拟定团队宽带薪酬体系。缺陷:薪酬成本上升的速度比传统工资结构快,所以必须构建相应的任职资格体系,明确薪酬评级标准及办法,营造一个以绩效和能力为导向的团队文化氛围。自助式团队薪酬模式设计设计思绪:提供一揽子的薪酬解决方案供团队选择,而团队也可以根据自己的需求、价值等因素提出自己的薪酬方案与管理层进行协商。特点：涉及了与收益有关的所有薪酬要素，涉及员工工作和生活的四个方面（工作、家庭、公共活动和个人活动)。模式:①直接薪酬：涉及基本薪酬、奖励薪酬（奖金/股权/利润分享）和附加薪酬(各种津贴)。②间接薪酬：涉及福利、晋升和发展机遇、工作生活质量（家庭安顿/工作自由度/休闲/工作氛围）、退休计划（商业性养老保险/储蓄金／退休股权赠予)。团队薪酬的目的管理模式设计特点：实现“自我控制”。团队薪酬目的管理模式的具体做法是“设立双目的管理模式”，一个是工作目的，另一个是薪酬目的。

二、团队薪酬设计的流程第一步:建立团队绩效标准，将设定的绩效标准作为报酬的基础。第二步：拟定团队薪酬总额,即根据团队实际工作业绩与绩效标准的对比来拟定支付给该团队的薪酬总额度。第三步:拟定薪酬支付形式，以及其他在团队成员之间如何分派。第三单元股票期权的设计【知识规定】一、股票期权的概念期权是在一定期期内，按照买卖双方事先约定的价格，取得买进或卖出一定数量的某种金融资产或商品的一种权利。股票期权，又称为购股权计划或购股选择权,即公司赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格,在约定的时间内买进或者卖出一定数量的某种股票的权利。其基本内容是公司赠与被授予人在未来规定期间内以约定价格（行权价格）购买本公司股票的选择权。行权钱被授予人没有任何钞票收益，行权后市场价格与行权价格之间的差价是被授予人获得的期权收益。经理股票期权特指公司赠与净利人员的一种权利,持有这种权利的经理人可以在规定期间内以行权价格购买本公司股票。行权以后,个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。二、股票期权的特点1、 股票期权是权利而非义务,即经营者买与不买完全享有自由,公司无权干涉。2、 这种权利是公司无偿赠送，实质是赠送股票期权的“行权价“3、ﻩ股票不能免费得到得到,必须支付行权价4、ﻩ期权是经营者一种不拟定的预期收入，这种收入是在市场中实现的，没有钞票支出,有助于减少公司激励成本5、 股票期权的最大特点:实现了经营者和投资者利益的高度一致。三、股票期权的产生和发展情况国外公司经理人员的薪酬计划组成部分内容基本工资以钞票形式发放,起短期激励作用。年度津贴或奖金授予经理股票期权、业绩股是长期激励,它使管理人员的利益与股东的长远利益结合起来。期权计划最初于20世纪７0年代出现在美国。ＥＳＯ(经理股票期权）授予一般每年进行一次。EＳO的授予数量及授予条件由董事会薪酬委员会决定。在美国，ESO分为两种类型：１.激励型期权：享有税收优惠2.非法定股票期权：不享有税收优惠【能力规定】一、股票期权的概念ESＯ（经理人股票期权)股票期权设计(制定股票期权赠与计划的过程。赠与计划的内容一般涉及(多选):股票期权的授予,即拟定期权的获受人;行权,即行使股票期权；股票期权的赠与时机和数目;股票期权行权价的拟定；权利变更及丧失；股票期权的行权方法；股票期行权所需股票来源渠道；对股票期权计划的管理等。该计划的制定与实行必须通过股东大会的批准,其中参与计划的人不能享受股票期权。股票期权赠与计划涉及以下内容:组成部分内容参与范围重要对象是公司经理。在多数公司,EＳO的参与范围扩大到了公司决策层成员和科技开发人员。获受人的具体范围由董事会选择具体范围由董事会选择。股票期权的行权价也称期权的执行价格,有三种方式:１、低于现值，也称现值有利法。２、高于现值,也称现值不利法。3、等于现值,也称现值等利法。股票期权行使期限一般不超过２０23,强制持有期为３-５年。股票期权在授予后并不能立即行使，而是等待一定期间。在执行时间上的安排，重要是为了使期权在较长时间内保持约束力,并避免一些短期行为。赠与时机与授予数量赠与时机：经理人一般在受聘、升职和每年１次的业绩评估的情况下获赠。授予数量的拟定有三种方法:1、运用black-sｃholes模型。2、根据要达成的目的决定期权的数量。优点:决定准确的回报;缺陷：近期的回报不明确，只规定了未来。3、运用经验公式:期股份数=期权薪酬的价值／(期权行使价格ⅹ5年平均利润增长率)。一般来说，ESO是无偿授予的。股票期权行权所需股票来源来源有两个途径：公司发行新股票;通过留存帐户回购股票。股票期权的执行方法一般有三种方法：钞票行权无钞票行权无钞票行权并出售对股票期权计划的管理实行两级管理:一方面公司通过董事会管理实行股票期权计划，当税法变更或者股票期权计划中的部分或所有条款需要变更，甚至终止计划的时候,董事会有权终止股票期权计划或者终止董事会对股票期权计划的管理权限。第四单元期股制度的设计【知识规定】一、期股的含义期股指公司出资者同经营者协商拟定股票价格,在任职内由经营者以各种方式获取适当比例的本公司股份，在兑现之前，只有分红等部分权利,股票将在中长期兑现的一种激励方式。二、期股的特点1、是当期的购买行为,股票权益在未来兑现2、既可以出资购买得到,也可以通过赠与，奖励等方式获得3、经营者被授予期股后,在到期前不能转让或兑现,期股既有激励作用，也有约束作用。

三、股票期权与期股的区别(选择）不同点期权期股购买时间是未来的购买行为，购买之时即是权益兑现之日，即买即卖当期(签约时或任期初始）的购买行为，股票权益在未来兑现获取方式在行权时必须通过出资购买才干获得既可以出资购买,也可以通过赠与、奖励等方式获得约束机制获得了一种购买股票的权利，假如行权时股价下跌,经营者可以放弃行权,个人力利益不受损失，只有激励作用,没有约束作用经营者在被授予期股后，个人已经支付了一定数量的资金，但在到期前只有分红权，没有转让权和变现权，既有激励作用又有约束作用合用范围合用上市公司合用所有公司【能力规定】一、经营者期股的政策含义和原则含义：指公司出资者同经营者商定的任期内由经营者按既定价格获取适当比例的股份,收益延期兑现,并享有相应权利义务的一种激励方法。原则：应坚持按比例有偿认购，坚持经营者激励与约束机制结合，经营者责权利结合，短期利益与长期利益结合。按劳分派与按生产分派相结合,管人与管资产相结合,大胆探索与稳妥操作结合。二、期股的合用范围Ｓ模式和Ｂ模式限定在:经改制的国有资产控股公司及国有独资公司。J模式限定在：已改制的国有独资公司、股份有限公司和有限责任公司。S、B、Ｊ三种模式都明确规定：公司进行经营者期股试点，须经公司出资人或公司股东会批准。三、期股激励的对象S模式和Ｂ模式规定:董事长和总裁、总经理。J模式：范围较宽，可以是公司的经营者群体。四、期股激励的主体主体内容S模式对董事长激励主体为公司股东会或出资人,对经理激励的是董事会。B模式１、对国资授权经营公司董事长的激励主体是出资方。2、对国资授权经营公司所属国有独资公司董事长的激励主体为国资授权经营公司。3、对国有资产控股公司董事长的激励主体为股东会或出资方。J模式对经理激励的是董事会。Ｓ、B、J模式均规定：对经理期股激励的主体是公司董事会。五、期股的形成1.在公司改制的基础上，调整原有股本结构,建立新的股本结构,形成经营者的期股。2.通过公司股权转让形成经营者的期股。3.公司增资扩股中形成经营者的期股。4．公司经营者业绩延期兑现转换的股份。六、经营者期股的获取方式和数量S模式:在一定期限内,经营者用钞票或用分期付款、贴息、低息贷款,以约定价格购买的股份。B模式：经营者出资额一般不得少于10万元,所持期股份额以其出资额的１-4倍拟定。J模式:以钞票认购,不得低于其应持股份的4０%；提供担保或抵押贷款，贷款金额不得超过其应持股份的30％。七、经营者期股红利兑现及用途Ｓ模式规定：每年所获得红利，一部分兑现后归经营者本人;一部分用于归还购买期股、分期付款、贴息和低息贷款;一部分应按契约规定，在公司增资扩股时,转为经营者投入的股本金。Ｂ模式规定：每年所获得的红利,要按协议规定所有用于补入所认购的期股。J模式规定:每年所获红利，一方面用于归还购买期股的贷款及利息。八、期股变现或终止服务的解决期股变现，涉及两个问题:一是变现的条件,二是变现的价格。经营者任期未满而积极规定离开时,其拥有的期股变更要按契约规定扣减。第五单元员工持股制度的设计【知识规定】一、员工持股制度的产生和发展(EＳOＰ,能上市交易)产生员工持股制度(ＥＳOP)是由公司员工拥有本公司产权的一种股份形式。起源于美国。参议员凯尔索提出了“二元经济学”理论，他认为,在正常的经济运营中，任何人不仅通过其劳动获得收入，并且还必须通过资本获得收入,劳动和资本带来的两种收入都是人的基本收入。为了实现这一目的,凯尔索等人设计了“员工持股计划”。发展最早的ESOP,其目的是使一家小型的加利福尼亚州报纸连锁公司的雇员可以只借助于无抵押权的信贷，从其退休的雇主手中购买该公司,而不必减少他们的工资或动用储蓄。ＥＳＯP的发展,与政府的支持是分不开的。同时，银行为EＳOＰ贷款，也可享受部分免税优惠，大大减轻了公司的融资成本。除了政府税收和信贷优惠之外,还为了招聘和挽留人才、激励员工、提高劳动生产率等。二、员工持股计划的原则１、广泛参与原则:至少规定７0%员工参与。2、有限原则：限制每个员工所得股票的数量。3、按劳分派原则：付出劳动就应获得。三、员工持股的分类福利分派型员工持股风险交易型员工持股重要特点是一种福利并分派赠与，因此往往不需要个人做出长期决策。风险交易型员工持股一般建立有员工持股会,以集中个人投资的意愿并行使权利。重要形式和做法如下：1、年终分享利润以股票形式发放。2、公司有计划组织员工购买本公司股份，使员工分享公司一定比例的财产所有权。3、按月,季或者年终时向员工赠送股票或者期权。4、向员工提供购买股票的权限和优惠。5、储蓄换取购买股票的权利。可分为三种情况:１、日本模式:重要是稳定经营的公司和发展壮大中的公司，员工出钱或由公司扣缴工资、奖金购买公司股票,或得到稳定的红利,或者可以在股市上增值变现。因此,员工乐意购买。2、美国模式3、合作制公司的员工持股四、员工持股计划的效果员工持股制只有与员工参与管理结合在一起,才会对公司效率产生重要的影响。并非所有实行ＥSOP的公司都取得了良好的效益因素,有的公司甚至因此而濒临倒闭，其因素重要是:(案例）1、有些成为公司股东后的雇员，只关心分利分红,导致公司对员工的管理出现困难。2、“搭便车”的传染病很容易在公司中蔓延开来,导致员工采用“偷懒”或其他利已的行为，形成“大锅饭”。3、有些雇员成为公司股东后，出现直接干预公司正常生产经营业务活动，扰乱了公司平常管理秩序的现象。4、公司不规范行为。五、公司内部员工的持股计划(与ESOＰ的区别是这个不能上市交易）公司内部员工持股计划一般是指我国公司改制时内部员工个人出资认购并持有本单位的部分股份,或者由单位的持股会集中统一管理的一种新型的组织形式,其表现形式可以是股票、认股权证、出资证明书等。公司内部员工股具有下面一些特点：1、一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送。也就是说，内部员工具有高度的内部性和完全的封闭性。2、持股自愿原则。3、同其他股份同样同股同权同利，坚持“风险共担、利益共享”的原则。

【能力规定】实行员工持股计划的内容或基本环节：一、员工持股计划可行性研究二、对公司进行全面价值评估三、聘请专业征询机构参与计划的制订四、拟定员工持股的份额和分派比例五、明确员工持股的管理机构六、解决实行计划的资金筹措问题七、制订具体的计划实行程序八、制订审批材料,履行审批程序【注意事项】－要看一、员工持股试点公司的条件仅限实行股份制改造或产权管理清楚的竞争性公司。二、持股人员的参与范围应当是有在公司长期工作的愿望，并与公司签订了无固定期限或有较长固定期限劳动协议的员工。不涉及：试用工、短期协议工、离退休人员、临时用工等;或者是与公司签订了固定期限协议的人，但其不愿与公司保持长期劳动关系的员工。三、员工持股比例和股份认购（一)合理拟定员工总股金及其占总股金的比例究竟多大比例合适，重要决定于以下几个因素：①需要员工在多大限度上参与经营决策和管理。②员工认购股份的积极性和出资能力如何。③公司具有素质较高可以顺利运营员工持股制度的人才。④要拟定个人的股金及其在总股本中的比例。总的原则是，职位越高、奉献越大、工龄越长,员工获得的收益和承担的风险就应当越大。一般来说,公司经营管理人员、业务和技术骨干的持股数额可适当高于一般员工，但公司股份不能过度集中在少数人手里。经营者持股数额一般以本公司员工平均持股数的5-15倍为宜。（二)认购股份的数量必须有上下限的限制。四、股金来源１、员工个人出资购买2、历年工资储备节余或公益金节余3、公司担保员工个人贷款４、用公司的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工5、科技人员科技成果折股第六单元专业技术人员薪酬制度设计【知识规定】一、专业技术人员薪资制度设计的原则(一）专业技术人员薪资制度设计的原则1、人力资本投资补偿与回报原则2、高产出高报酬的原则３、反映科技人才稀缺性的原则４、竞争力优先的原则5、尊重知识、尊重人才的原则二、专业技术人员的薪资模式专业技术人员工资收入的出发点:专业技术人员重要的薪酬模式：、（重过程，不能唯结果论)1、收入水平要高2、重在激励,鼓励科技创新；3、激励方式结合本公司实际,形式灵活，重在讲实效。1、单一的高工资模式合用于从事基础性研究的专业技术研发工作；2、较高的工资加奖金以科研职位等级和能力资格为基础。3、较高的工资加科技成果转化提成制合用于担负新产品开发的专业技术人员。【知识规定】一、双通道职业阶梯第一条途径：管理阶梯的晋升。第二条途径：技术阶梯的晋升二、成熟曲线成熟曲线反映的是专业技术人员报酬与与劳动市场上工作年限之间的关系。成熟曲线是某一个固定期期内高级人才市场薪资水平的反映，它不能用来预测任何个人的工资变化轨迹。三、成熟曲线的应用1、明确公司工资水平的市场定位;2、决定员工的工资等级;3、工资调整第三节公司福利制度的设计【知识规定】一、福利的概念公司依据国家的相关法律、法规以及公司自身情况为员工提供的各种非货币报酬与服务，涉及各种社会保险项目、公司补充保险项目以及其它补贴制度，增长集体福利设施和举