2023年5月高级人力资源管理师冲刺串讲全书知识点汇总

第一章人力资源规划第一节公司人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理一．战略性人力资源管理概念的理解“通过人实现可连续的竞争优势而设计的组织系统”，“为促进公司实现目的的规划性部署与活动方式”,“把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程”,它涉及辨认实行业务战略所需配备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。此外，尚有以下四点特点：１、代表了现代公司一种全新的管理理念。２、是对人力资源战略进行系统化管理的过程。3、是现代人力资源管理的更高阶段。4、对公司专业人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的规定。总之，战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段,以全新的管理理念，在健全完善公司人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提高到公司战略管理的高度,实现了管理职能和角色的主线性转变,最终确立以可连续发展为目的，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代公司人力资源管理体系。二.战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果１、战略性人力资源管理经历了以下几个重要的发展时期=1＼＊GB３①经验管理时期=２＼*GＢ３②科学管理时期=3\*GＢ3③现代管理时期2.罗伯特.欧文最早创建了绩效评价系统被称为“现代人事管理之父”3.美国管理学家泰勒,提倡的“动作与时间研究理论”,开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河，被称为“科学管理之父”泰勒制阐明的原理,如挑选使用一流工人承担岗位工作通过系统化训练使工人掌握标准化操作方法，实现工具、设备、材料以及作业环境的标准化，为以后工作心理学、劳动心理学等学科的建立发明了条件。此外，泰勒提出的=1\*ＧB3①构建激励性工资报酬制度＝２\*ＧB3②实行职能制或直线职能制＝3\＊GB3③坚持例外原则=4\*GB3④进行有效的监督控制=5\*GＢ3⑤劳资双方建立融洽的协作关系等论述,成为初期公司人事管理理论的基本范畴。泰勒的科学管理理论和制度从劳动者的生理和物理方面研究劳动效率问题。4.哈佛大学专家梅奥以著名的霍桑实验，系统研究了作为社会人的员工及其社会需要的满足问题，创建了人际关系学说,并进一步发展为行为科学理论。5.美国心理学家马斯洛提出了需要层次论；心理学家赫茨伯格创建的“激励—保健”双因素理论；以及社会心理学家麦格雷戈创建的Ｘ－Y理论等，被称为后期的行为科学。7．人力资源管理经历了三个具体发展阶段:=１\*ＧB3①传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段=2\*GB3②现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段=3\＊ＧB３③现代人资源管理由初阶向高阶发展的阶段8、现代人力资源管理的特点(P７)=1\*GB3①人事管理的范围继续扩大＝2＼*GB3②各级直线主管和人事部门同样需要承担员工的责任=3\*GB3③公司人事管理不仅对内部员工负责，也必须对外部的社会和政府负责=４\*GＢ３④雇主接受了人力资源开发的新观念,把人力当做财富的价值观。【能力规定】一．战略性人力资源管理的基本特性的分析（3个特性,5个理论4个转变）1．战略性人力资源管理的基本特性P７－8=1＼*GB3①将公司经营的长期性目的作为人力资源管理的战略目的＝2\*GB3②集当代多学科多种理论研究的最新成果于一身=３\*GＢ3③人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变2.战略性人力资源管理的5种理论基础=1\*GB3①一般系统理论=2\＊GB３②行为角色理论=3\*GB3③人力资本理论=4\*GＢ３④交易成本理论＝５\*ＧB3⑤资源基础理论:3种资源:物质资源，人力资源，组织资源一般系统理论:这个系统是开放的,员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”,员工的满意度和绩效是“产出”。3.人力资源管理到战略性人力资源管理转变过程特点P9=１\*ＧB3①组织性质的转变=2\＊ＧB３②管理角色的转变=３＼*GB3③管理职能的转变＝4\*GB3④管理模式的转变管理角色的转变:从管理程序、对象、期限、管理性质四个维度剖析（见图1,P11)管理职能的转变:人力资源管理具有经营性和战略性双重职能，战略性人力资源管理职能的扩展有纵向和横向之分，纵向扩展是以经营性职能为起点,逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能方面;横向由过去。。。发展到公司的社会职能即公司的社会责任方面。管理模式的转变:1管理的开放性和适应性２管理的系统性和动态性3管理的针对性和灵活性。第二单元人力资源战略规划的设计与实行（二）公司战略的一般特点Ｐ1４=1＼*GB3①目的性(6个基本要素）=2\*GＢ３②全局性=3\*GB３③计划性=4\＊GB3④长远性=5＼*ＧB３⑤大纲性=６＼*GＢ3⑥应变性、竞争性和风险性二．人力资源战略的构成（一).公司战略分类1.按照管理范畴Ｐ18=1\*ＧB3①总体战略,也称公司战略=2\*GB3②业务战略,也称竞争战略、经营战略。一般指单一公司中=３\*GB３③职能战略,是总体战略实现的分支战略2、从时限上分:长期(5年以上)与中短期战略规划（3-5年)3、从层级和内容上:a人力资源总休发展战略b组织变革与创新战略c员工培训开发战备d专才培养选策略ｅ员工招聘策略f绩效管理策略g薪酬福利与保险策略h员工激励与发展策略i劳动关系管理策略等。４、从性质上可区分为:P19-2０A吸引策略B参与策略C投资策略。5.按照公司战略学的观点区分Ｐ1９=1\＊GB3①外部导向战略=2\*GＢ3②内部导向战略三．人力资源策略与经营策略的关系P1９-241.公司可以采用两种(实际是三种）竞争策略P2０=1\*GB３①便宜型竞争策略＝2＼＊GB3②独特型竞争策略:创新竞争、优质竞争策略２.人力资源管理策略种类:P２0=1\*GＢ３①吸引策略=２＼*GB3②投资策略=３\*ＧB３③参与策略3．公司竞争策略与人力资源策略相应关系Ｐ２４/2９=1\＊GB３①便宜性竞争策略→吸引策略＝2\*GB3②创新竞争策略→投资策略=３\*GＢ3③优质竞争策略→参与策略(详见图２,P２3)【能力规定】P２5一.人力资源战略规划的重要影响因素2.影响人力资源战略规划的因素Ｐ25-２7（见图3,P２5）(1)公司外部环境和条件：=1\*GB３①本行业发展状况与趋势=2＼*ＧB3②劳动力市场的完善限度=3\*GＢ3③劳动法律法规的健全限度=4\*GＢ3④工会组织健全完善限度(２)公司内部环境和条件：P２7=１\*GB３①公司竞争策略的定位=２\*GB3②公司文化建设的情况=3\＊GＢ3③生产技术条件与装备=4\＊GB3④公司资本与财务实力3．公司文化种类P２8(图４，P２８）,（图５,P29)(1)按照内向性和外向性，灵活性和稳定性分为四种类型=１＼＊GB3①家族式=２\*ＧB3②发展式=3\*GB3③市场式=4\*GB3④官僚式公司文化是以公司精神为内核,最外层是物质文化层,也称公司硬文化;中间层是公司制度文化层，最内层是公司精神文化层，也称公司软文化。(２)公司文化的特性:P28=1\*GB3①整体性＝２\＊GＢ3②稳定性＝3\＊ＧB３③开放性=4\＊GB3④可塑性＝5\*GＢ3⑤独特性。(3）公司文化的功能P28：=１\*GＢ３①凝聚的功能=2\*GB3②规范的功能=３\＊GB3③激励的功能=4＼*GB３④渗透功能＝5\*GB3⑤革新功能二.人力资源战略规划设计的规定P29(8个内容，３个环节，5个基本要素)1.公司战略管理的重要内容P2９(８个)2.人力资源战略规划的三个环节：P29=1\*ＧB3①设计与形成=2\*GB3②战略规划的实行=3\*GB3③战略规划的评价与控制3.公司人力资源战略规划的基本要素＝1\＊GB３①信念=2\*GB3②远景=3＼＊GB3③任务=4\＊GＢ3④目的=5\*GＢ３⑤策略三.公司人力资源内外部环境的分析P30（一)人力资源外部环境分析1．外部环境分析的内容P３０=1\＊GＢ３①社会环境分析=２\*ＧB3②劳动力市场的环境分析=3＼*ＧB3③对劳动力市场功能的分析=4＼*GB３④劳动力供应来源的分析＝5＼*GＢ3⑤法律政策的环境分析=6\*ＧB3⑥产业结构调整与变化对人力资源供应与需求的分析=7\＊ＧB３⑦同行业各类劳动力供求分析=８\*ＧB3⑧竞争对手分析（二)人力资源内部能力分析P311．内部能力分析的内容：=1\*GB3①公司人力资源的现状分析=2＼＊GB3②公司组织结构分析=3＼*GB3③规章制度以及相关的劳动人事政策分析＝4\*GB3④公司文化的分析四.公司人力资源战略的决策（图６，P32）,（图7，P33）1.为保证人力资源战略的整体性、一致性和对的性,需从以下六个方面做出评析和综合平衡：＝1\＊GＢ3①人员招募、甄选、晋升和替换的模式=２\*GB3②员工个体与组织绩效管理的重点=3\＊GB3③员工薪资、福利和保险制度设计＝4\＊GB3④员工教育培训与技能开发类型=５\*ＧB3⑤劳动关系调整与员工职业生涯发展计划=6\*GＢ3⑥公司内部组织整合、变革与创新的思绪。第二节公司集团组织规划与设计一.公司集团的概念P３６公司集团是在现代公司高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式,由多个法人公司组成的经济联合体。1.公司集团的发展阶段：=1\*ＧＢ3①卡特尔=2＼＊ＧB3②辛迪加=3\*ＧＢ3③托拉斯＝4＼*ＧB3④康采恩二.公司集团的基本特性P37=1\＊ＧB3①是由多个法人公司组成的公司联合体＝2\*ＧB３②是以产权为重要连接纽带=３\*ＧＢ3③是以母子公司为主体=４＼＊GＢ3④具有多层次结构三．公司集团的作用和优势(二）公司集团的独特优势(8）P３９=１＼*ＧB3①规模经济优势=2\*GB3②分工协作优势=3\*ＧB3③集团的舰队又是=4\*GB3④垄断优势＝５＼＊ＧB3⑤无形资产资源共享优势=6＼*ＧB３⑥战略上的优势=7\＊ＧＢ３⑦迅速扩大组织规模的优势=８\＊GB３⑧技术创新的优势四．公司集团的产权结构Ｐ３91.产权：是=1＼*GＢ3①所有权=2\*GB３②经营权=３\＊GＢ3③转让权=4＼*GB3④分派权等一系列权利总称2.产权结构的两个层次：＝1\＊GB3①法人股东和个人股东之间的结构=2\*GＢ3②法人股东内部的结构3.产权结构设计的两个目的:＝1\*GB3①为了对公司进行控制=2\*ＧB3②为了选择公司的治理结构五．公司集团的治理结构P４０1、公司法人治理结构涉及：=1\*GB３①股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分派的制度安排；=2\*GB3②股东(重要是法人股东)对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；＝3\＊GＢ３③对经理人员的激励和约束机制的设计及实行办法；=４\*GＢ3④公司出现危机时,法人股东的行为方式。六.公司集团的管理体制P4１（三）国外公司集团管理体制的类型1．欧美型P4５三级组织结构形式：＝1\＊GB3①母公司-子公司-工厂＝2\*GＢ3②集团本部-事业部－工厂２.日本型Ｐ４６三级组织结构形式：经理睬－公司-工厂２.国外公司集团的组织结构类型P47=１＼*GＢ３①直线组织＝2＼*GＢ３②职能组织=３＼*GB3③直线职能(参谋)组织=4\*ＧB３④委员会组织(五)国外公司集团内部集权与分权P4７２、集团本部－事业部型公司集团内部集权与分权1.一方面，事业本部对事业部实行集权，在重大问题上进行严格集中管理,起着投资中心的作用,集团本部控制事业部的措施有四:。。。另一方面，事业部具有较大的自主权，事业部长负责一切经营活动，与集团本部的职能部门不是垂直的被领导关系。2.集团本部控制事业部的重要措施P４8:=1＼*GB３①资金控制=２＼＊GＢ3②计划控制=3＼＊GB3③分派控制＝4\*GＢ3④人事控制七.公司集团的组织结构P4９（二)公司集团组织结构的层次P４９1.组织结构的三个层次:=1\*GB3①核心公司=２\*GB3②控股子公司=3＼*GB3③协作公司2.公司集团的核心公司通过=1\*GB3①资本参与=2＼＊GB3②人事结合（派遣兼任董事）=3\*GＢ３③提供贷款等多种方式控制子公司3.协作公司受到核心公司控制的表现=1\*GB３①公司系列化＝2＼*ＧB３②人事参与=3\*ＧB3③提高协作公司的素质【能力规定】P５4三.公司集团职能机构的设计Ｐ５9-６21.公司集团职能机构的形式=1＼*ＧB3①依托型的职能机构，也称依附型的职能机构,也就所谓:“两块牌子，一套管理人员”的管理体制=2＼*ＧB3②独立型的职能机构=3＼*GB3③智囊机构及专业公司和专业中心四.应用实例分析1．钱德勒在他的《看得见的手》一书中，阐述了现代公司的两个特性,一个是领取薪水的中高层管理人员,二是多单位构成的公司。前者说明了现代公司中所有者与经营者的分离,后者描述了现代公司的内部结构和运营机制,即科层制。2.威廉姆森进一步把科层制分为三种形态：=1＼*GB3①集中的、按职能划分部门的一元结构,简称U型结构=2\*ＧB３②控股公司，简称H型结构=3\*GB3③多分支单位结构，实行最多的事业部制,简称Ｍ型结构。DK公司集团的管理层次设计P65-68五.公司集团组织机构的有效运营P6７1．集团人力资源管理部门对组织机构运营情况监控的措施Ｐ67=１＼＊GB3①对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查＝2＼*GB3②对各级组织机构的工作效率进行评估＝3\＊GB3③对组织中横向管理和纵向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。２.公司集团人力资源对各级组织机构工作效率考评的具体指标P67＝1＼*GB3①决策机构的反映速度＝２\*ＧB３②决策机构的效率与效果＝３\＊GＢ3③机构的执行能力和执行效率=4\*GB3④公文的审批效率=5\*GＢ３⑤公文的传递效率第三节公司集团人力资本战略管理Ｐ69一．人力资本的含义和特性2.人力资本:是可以带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。也就是说人力资本是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表达的一种非物质资本。=1\*GB３①人力资本是活的资本=２\*GＢ3②由一定的费用投资转化而来=3\*ＧB3③人力资本的价值可以通过生产劳动转移和互换,并实现价值的增值。3.人力资本的7个特性:=１＼*GB3①人力资本是一种无形的资本＝2\＊ＧB3②具有时效性=3＼*GB3③具有收益递增性=4\*GB3④具有累积性=5\*GＢ3⑤具有无限发明性=6\*GB3⑥具有能动性=7＼*GB３⑦具有个体差异性。【能力规定】P７9一．公司集团人力资本战略的制定P79-８５（1)制定人力资本战略的基本方法=1\*GB3①双向规划过程(涉及自上而下和自下而上的方式）=2\*GB3②并列并联过程＝3\*GB3③单独制定过程三．人力资本战略实行的模式(5个)=１\*ＧＢ3①指令型＝2＼*GB3②变革型=３\＊GB3③合作型=4\*GB３④文化型=５\*GB3⑤增长型第二章招聘与配置第一节岗位胜任特性模型的构建与应用一、岗位胜任特性的基本概念1.胜任特性定义：是指保证劳动者能顺利完毕任务或达成目的，并可以区分绩优者和绩劣者的潜在的深层次的各种特质。P88＝1\＊GＢ３①胜任指的是卓越规定而不是基本规定=2\*GＢ３②胜任特性是潜在的深层次的=３\*GB3③必须是可衡量与可比较的=4\＊ＧB3④可是单个的也可以是一组指标，具有对个体或组织的基本规定。２.胜任特性模型的概念及内涵Ｐ８9定义：是指采用科学的研究方法,已显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特性,通过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特性结构模式。3.含义:１)反映了胜任特性的内涵,即胜任特性是区别绩效优劣的标志,是建立在卓越标准基础上的结构模式2)是在区分绩效优异组的基础上通过进一步调查研究而建立起来的3）胜任特性模型是一组结构化了的胜任特性指标二、岗位胜任特性及其模型分类P89(一)岗位胜任特性分类Ｐ９01按运用情境分（A技术Ｂ人际C概念胜任特性)2.按主体分（A个人B组织Ｃ国家）3.按内涵分(A元胜任B行业通用Ｃ组织内部D标准技术E行业技术Ｆ特殊技术胜任特性）４.按区分标准分（A鉴别性B基础性）(二）岗位胜任特性模型的分类P9１1.按结构形式分:A．指标集合式=1\*GB３①带权重的集合方式＝2＼*GＢ3②不带权重的集合方式B.结构方程式2.按建立思绪不同分:P92=１\*ＧB3①层级式(某个岗位或角色）对于辨认某个省人水平的工作规定或角色规定很有效，尚有助于人与工作更好的匹配=2\＊GB3②簇型(职业群体），适合于掌握某项工作或某个职业群体的信息。=3＼*GB3③盒型(绩效管理），=4\*GB3④锚型（具体模块）实用性强，合用于具体的工作模块三．研究岗位胜任特性的意义和作用Ｐ921．人员规划：岗位胜任特性的研究意义重要体现在工作岗位分析上。2.人员招聘3．培训开发：为促进公司人才培训开发体系的构建和完善提供了重要依据，它将使公司培训工作更具系统性、科学性、规范性和实用性4.绩效管理（低于ＫPI/达成KPI/达成且超过KＰI)【能力规定】构建岗位胜任特性的基本程序和环节P9６1．定义绩效标准:绩效标准一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法来拟定2.选取效标分析样本3.获取效标样本有关胜任特性的数据资料(1)可以采用的方法：=1\*GＢ3①行为事件访谈法=２\＊ＧB３②专家小组法=３\*GB3③问卷调查法=4\*GＢ3④全方位评价法=５\*GB3⑤专家系统数据库=6\*GB3⑥观测法，（２)以行为事件访谈为主，行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术,一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈的内容:=1\*GB3①被访谈者的基本资料=2\＊GB3②被访谈者列举自己三件成功的事件和三件不成功的事件=3＼*ＧB3③对访谈者的综合评价。4.建立岗位胜任特性模型:建立模型时应考虑公司的特点和实际情况，又要遵循胜任特性层级“不重叠，能区分,易理解”的建模原则。5．验证岗位胜任特性模型：可以采用回归法或其他方法二.构建岗位胜任特性模型的重要方法P991.定性研究:=1\*GB3①编码字典法=2＼*ＧB3②专家分析法（德尔菲法为主)＝3\*GB3③频次选拔法编码字典法的环节:1．组建开发小组。至少包四名成员,须由专家构成。2.建立能力清单。一是资料正理，可以是文献查询结果或访谈结果。二是归纳和汇总能力指标。三是对被调核对象进行进一步分析完善和充实能力清单。3.能力指标的删减。4.能力指标的概念界定。5．能力指标的分级定义。2．定量研究:=1\*GＢ3①T检查分析法=2\＊GB3②相关分析法=3\*GB３③聚类分析＝4\*GB3④因子分析＝5\*ＧB3⑤回归分析（一般在因子分析之后进行)第二节.人事测评技术的应用第一单元沙盘推演测评法一．沙盘的起源P1０6初期的沙盘用于儿童心理疾病的治疗，沙盘游戏作为人事测评的重要手段之一，合用于针对公司高层管理人员的测评和选拔沙盘推演测评法的内容（６)P1０７三．沙盘推演测评法的特点(5)Ｐ１０7=１＼＊GＢ3①场景可以激发被试的爱好=２\＊GB３②被试之间可以实现互动＝3＼*GＢ3③直观展示被试的真实水平=4＼*GB3④能使被试获得身临其境的体验=5\＊GB3⑤能考察被试的综合能力【能力规定】沙盘推演法操作过程P10９1.被试热身2．考官初步讲解3.熟悉游戏规则(控制在１小时之内）4．实战模拟5．阶段小结6.决战胜负7.评价阶段第二单元公文筐测试法二.公文筐测试的特点：P１101．五个特点：=1＼*GB3①合用对象为中高层管理人员,常被作为选拔和考核的最后一个环节使用＝２\*GB3②公文筐测试从两个角度对管理人员测试,技能角度和业务角度=3＼*GB3③对评分者规定较高=4＼*ＧB３④考察内容范围十分广泛＝５\＊GB3⑤情境性强2.公文筐的局限性:=１\*ＧB3①评分困难=2\*ＧB3②不够经济=3\＊GB３③书面表达能力限制被试能力发挥=4\*GＢ3④试题自身对被试能力发挥影响较大【能力规定】一．公文筐试题的设计程序P1１21.工作岗位分析2.文献设计3.拟定评分标准二.公文筐测试的基本程序Ｐ１121.程序：＝１\＊GＢ3①向被试介绍有关的背景材料,=2＼*ＧB3②告诉被试他/她现在就是某个职位的任职者，负责解决公文筐里的所有公文材料。＝３\*GB3③向每一位被试发一套(5~1５份）公文=4＼*GB3④最后把解决结果交给测评专家,按照既定的测评维度与标准进行评价。2．常见的测评维度有:＝1＼*ＧＢ３①个人自信心＝2\*ＧＢ3②组织领导能力＝３\＊GB3③书面表达能力=4\*GB3④分析决策能力=5\*ＧＢ3⑤风险态度=６\*ＧB3⑥信息敏感性等。三.公文筐测试的具体操作环节P１13@应用公文筐测试法时应注意的问题P115(1)被试的书面表达能力是关键的测试因素之一（2)被试常犯的错误是不理解模拟的含义第三单元职业心理测试一．心理测试及其相关概念Ｐ116（一)心理测试:是指在控制情境的情况下向被试提供一组标准化的刺激,以所引起的反映作为代表行为的样本,从而对个人行为作出评价.（二）人格特性与形成1．个性具有的基本特性(四点）Ｐ１1７A独特性，每个人都有自己独特的个性。B一致性,具有某种个性特性的人，在很多情况境下将表现出一致的行为。C稳定性Ｄ特性性，对外界刺激的一种习惯性反映。2.个性的形成(人与人个性差异)取决的要素:A遗传因素B环境因素C重大生活经历3．能力的含义:是指个体顺利完毕某项体力或脑力活动所必需的系统和条件,并直接影响着绩效的个性心理特性,是一种内在的心理品质．P11８二．心理测试的特点P1１8A代表性Ｂ间接性C相对性三.职业心理测试的种类(五种)P118-１201.学业成就测试(合用于选拔专业技术人员,科研人员)例如:运用水电专业成就选择水电技工2.职业爱好测试(大量应用于职业征询和职业指导中）对预测销售人员的可培训度及职业潜力有较高的效度３.职业能力测试(通过测试个人非生活经验积累形成的能力来预测个体成就及发展潜能，分为一般能力测试和特殊能力测试)=1＼＊ＧB3①一般能力（智力)为预测个体在职业领域的成就高低提供依据=２＼＊GB３②特殊能力（能力倾向)评价个体在某一方面的发展潜能4.职业人格测试(自陈量表和投射技术)P120人格测试即个性测试,对人的稳定态度和习惯化的行为方式测试用于测试人的性格、气质等方面的个性心理特性,美国心理学家霍兰德提出的六种职业类型P122表２-７=1\*GＢ３①常规型=2\*GB3②现实型=3\*GＢ3③研究型＝4＼*GＢ３④艺术型=5＼*GB３⑤管理型=6\*ＧB3⑥社会型5．投射测试(有限地用于高级管理人员的选拔，更多的用于临床心理诊断）【能力规定】一.心理测试的设计标准和规定P1２2１.具有良好使用价值的心理测试应满足的四个基本条件:（1）标准化：题目/施测/评分/解析的标准化（2）信度:=1＼＊ＧB3①重测信度高=2\＊GB３②同质性信度高=3＼*GB3③评分者信度高(３)效度:=1＼*ＧＢ３①结构效度=2＼*GＢ3②内容效度=3\*GB3③效标关联效度（4）常模：=1\*ＧB3①集中趋势（平均数表达)＝２\*GB3②离散趋势(标准差表达）二.选择测试方法时应考虑的因素P124=1\*GB3①时间=2\*ＧB3②费用=３\*GＢ3③实行=4\＊GB３④表面效度=5＼*GB3⑤测试结果四.投射测试应用举例P126根据投射测试中被试的反映方式可将投射测试分为五种方法(1)联想法(2)构造法(3)绘画法(4)完毕法(５)逆境对话法第三节公司招聘与人才选拔一.制定招聘规划的原则Ｐ130１.充足考虑内外部环境的变化２．保证公司员工的合理使用3．组织和员工共同长期受益二．招聘规划的分工与协作P１３１１.高层管理者:审核工作分析,制定招聘的总体政策,批准招聘规划,拟定招聘录用的标准等2.部门经理:掌握有关用人需求信息,向人力资源部门提供本部门空缺岗位数量,类型和规定,参与对本部门应聘者的面试和甄选3.人力资源经理(１)同相关部门负责人一起研究员工需求信息，(２)分析内外部因素对招聘的影响和制约(3）制定具体的招聘策略和程序(4)进行具体的招聘初选工作(５)培训缺少经验的部门招聘者【能力规定】一.公司人员招聘的环境分析P１３11.发生招聘的情况=1\*ＧB３①组织自然减员=2\＊ＧB3②组织业务拓展=３\*GＢ３③人员配置不合理(一)外部环境分析:Ｐ131-13３1.技术的变化2产品、服务市场状况分析3．劳动力市场４.竞争对手的分析(二)内部环境分析Ｐ13３-1３41.组织战略2.岗位性质:＝1\＊GB３①岗位的挑战性和职责=2\＊GB3②岗位的发展和晋升机会3.组织内部的政策与实践(影响因素有=１\＊ＧB3①人力资源规划=2\*GＢ3②内部晋升)二.公司吸引人才的因素分析（5)P1351.良好的组织形象和公司文化2.增强员工工作岗位的成就感3．赋予更多、更大的责任和权限4.提高岗位的稳定性和安全感5.保持工作、学习与生活的平衡四.人才选拔的程序和方法P１3６1．筛选申请材料（应关注的问题7条):=1\＊GB3①学历经验和技能水平=2＼*GＢ3②职业生涯发展趋势=3\*GB3③履历的真实可信度=4\*GB3④自我评价的适度性=5\*GB3⑤推荐人的资格审定及评价内容的事实依据=6\＊GB３⑥书写格式的规范化=7＼*GB3⑦求职者联系方式的自由度2．预备性面试（关注5各方面的问题）=1＼*ＧB3①对简历内容要进行核对=２\＊ＧB3②注意求职者仪表气质特性,服饰=3\＊ＧB３③通过谈话考察求职者的概括化的思维水平＝４\*GB3④注意求职者非语言行为传递的信息=５\*GB3⑤与岗位规定的符合性３.职业心理测试4.公文筐测试5.结构化面试6．评价中心测试(重要特点是情境模拟性）7.背景调查（遵循5项原则):=１\*GB3①只调查与工作有关的情况,并用书面记录=2＼＊GB3②重点调查核算客观内容＝3\*GＢ3③慎重选择第三者=4\*GＢ３④评估调查材料的可靠限度=５\*GB３⑤运用结构化表格，保证不漏掉重要问题第四节人力资源的流动一.人力资源流动的种类P1３91.人力资源的流动:＝1\*GB3①地理流动＝２\*GＢ3②职业流动=3\＊GＢ3③社会流动公司层次的流动：=1\*GB3①流入=2\*GＢ3②流出=３\＊GＢ3③内部流动２.人力资源流动的社会方向：=1＼*GB3①水平流动=２\*GB3②垂直流动3．国家之间和国家内部人力资源流动4.按市场主体分：公司内部和外部人力资源市场公司内部流动分为流入公司和流出公司。按照流出意愿：=1＼＊GB3①自愿流出=2＼*GB３②非自愿流出=3＼＊GB３③自然流出二.晋升的定义和作用2.晋升的作用：Ｐ141(１)由现有老员工接替更高级别岗位工作,能减少雇用新员工所花费的人力物力财力，节约时间和管理成本(2)构建和完善内部正常的晋升机制,最大限度激发各级员工的积极性积极性和发明性,更加努力工作（3)科学合理的内部晋升机制，可保持晋升路线畅通,避免各类人才流失,同时有助于吸取优秀人才(４)公司内部晋升机制，可以保持工作的稳定性和连续性,保证流失人员岗位得到及时填补。但也有不利方面。三．员工晋升的种类Ｐ１４2１．晋升制度:内部晋升制,外部聘用制内部晋升幅度:常规晋升和破格晋升内部晋升待遇上：=1＼*ＧB3①职务工资同晋升＝2\*GB３②职务升工资不升＝3\*ＧB3③工资升职务不升2.按晋升的选择范围，内部晋升制还可以分为为：=1\*ＧB3①公开竞争型晋升＝２\＊GＢ3②封闭型晋升【能力规定】四.选择晋升候选人的方法(5)Ｐ1４７＝1\*GB3①配对比较法=2＼*ＧB3②主管评估法=3＼＊ＧB３③评价中心法：合用管理人员，特别是高层管理者的晋升=4\*GB３④升等考试法＝5\*ＧB3⑤综合选拔法第二单元员工调动与降职管理Ｐ1４８【能力规定】一.员工调动的管理Ｐ151=1\*GＢ3①异地调动管理=２＼*GＢ3②跨国调动管理二.员工处罚的管理Ｐ1５2(一)员工工作过程中出现以下情况时公司也许采用处罚措施＝１\*GＢ３①不按规定期间上下班＝２＼*GＢ3②不服从领导，拒绝执行上级对的指示或蔑视上级权威。=３\＊GB3③干扰正常工作(打架斗殴,性骚扰）=4\＊ＧB3④偷盗行为=５\＊ＧB3⑤违反安全操作规程=6\＊GB３⑥其他违反规章制度。一般，可采用以下处罚措施:=１\*GＢ３①谈话,批评=2\＊GB3②警告＝3\*GB3③惩戒性调动和降职=4\*GＢ３④暂时停职(有薪或无薪)第三单元员工流动率的计算二.员工变动率重要变量的测量与分析P155１.从员工角度出发,常见的测定员工变动率的变量P155－157=1\*GＢ3①对员工工作满意度的测量与分析评价＝2\＊GＢ3②员工对其在公司内未来发展的预期和评价。员工满意度是员工对现在及过去工作的感觉和评价。公司要全面掌握员工流动的因素,还需要分析和估计员工对其将来在公司内发展机会的预测和评价。过去在进行公司员工柳东路的分析时,很少有人会具体的考虑员工自身在公司内未来晋升或发展的预测和评价。无论是从理论的角度来看，还是从实践的角度来看，对员工自身发展提高这一变量的测度和分析，在公司员工流动率研究中具有十分重要的意义。＝3＼*ＧＢ3③员工对公司外其他工作机会的预期与评价=4\*ＧB3④非工作影响因素及其对工作行为的影响=5\＊ＧB３⑤员工流动的行为倾向第三章培训与开发第一节公司员工培训开发体系的构建第一单元员工培训开发系统的总体设计一.员工培训开发系统的构成P１62-163图３-1/3－2=1\*GB3①员工培训开发需求分析系统=2\*ＧＢ3②员工培训开发规划系统=3\*GB3③员工培训开发实行管理系统=４\*ＧＢ３④员工培训开发评估反馈系统二.培训开发职能部门的组建模式(5）P1６５－1６７1.学院模式２.客户模式３．矩阵模式：培训师具有培训专家和职能专家两方面的职责，其优点是=１\*GB3①有助于将培训和经营需要联系起来=2\＊GB3②培训师可以通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识=3\*GB3③由于培训师还要对培训部门主管负责，所以培训师还应保持自身专业知识的不断更新和完善。其缺陷是：培训师将碰到更多的指令和矛盾冲突由于要向两个经理报告工作，职能经理和培训主管。4.公司办学模式:运用公司办学组建职能部门合用于范围更广的培训项目与课程。该模式的客户群不仅涉及员工和经理，还涉及公司外部的相关利益者。5.虚拟培训组织（VTO):遵循三个原则:Ｐ167=1\*GB3①员工对学习负重要责任=2\*GＢ3②在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习=3＼*GＢ3③经理与员工的关系对培训成果转换城工作绩效起着重要的作用三.公司经营战略种类相应培训重点:P１６8表格3-１（1)集中战略：=１\*ＧB3①团队建设=2\＊ＧB3②交叉培训=3\＊GB3③特殊培训项目=4\＊GＢ3④人际交往技能培训＝5\*GＢ3⑤在职培训(2)内部成长战略：=１\*GB3①公司文化培训＝２\*GＢ３②发明性思维和分析能力培训=3\*GB3③工作中的技术能力=4\*GＢ3④对管理者进行的反馈与沟通方面的培训=５\＊ＧB3⑤冲突调和技巧培训(3)外部成长战略:=1\*GB3①判断被兼并公司员工的能力=2＼＊GB3②联合培训系统=3\＊GB3③合并公司的方法和程序=4\*GB3④团队建设（４）紧缩投资战略:=1＼*GB３①革新、目的设立、时间管理、压力管理、交叉培训＝2\＊GB３②领导技能培训=３\*GB3③人际沟通培训=４＼＊GＢ3④向外配置的辅助培训＝5\*GB３⑤寻找工作技能的培训。四.员工自我发展盼望与对公司发展盼望值的关系的四种情况相应四种结果P169图３－3１.对公司盼望和对自己盼望都高结果：实现员工和公司双赢，双方都得到发展,从而增强各自的竞争优势。２.对公司盼望高,对自己盼望低结果：缺少人才优势，公司发展不也许持久３．对公司盼望低，对自己盼望高结果：导致员工跳槽和人才的流失4.对公司盼望和对自己盼望都低结果：影响公司和个人的发展,于双方都不利的双输。导致员工对公司发展不抱盼望的因素有两个,一个是公司不识“才”,没有给员工提供机会,二是员工个人“身在曹营心在汉”。五．公司人力资源的质量分析P1７0公司人力资源的开发涉及数量资源和质量资源两个方面的开发，而质量方面的开发对员工了来说,就是“心(心理品质）,脑(智力水平），手（职业技能）”的开发。三者都处在高水平时属于发展型，都处在低水平时属于衰退型，其他则是限制型。六.培训文化发展过程的三个阶段P177=１\*ＧB3①萌芽阶段（目的较短）:将“组织需求为先导”作为原则,培训管理者只扮演实行者的角色,重要负责培训工作的组织与实行。=2＼*GB３②发展阶段：培训管理者既是组织战略的促进者又是培训的实行者,可考虑单独设立培训部门＝3＼*ＧB3③成熟阶段(有规划):培训管理者是培训战略的促进者,实行者的职能则由各部门独立有效地执行。培训部门独立于人力资源之外，“超前培训，供应领先”为目的七.学习型组织的特性：P17８-180学习型组织与传统组织相比有以下特性1.远景驱动型组织2．组织由多个发明型团队组成3.自主管理的扁平型组织：充足授权,实现自主管理4.组织的边界将被重新界定5.注重员工家庭生活与职业发展的平衡6.领导者扮演新的较色7.善于不断学习的组织＝1\*GB3①员工个人终身学习=2\*GB3②全员学习=３＼*GB3③学习工作化=４＼＊GB3④团队学习终身学习的四个属性Ａ个体属性Ｂ社会属性C中介束性D发展属性8．具有发明能量的组织八.学习型组织的构建:P181彼得.圣吉在《第五项修炼》提出了学习型组织的五项内容:=1\*ＧＢ3①自我超越=2\*GB3②改善心智模式=３\*GＢ3③建立共同愿景=4＼*GＢ3④团队学习=5\*GB3⑤系统思考九.组织学习力的培养，影响组织学习力的要素Ｐ182１.对未来的警惕限度，洞察是否准确：预警能力是组织学习力的首要的视觉和触觉环节。2.对事物的认知限度，掌握认知能力：认知能力是组织学习力的重要环节。3．对信息的传递速度,沟通是否畅通:信息传递能力是组织学习力的有一个重要环节。４.对变化的调整能力,应变是否及时：组织预警,掌握信息,传递信息最终是为了对信息做出对的及时的反映。第二节创新能力培养（思维创新)Ｐ183一．常见的思维障碍(8种)P１８4-１86１.习惯性思维障碍（思维定式2.直线式思维障碍（死记硬背现成答案)３．权威性思维障碍(迷信权威)4.从众式思维障碍（懒于独立思考，不敢标新立异）５．书本型思维障碍（迷信书本上的理论,不敢提出质疑）6.自我中心型思维障碍(以自我为中心,局限于自身知识成果范围)7．自卑型思维障碍（自卑心理)８.麻木型思维障碍（对问题习认为常，不能创新）二．想象思维的类型P1８7１.无意想象２．故意想象=１\*ＧB3①再造型想象(不具有明显的创新性)=2\＊GＢ３②发明型想象(具有新奇性）=3\*GＢ3③幻想型想象（分故意幻想和无意幻想）三.联想思维的类型P１8８=１\*GＢ3①接近联想(时间接近联想：碰到老师想到讲课;空间接近联想:走到学校门口想到学校里面)＝2\*GＢ３②相似联想(外形:小船到军舰；色彩:菜系到鲜花；性质:风吹树叶到乐器;意义：质量守恒到能量守恒）)=3\*GB3③对比联想(背逆性，挑战性，批判性;黑白，水火，无有，苦乐)=4＼*GB3④因果联想（双向的联想)四．逻辑思维在创新中的积极作用P１8９=1\＊GB3①发现问题=2\*GB3②直接创新=３\*GＢ3③筛选设想=4＼*GB3④评价结果推广应用=5＼*GB3⑤总结提高其在创新中的局限性是，常规性，严密性，稳定性【能力规定】各种思维训练一．发散思维训练：P19１=1\*GB3①材料性能选择＝2\*ＧB3②形态位置的选择＝3＼*GB3③数量的选择=4\*GB３④方式方法选择五.收敛思维训练P１92判断属于收敛思维训练方法=１＼*GB3①选择汽车油泵喷嘴加工方法＝２\*ＧB3②老牛肉很难炖烂，有何办法=３\*GＢ3③选择一种远途回家省时省钱的好办法＝4\*GB３④寻早经济实惠的练习计算机的办法=5\*GB3⑤设计家庭生活困难的硕士３0岁前毕业的好方案＝6＼*GB3⑥为无法提供学费生活费的家庭困难生设计完毕学业方案＝７\*GB3⑦帮一位出差在外碰到困难的厂长想办法=8\*GＢ3⑧判断坦白与否的两罪犯,最也许出现的结果=９\*GＢ3⑨如何合理使用的到的５00元奖金=10\*ＧB3⑩钟表模型的分时针在什么位置最佳六．逻辑思维训练的具体方法P197=１\*GB3①严格遵循逻辑法则=2\*GB3②结合案例,深思熟虑=３＼＊GB３③熟能生巧,举一反三第二节第一单元方法创新P2０３一．智力激励法的基本原则（5)P20３-2０4智力激励法又称头脑风暴法=1\*ＧB3①自由畅想原则=２＼*GB３②延迟批评原则=3\*GＢ3③以量求质原则=4\*GＢ3④综合改善的原则=5\*ＧB3⑤限时限人的原则二．组合技法（４)P20８=1＼*GB3①主体附加法:适于对产品做不断完善改善时使用=2＼*ＧB３②二元坐标法:=3＼*GB３③焦点法：可以是发散式也可以是集中式结构=4\＊GＢ３④形态分析法：广泛用于新技术新产品的开发以及技术预测等许多领域，实行时可在小组中应用，也适于个人使用。实行环节:＝１\*GB3①明确问题=2＼＊ＧＢ3②要素分析＝3\*GB3③形态分析＝4\*GB3④方案综合选择三.逆向转换技法P2１0就是缺陷逆用法,运用事物的缺陷,化弊为利的创新方法,环节:=1\＊GB3①寻找缺陷=２\*ＧB3②判断缺陷的可运用性=3\*ＧＢ3③研究运用驾驭缺陷的方法四.分析列举型技法/缺陷列举法P２1２=1\＊GB3①特性列举法=2\*GB3②缺陷列举法=３\*GＢ３③希望点列举=４\*GＢ3④成对列举法１收集缺陷的常用方式:＝1\*GB3①会议法=２＼*GB3②用户调查法＝3＼＊GB3③对照比较法2.收集希望点的常用方式:。=1\*GB3①书面搜集法=2＼＊GＢ3②会议法=３\*GB3③访问谈话法第三节公司员工培训开发成果的转化P215问题:如何推动培训成果的有效转化?1.争取环境支持机制２.保证激励机制３.掌握具体有效的成果转化方法4．注意成果转化的技巧（一)环境支持机制1.管理者支持：管理者提供的最基本的支持是允许员工参与培训，支持的最高水平是管理者作为培训的指导者2.同事支持3．受训者的支持４.应用所学技能的机会5.技术支持(二）激励机制P２2０1.美国心理学家弗隆的盼望理论M=V*ＥM:某一活动对一个人的激发力量V:所能得到结果的所有预期价值E：他认为达成该结果的盼望概率2.促进激励发挥作用的三种关系：P220=1\*ＧＢ３①个人努力与取得的绩效=2\＊GB3②绩效与奖励=3\*ＧB3③奖励与满足（三）巩固培训成果转化方法(5)Ｐ220１.建立学习小组2.制定培训后的行动计划３.采用短阶段的培训方案(适合管理培训需要上下级共同设计）4.制作应用表单,使受训者可自我指导（适合技能类培训）5.营造支持性的工作环境（四)促进培训成果转化的技巧P221１．关注培训讲师的授课风格2.培训技巧及相关内容要在工作上立即应用3.培训讲师建立适当的学习用用目的4.在课程进行期间，讨论在工作中如何让应用培训内容５．建立合理的考核奖励机制问题：１.影响管理者对培训支持水平的因素（1０）P21７=１\＊ＧB３①我知道本门课是关于哪方面的=2\*GB３②有可靠的办法证明培训会对员工有所帮助=3\*GB3③有可靠的办法证明培训会有助于我们部门工作绩效的改善＝4＼*GＢ3④我明白组织为什么乐意提供培训=5\*GB３⑤在绩效评价中,我能对员工在培训班上所学内容进行评价=６\＊GB3⑥我对培训有足够的了解,可在员工返回工作岗位时对其提供支持＝7\*ＧB３⑦我们可用于课堂讨论的工具和技术=8\*GＢ3⑧我不久乐员工能参与培训=9\*GB3⑨我已和将要参与培训的员工讨论了课程内容＝10\*GＢ3⑩他们知道我关心课程的内容问题：2．为获得管理者尽也许高的支持可采用的方法P218=1\*ＧB3①培训组织者向管理者介绍培训的目的和内容=2\*GB３②培训组织者鼓励受训者带着工作中碰到的问题参与培训=３\＊GB3③聘请管理者作为讲师，或者先培训管理者=４\＊GB3④安排受训者与上级共同完毕行动计划第四节职业生涯管理P223一.组织职业生涯管理中的角色：P２281．组织的最高领导者：应对组织发展前景和人员需要发展的能力作出有效的判断。2．人力资源管理部门：负责整个组织中的各类职业人员的开发与管理。3.职业生涯委员会,组成：=1＼*ＧＢ3①公司最高领导者=2＼*GB3②人力资源管理的部门负责人=3\＊GB3③职业指导顾问＝4\*ＧＢ３④部分高级管理人员=5\*GB３⑤外部专家。重要职责是:制定每年的职业生涯年度会谈策略,对有潜力的员工进行定位,并对其发展通道进行观测监督。４.职业生涯指导顾问,任务:=1＼*ＧＢ3①直接为员工的职业生涯发展提供征询=2\*GB3②帮助各级管理人员做好职业生涯管理工作=３＼*ＧB3③协助组织做好员工的晋升工作＝４＼*GＢ3④协助组织做好各部门管理人员间的薪酬平衡5.直接上级６.直接下级7．同级二.网状职业生涯途径P2３2将具有相同职业行为需要的岗位归为一族(员工素质与技能)，以族为单位进行职业生涯设计。其优点是:=1＼*GB3①员工转换到一个新的工作领域,带来了更多的职业发展机会=2\*ＧB３②便于员工找到真正适合自己，与自己爱好相符的可实现自己职业目的的工作=3\*GB3③对组织来讲，增长了组织的应变性。三.双重职业生涯途径：有助于鼓舞和激励在工程，技术，财务，市场等领域中的奉献者，不体现在岗位的升迁上，而体现在薪酬上的变更。◎网状职业生涯途径:基于晋升而设计◎横向职业途径可以增长职业生活多样性◎双重职业途径保证员工在适合自己的岗位上发展。四．员工职业生涯初期的组织管理P2４１个人与组织进一步加深了解,达成互相认同,成为组织正式成员，并未组织作出奉献而获得发展，也就是个人与组织互相接纳的时期。五.员工职业生涯初期管理中互相接纳的表达Ｐ２421．新员工接纳组织的信号P242＝１\*GB3①决定留在组织中=2\*GB3②发挥出高水平的内激励和承诺=3\*GＢ３③关注组织的发展，具有团队意识和参与意识=4＼＊GB3④接受不合意的工作、报酬或较低的职务２.组织对员工接纳的信号P２４3＝１\*GＢ3①正面的实绩评估=2\＊ＧB3②分享组织的机密=3＼*GB3③流向组织内核＝４\＊GＢ3④提高=5\＊GＢ3⑤增长薪资=6\＊GB3⑥分派新工作=7\*GＢ3⑦典礼活动六.职业生涯中期的组织管理（危险期)P245-２４7职业生涯中期是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机期,应采用以下措施加以管理。１.提拔晋升，职业通路畅通(提拔晋升有三条重要途径）=1＼*GＢ3①职务的提拔和晋升=２\＊GB3②转变职业=3＼*GＢ3③承担重要的技术项目或任务．２．安排新的富有挑战性的工作和任务3．实行工作轮换(美国卡茨的反映期概念)4.继续教育和培训5．赋予员工以良师益友角色,提供适宜的职业机会6．(改善工作环境和条件，增长报酬福利7．实行灵活的解决方案七.职业生涯的阶段任务与发展内容(1)职业选择与职业准备阶段P２４１组织的重要任务是，做好招聘，挑选和配置工作，组织上岗培训,考察评估新员工,达成一种可行的心理契约,接纳和进一步整合新员工(2)职业生涯初期阶段新员工和组织之间互相结识,组织通过试用和新工作的挑战,发现员工的才干，帮助员工确立长期奉献区（职业锚）（3)职业生涯中期阶段:在本阶段个人发展基本定型或趋向定型,人生情感复杂化，容易引起职业生涯中期的危机。一方面通过各种方式帮助员工顺利度过职业阶段中期的危险期，另一方面针对个人的不同情况进行分类指导，为其开通职业生涯发展通道（4)职业生涯后期阶段：P242员工年老即将结束职业生涯，一方面鼓励帮助员工继续发挥才干，传授自己的经验，另一方面帮助员工做好退休的心理准备和退休后的生活安排.第四章绩效管理第一节公司绩效管理系统设计与运营第一单元绩效管理系统设计的基本内容P258一.绩效管理系统的定义：Ｐ2581.组成要素：=1＼*ＧB3①考评者与被考评者＝2\*GB３②绩效指标=3\*GB３③考评程序和方法=4\＊GB３④考评结果２.结构方式:P25９=1\*ＧB3①横向分工：按照部门分工不同展开＝2＼*GB３②纵向分解:层层贯彻战略目的，分解绩效指标3.功能:＝1\*ＧＢ３①战略导向=2\＊GB3②过程检测＝3＼*GB3③问题诊断=4\*GＢ３④进度控制=５＼*ＧB3⑤人员激励二.绩效管理系统与人力资源其他子系统之间的关系Ｐ259这种关系重要体现在绩效指标的制定和绩效结果的应用上(一)工作分析是绩效指标设定的基础P259绩效的指标体系涉及关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特性指标等。工作说明书是是公司部门和员工在工作中的行动指南与行为规范,员工绩效是员工工作的结果或过程以及过程中表现出来的能力和态度的差异,所以绩效指标（岗位职责指标和岗位胜任特性指标)都是根据工作说明书总结出来的。从这个意义上说,…是基础。(二）绩效管理为员工培训提供了依据P260员工培训需求的来源有两个：＝1\*GB3①工作分析：提供员工胜任工作的标准能力水平=2\*ＧＢ3②绩效管理：反映现有水平和标准水平的差异(三)绩效管理为人员配置提供了依据P2６0公司用人要扬长避短,对岗位的客观规定，可以用岗位分析的方法来衡量拟定。对员工特点可以用=1\*GB3①人员素质测评技术=2\*GB3②绩效考评技术来考察。通过绩效管理活动，可掌握员工的工作态度、工作成就等有关信息。考评结果在一定限度上反映了员工岗位胜任限度,根据胜任与否,考虑员工调整、辞退或晋升。(四）绩效管理是薪酬调整的依据P260根据考评结果考虑工资报酬的升降副度，调动积极性。=1\＊ＧB3①全面调整工资时=２＼*GB３②平常工作中，进行定期考评和评估，拟定奖金分派数额。三.绩效管理系统的设计:P2６0绩效管理的方法体系重要有三个=1＼*GB3①MBO目的管理=２\*GB3②KPI关键绩效指标管理=３\＊GB3③ＢSＣ平衡计分卡P296(一)目的管理Ｐ2601.目的管理基本思想=1\*ＧＢ3①以目的为中心＝2\＊GＢ3②强调系统管理＝3\*GB3③重视人的因素2．过程＝１\＊GB3①建立目的体系=2\*GB3②组织实行=3\*GB3③考评结果=４\*ＧＢ3④新的循环（PDCA)(二）关键绩效指标P261１．关键绩效指标(KPＩ）的概念和关键成功因子（CＳF），最初由麦肯锡的丹尼尔提出，由斯隆管理学院的罗卡特在８0年代进行了普及2.任何公司至少可在三个层次上阐述其组织目的Ｐ2６２＝1\*GＢ3①愿景、＝2＼*GB3②战略、＝3\*GＢ3③战术：可以说就是关键成功因子，关键绩效指标,预算目的三者之和。3.KPI的精髓,或者说对绩效管理的最大奉献,是指出公司业绩指标的设立必须与公司的战略挂钩。其注意力是在绩效指标与公司战略的挂钩上。4．KPI的弱点:P２６2=1\*ＧＢ３①没有进一步将绩效目的分解到公司的基层管理及操作人员=2＼*GＢ３②没有可以提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。【能力规定】一.公司绩效管理系统的结构设计P2６2１.按照前后顺序分为3个子系统：=１\*ＧB3①绩效指标体系=2\*ＧB3②考评运作体系＝3\*GＢ3③结果反馈体系2.绩效指标体系(按照两个维度分类)(1)按照重要性大小(纵向分解):＝1\＊GB3①关键绩效指标=2\＊GB3②岗位职责指标=３＼*GＢ３③工作态度指标=4＼*GB3④岗位胜任特性指标(2)按照公司层级(横向分工)：=1\*GB3①公司指标＝2\*ＧB3②部门指标＝3\*ＧＢ３③班组指标=4＼*GB3④岗位指标第二单元绩效考评指标体系设计Ｐ2652种建立指标的方法:经济增长值（ＥVＡ）和绩效棱镜3种工具：战略地图(组织战略）、任务分工矩阵(部门任务）、目的分解鱼骨图（岗位、个人目的)5种指标:关键绩效ＫＰＩ、岗位职责PRＩ、岗位胜任特性ＰＣＩ、工作态度WAＩ、否决NNＩ2.EVA体系的核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化（二)绩效棱镜P２6４-2６61.绩效棱镜的含义:一种根据棱镜折射原理提出的涉及=1\*GB３①利益相关者满意=２\*GB3②利益相关者奉献＝３\＊GB3③战略＝４\*GB3④流程=５\＊GB３⑤能力，共五个方面的内容的一种绩效管理框架，理论的出发点是利益相关者而不是公司的战略,从这五个方面建立公司的绩效指标体系。2.利益相关者:=1\*ＧB3①投资者=2\＊GB3②顾客及中间商=3\＊GB3③员工=４\*GB３④供应商=5\＊GB3⑤监管部门＝6＼*GB３⑥组织所在的社区【能力规定】：如何从平衡计分卡的角度进行KPＩ设计和指标分解?P２66一.关键绩效指标体系的设计（三种工具）(一)战略地图(组织战略）P2662.战略地图的作用（战略分解及年度KPI制定)：P26７=1\*GB3①将公司战略分解为战略性衡量项目，将战略性衡量项目展开为关键绩效指标=2\＊GB3②提炼公司层面的KPI，把战略化为公司年度ＫPＩ。(二)任务分工矩阵（部门任务)Ｐ268(完毕任务分工及分解公司层面KPＩ)1.作用：＝1\*GB３①把公司的战略贯彻到各部门乃至基层,把战略地图中的战略性衡量项目贯彻到各部门＝2\*ＧB3②分解公司层面的KPＩ贯彻到各部门层面(三)目的分解鱼骨图（岗位、个人目的)P269（将部门工作任务分解为部门ＫＰI)1.鱼骨图(也叫石川图)的内容：５M1E→管理、人、方法、物资、机械、方法、环境(四)拟定关键绩效指标的原则（SＭARＴ原则）:P2７０=１\*GB３①明确性原则:KPI必须是明确的、具体的、以保证其导向性=2\*ＧB3②可测性原则:KPI必须是可衡量的，是明确的衡量指标=３\*GB3③可达成原则：KＰI必须是可达成的,但是并不否认其具有挑战性=4＼*GB3④相关性:KPI必须是相关的,必须与公司的战略目的密切联系＝5＼*GB3⑤时限性原则:必须有明确的时限规定(五)关键绩效指标的内容(编制项目）：P２7０=1\*ＧＢ3①编号=2\＊ＧB3②名称＝３\＊GＢ3③定义=4\＊ＧB3④设定目的=5\*GB3⑤负责人=6＼＊GB3⑥数据来源＝7\*GＢ3⑦计算方法=8\*GB3⑧计分方式=９\*GＢ３⑨考评周期等(六）关键绩效指标的分解(细化方法):Ｐ２7１→在时间维度上分解年度KＰI为，月,周,日各层次二.岗位职责指标的设计（PＲI)P271是根据岗位说明书中的“岗位职责和工作内容”归纳总结提炼成的指标1．工作说明书的内容：P271=1＼*GＢ3①各类岗位的性质特性=２＼*GB3②工作任务=3\*ＧB３③职责权限=4\＊GB3④岗位关系=5\*GＢ3⑤劳动条件和环境=6\*GB3⑥人员任职资格条件2.根据说明对象不同，工作说明书可分为两类:分为岗位工作说明书和部门工作说明书三．工作态度指标的设计（WAI)Ｐ275２.具体考核项目:=1＼*GB3①积极性=２\*GB３②工作热忱=3＼＊ＧB3③责任感=4\*GＢ3④纪律性四.岗位胜任特性指标的设计(PCＩ)P２762.岗位胜任特性指标不同于其他指标的特点?P2７6=１\*GB3①KPI和PＲI是与经营业绩挂钩,与岗位职责相联系的考评指标;而PCI指的是胜任岗位工作、发明优异绩效的能力素质指标＝2＼＊ＧB３②PCI是针对人员设定的指标,只合用于对人的考评;而其他指标涉及态度指标在内,既可以考评部门也可以考评人。五.否决指标P２7６根据公司实际情况设定的最关键的指标,是一种可以将其他所有业绩归零的双否认指标。六.绩效指标库P２７71.绩效指标库:可以按照公司层级来建立，一层为公司层面的:KPＩ/ＮＮI,二、三层为部门和班组的：ＫPI/PＲI/NNI四层为各岗位的：KPI/PRI／PCI／NNI２.指标库中指标的内容：=1\*GB３①编号=2\＊ＧB３②名称=3＼＊ＧB3③定义＝4\*GＢ３④设定的目的=5\*GＢ3⑤负责人=6\＊GＢ3⑥数据来源＝7＼*GB3⑦计算方法=8\＊GB３⑧计分方法=9＼*GB3⑨考评周期第三单元绩效管理运作体系设计问题:1.绩效管理运作体系的内容P279=１\*GＢ3①考评的组织=2\*GB3②考评的流程=３\＊GB３③考评方式=4\＊ＧB3④考评工具(一）考评组织部门的建立P2801.绩效管理委员会:由公司领导班子和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的重要负责人组成。2.绩效平常管理小组(二）考评的组织实行:横向分工、纵向组织二．考评方式与方法设计(一)考评方式与方法P281★组织的绩效与组织领导人的绩效关系:将组织的KPI，ＰRI,WAI,NNI作为组织领导人的相应绩效考评得分加上领导人个人的PCＩ的考评的分作为最终得分。1．根据指标类别不同选择合适的考评方式Ｐ281＝1\*GB3①考核:各级KＰＩ采用考核=2\＊ＧB３②评议:各级PＣＩ采用评议2.依据考评者和被考评者的关系选择考评方式P2８2=1＼*GB3①上级考评：容易加入主观因素,引起考评不公=2\*GB３②3６0度考评=3\＊GＢ３③下级=４\*ＧＢ3④同级=5\＊GＢ3⑤外部＝6＼*GB3⑥跨级（二）KPI与PRI考评(由上级考评)P2821．公司的整体KPI考评是通过整体核算的形式进行的２．部门与班组的KＰI和PCI指标制定有:自下而上和自上而下两种。(三）PＣＩ考评(时候人采用36０度和１80度)P28３1．PＣI考评是基于胜任特性模型的绩效管理内容,考评的是员工的=1\*GB3①知识、=2\*GＢ3②能力和＝3\*GＢ３③态度,这部分内容和员工的职业发展规划最为密切。了解这部分内容的是和员工有业务关系的组织和个人，因而,ＰCI最适合采用360度或１80度考评。２.对员工采用ＰCＩ考评有以下环节:P28３=１\*GB３①测评员工目前胜任特性水平,绘制员工胜任特性水平线.=2\＊GB3②考察员工与其所在岗位的匹配限度3．ＰCI考评结果对岗位匹配限度的拟定Ｐ2８6=1\*GB3①S值越接近零匹配越好,等于零时匹配最佳。=2＼＊GB3②S值越大说明其胜任特性越高，可考虑晋升＝3\*GB３③S值为负说明胜任特性水平低,需要针对性的培训或降职或调岗(四）ＮＮI考评P286通过绩效管理委员会通过否决考评来进行的。三.绩效协议与绩效考评表格设计P286（一)绩效协议1．概念:所谓绩效协议，就是在绩效指标拟定后，由主管与员工共同商定员工考评周期内绩效指标和行动计划，然后以文字的形式确认,作为实行绩效指导方向和考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。内容一般涉及：工作目的的描述，员工认可的工作目的及其衡量标准等。(二)绩效考评表格【能力规定】※绩效考评的程序P２８７绩效考评是一个按照事先拟定的工作目的及衡量标准考察员工实际完毕绩效的过程,一般程序是：(1）拟定考评指标,考评者和被考评者：被考评者得上级是自己天然的考评者，考评者和指标数据提供者不是一个概念。(２)拟定考评的方式和方法品质主导型,行为主导型,结果主导型，综合型四大类(3)拟定考评的时间(4）进行考评：Ｐ28８所有部门和个人按照自上而下的层级进行考评(5)计算考评的成绩(6）绩效面谈与申诉(7)制定绩效改善计划第四单元绩效考评结果应用体系设计一.绩效考评结果反馈体系设计P2８９1.绩效考评结果反馈体系的功能:通过绩效面谈向被考评者反馈绩效考评的结果，帮助他们汲取成功的经验,总结失败的教训,找出关键问题和局限性，提出具体的改善计划。2.绩效反馈面谈的程序(8)P２８９=1\*GB３①为双方营造一个和谐的面谈=２\*GB3②说明面谈的目的环节和时间=3\＊GB3③讨论每项工作目的考评结果＝4\*ＧＢ３④分析成功和失败的因素＝5\*GB3⑤与被考评者围绕优势和局限性、困难和问题、计划期内亟待改善的方面讨论考评结果,并达成共识=6\＊GB3⑥围绕培训开发讨论，并提出培训开发需求,设定下阶段培训开发目的=7\*ＧＢ3⑦对被考评者提出的需要上级给与帮助和支持的问题进行讨论，并提出建议。=8＼＊GB3⑧双方达成一致,在绩效考评表上签字。3.绩效反馈面谈的技巧P2８9=１\*ＧB3①考评者一定要摆好自己和被考评者的位置，双方应当是共同目的的交流者,具有平等同向的关系,是沟通而不是宣讲。=2＼＊GB3②通过正面鼓励和反馈,关注和肯定被考评者的长处=3＼*GB3③要提前向被考评者提供考评结果,强调客观事实=4\*ＧB3④应当鼓励被考评者参与讨论,发表自己的意见和见解,以核对考评结果是否合适。=5\*GB３⑤针对考评结果,与被考评者协商提出未来的目的与发展计划二．绩效考评结果的应用P289(1)基于绩效考评的培训开发P290绩效考评和培训系统的联系重要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量上,对于因绩效考评而发生的培训需求的培训效果考核途径还是绩效考评。培训需求分析从三个层次上进行：战略层次、组织层次、个人层次。(２)基于绩效考评的薪酬调整P2901.基于绩效考评结果的薪酬变动重要表现在