质量成本管理培训资料

现代质量成本管理2质量成本的意义何在?在全球金融危机以及国内经济形势出现困难的情势下，企业管理者是继续以

“削减成本”的名义做一些类似于乳制品企业“自杀式”的举动，还是把注意力聚焦在内部“不符合要求的代价”（PONC,

price

ofnonconformity）的挖掘上?全球企业统计表明：企业由于没有第一次把事情做对所造成的PONC，在制造业高达销售额的20-25%，而服务业则高达运营成本的30-40%；换句话说，这种额外的浪费高达企业税前利润的3-5倍！也许，这正是“零缺陷”所揭示出的企业成本质量管理的奥秘所在。PONC是产生“漏财”的罪魁祸首

。东风汽车公司的党委书记做总结的时候曾经提到过丰田公司，他们的经营之道是“把干毛巾拧出8%的水”；而中国企业都是“湿毛巾”，利润都被漏掉了。朱兰形象地说: “发生在次品上的成本等于一座金矿”，而大力减少企业的废次品损失，犹如开采了

“矿中黄金”。在石油、钢材等原材料价格不断上升的趋势下，企业的硬成本也相应地增加，要有效地降低企业的总成本，必须从软成本入手，通过软成本的控制达到对硬成本的控制，而质量成本就是企业的第一大软成本。3据美国质量协会统计，企业显性质量成本一般占总运营成本（不含原材料成本）的25%以上，而隐性质量成本则是显性质量成本的3-4倍（成本冰山）。如果产品成本是企业降低成本的金矿，那么质量成本就是企业降低成本的银矿。如果质量成本控制不好，将可能直接增加了企业的采购成本、产品制造成本、库存资金占用成本、客户服务成本，而间接导致客户定单的减少和企业品牌的减分，甚至企业的关门或破产。4企业追求的目标，首先是创造利润。创造利润又得建立在高效率、高品质及低成本的基础上。其中品质的好坏，又直接影响效率与成本。没有客观有效的指标衡量现况，改善活动犹如没带罗盘或在迷雾中行走，您有可能凭着经验到达目的地，却更有可能在迷雾中失去方向。5质量成本管理以严格、准确、全面地记录数据为依据，通过完善的质量成本管理体系和流程控制，实现质量成本总额的最小化和质量成本内部结构的最优化；实现质量管理由定性向定量的转变，提升员工的关注度，加快缺陷的改进速度。削减质量成本可以降低产品总成本，健全企业内部控制。通过量化产品质量损失、工作质量损失、剩余质量损失，使质量管理体系顺利而有效地运行，从而提升企业核心竞争力。6主要内

容71、朱兰的“隐蔽工厂”论2、质量效益与质量损失3、质量成本的含义与范畴4、合理的质量成本水平5、现代质量成本观6、质量成本分析与案例朱兰的“隐蔽工厂”论8产品是过程的结果，过程的本质是增值。由于过程运行失效而不得不为消除缺陷而客观存在着不被管理者察觉的损失，这种过程或者活动称为“隐蔽工厂”（hidden

factory）。当发现不良品质成本在大多数公司超过30%以上，他们被“隐蔽工厂”。公司有2个工厂，一个生产产品，一个生产垃圾肥料。“隐蔽工厂”的发现可以说是六西格玛管理的一个自身创造，它为六西格玛管理找到了缺陷的表现形式，从而有助于找到过程中造成潜在损失的有关活动。朱兰当时敦请那些高级经理主管们考虑如何找到那些隐藏的工厂，进而关掉它们以促进盈利。9朱兰给出了一个简单的例子：一个公司的销售额是10亿美元，但是浪费的损失高达30％。现在这个公司的纯利润是10％，或者说每年的利润是1亿美元。该高级管理层需要公司提高绩效，让利润翻番。他们可以让销售额提高到每年20亿美元，这样获得的纯利润就可以翻番。或者，他们通过将浪费减少三分之一，也就是让浪费的比例从30％减少到20％，同样可以使公司每年增加1亿美元的利润。10通过减少浪费，节约的每个美元可以直接划入利润额。这个例子经常会遭遇经理主管人员的质疑。然而，从本质上说，这就是很多公司今天利用六西格玛这种质量方法所希望达到的目的。这也是很多公司希望用全面品质管理，重新建造或者其他质量方法背后的本质目的。现在，很多公司将浪费减少了三分之一。在一些工厂和一些行政职能部门和服务机构，浪费减少的效果更加明显，但是很少有企业、公司将杜绝浪费贯彻到整个公司的。如果这些成本都被去除，那么节约的钱都会流到账单上，也就是说那些隐形成本实际上成为隐形利润。11有很多理由说明为什么这些潜在的利润保持着隐身状态。或许，最主要的一个是我们的会计系统没有被设置最大限度获取利润的功能。有很多历史方面的原因，它们的设计仅仅为了保证税款能保证被交纳，利益干系人能得到他们投资的回报，法律被遵守，各个部分的商业活动都在管理人员的掌控之中。这些方法致使公司做出错误的决定。出现生产损失的情况在很多公司普遍存在。通过最大限度缩减原材料成本，公司在拥有昂贵的机器情况下竟然出现停工期。12很多公司已经发现，通过适当的预防性维修，纠正原材料浪费和训练员工，他们可以缩减停工期，这样可以多赢得30％甚至40％的产量。对于很多公司来说，这样的操作就仿佛免费增加了一个新的工厂。好消息是，解决的办法比比皆是。而且很多办法的出台都是根据具体情况决定的。一些质量方法在缩减特定成本时非常成功，它们就成为了管理时尚。比如，再造Reengineering和过程质量改进。操作过程中，白领一方（指管理层而非生产层）中存在如此多的浪费，再造对唤醒公司实现更多节余具有重要作用。13高层发现隐蔽工厂的决

心14四川长虹集团的老总倪润峰是中国著名的企业家。在倪润峰看来，管理者的决心是需要不断得到认证的。为了解决公司内满地烟头的问题，公司制定了罚款的措施：一个烟头罚款100元，但是地上依旧有烟头。罚款500元的时候地上的烟头还是很多。当一个烟头罚款达到1000元钱的时候，不可思议的是地上依旧有烟头。而公司的工人每月工资才1000多元钱。为此，很多人都认为这个问题看来没法解决。但是，倪润峰最后下了决心，罚款高达1万元，结果一个烟头都没有了。质量效益与质量损失15提高经济效益的巨大潜力蕴藏在产品质量中。质量效益来源于消费者对产品的认同与支付。我国工业企业不合格损失（cost

of

poor

quality)占工业总产品10%左右，每年花在不合格品上

的损失达上千亿。但是，这只是冰山一角，占总质量成本的5%--10%。事实上，还会更多，包括隐藏在水面下的冰山部分，占销售额的15%--25%（理想目标是1.5%）。16质量成本的水下冰山失去的机会、信誉返工测试、检验顾客投诉与处理质量保证

废品退货工程更改过量的库存(不可见的)(可见的)(容易识别)(难以衡量)降低客户忠诚度更多的加工准备客户满意度下降现场更改未正确完成定单过长的安装时间员工流动过于频繁超时滞后的发运质量损失是指产品整个生命周期中，由于质量不满足规定要求，对生产者、使用者和社会造成的全部损失之和。包括：生产者损失：有形损失和无形损失。有形损失：

废品、返修等、辅助生产中运输、仓储；无形损失：影响企业的信誉造成订货少、市场占有率低，以及过剩质量的损失。17消费者损失：在产品使用过程中，由于质量缺陷造成的消费者蒙受的损失，如人、财、物浪费，以及质量功能不匹配的无形损失。社会的损失：由于质量缺陷对社会的公害和污染，对社会资源的破坏和浪费，以及对社会达到不良影响。18质量成本的含义与范畴1920世纪50年代朱兰、菲根堡姆提出，第一次将企业中质量预防和鉴定活动的费用与产品质量不符合要求所引起的损失一起考虑，并形成质量成本报告，成为企业高层管理者了解质量问题对企业经济效益影响以及与中层基层管理者沟通的桥梁，是进行质量决策的重要依据。随后在IBM、GE等大公司推行收到良好效果。质量成本（Quality

related

costs），是指将产品质量保持在规定水平上所需的费用，即企业为了保证和提高产品质量所进行的质量活动应支付的费用以及因未达到既定的质量水平，由于不良质量所造成损失费用的总和。三洋制冷的质量成本管理20大连三洋制冷是一家中日合作企业,1992年以来,以差异化经营战略取得了良好业绩,迅速成长为行业的领先者。然而，在行业进入成熟期后，企业的增长势头受到抑制，2002年，为进一步提高企业管理水平，开始引进日本丰田的精益方式，特别是对现场的库存、制造过多（早）、等待、搬运、加工等种浪费的存在有了较清醒的认识，并且在实际工作中努力加以消除。但是随着活动的深入，发现现场中的许多浪费都是由相关的管理工作引起的，而且难以度量，这些浪费会造成多大损失？这些问题得

不到有效的解决，将阻碍活动深入持久地进行。21三洋制冷早在1996年在就中央空调行业率先通过了ISO9001质量管理体系认证，在质量管理上取得了非常良好的成绩。但是，一些质量损失仍然难以度量，比较难以从财务核算的角度对质量体系的有效性进行度量，而在企业的日常管理活动中存在着许多无效的管理，其所造成的损失是难以测量的，因此常常作为正常的管理成本而不被发现，使企业的经营管理难以得到持续改进。为此，三洋制冷需要一种新的工具来发现这些质量成本和浪费，在经过反复比较后，三洋制冷选择了质量成本法来解决这一问题。2223三洋制冷为了搞好质量成本工作，成立了以副总经理为组长的推进机构，各部门主管和推进人员为组员，成为工作推动的主力军。在对全体人员进行培训后，在财务部和品质部的推动下，以内部和外部质量损失为突破口，进行了许多的工作改善，推动质量成本工作的有序进行，取得了比较突出的成绩。以生产现场中发生的质量问题为例：根据公司ISO9001质量管理体系的要求，当出现质量问题时，由员工填写“工序质量反馈单”，经部长确认后，由品质人员给出处理意见。当员工按处理意见完成后，还要填写“纠正预防措施表”，由品质人员确认。当确认报废时，还要填写“废品报告单”通知财务部和库房后，才能重新下料。在整个过程中，所造成的工时损失，并没有单独核算，而是计入正常工时中。因此，按照这种核算方法，虽然质量体系得到维持运行，但是质量成本损失无法计算，更谈不上有的放矢地进行改善了。在实施质量成本方法以后，品质部把上述表格合并为“工序质量反馈处理单”一张表格，并重新规划了流程：首先，由制造人员填写“质量问题”以上的栏目，经过部长同意后，交由品保人员填写“产生原因及解决办法”栏目，并进行质量责任判定，提出处理意见，交给责任部门及责任人签字，根据不同的处理意见，进行相应流程：241）处理意见为索赔时，生产人员直接持本单据财务联、仓库联到仓库重新换货，无须再开领料单。工时处理分2种情况：如果没有进行生产，换料后生产按照正常生产填写工时；如果已经进行生产，换料后按照返工的工时处理流程进行。返回仓库的物品按“索赔物品管理规定”执行处理。2）处理意见为返工、报废、改为它用时，由品质人员下达派工单号码，制造部根据派工单号码重新开具出库单，把派工单号码作为新的产品编号，到财务部签字后，到库房领料，并在重新生产或者返工作业完成后，由操作者填写处理记录，检查者填写检查结果，经品保确认后由生产人员将本单据与生产工时记录单、停工工时记录单一同交给25品保，品保人员将本单据财务联及相关工时记录单等直接转给财务，同时根据本单据作好日常台帐登录，定期发送财务部。其次，在实施一段时间比较成熟后，把业务流程程序化，把相关内容纳入ISO9001体系中，对文件进行了修订。独立的质量成本对企业毫无意义。质量成本只有显示出特定领域方面的财务投入状况，并且要明确成本改进的机会，才有其存在价值。26因此，财务部在对一段时间的质量成本进行统计后，由品质部组织相关部门共同分析，对损失金额较大的项目优先解决，拟订对策并推动实施，进行坚持和考核。如此经过多次循环，使问题得到有效解决，也使降低成本工作的困局得到突破。通过上述改善，不仅使丰田精益生产方式能够更加深入地进行下去，而且使ISO9001质量管理体系更加完善。更重要的是，是企业的降低成本工作得到贯彻实施，使企业在具有原来的差异化战略优势的同时，在成本上接近了竞争对手，为企业在竞争天平上投下一颗重量砝码，使企业获得了竞争优势。27质量成本的分类质量成本运行质量成本损失鉴定成本28内部故障成本外部故障成本外部质量保证成本ISO按质量成本的发生分类，分为运行质量成本和外部质量保证成本预防成本投入预防成本是指是为了防止生产不合格产品所发生的成本；鉴定成本是为了检查和评定材料、在制品或产成品等是否达到规定的要求所发生的费用；内部故障成本是指产品出厂前，因不符合规定的质量要求所发生的费用；外部故障成本是指产品出厂后因未达到规定的质量要求所发生的各种费用和损失；外部质量保证成本发生在合同环境下，因用户要求而提供客观证据的演示和证明支付的费用。29质量成本实际支付的厂内损失按质量成本的存在形式分类，可分为显见质量成本和隐含质量成本。预防成本可控成本（一类）鉴定成本显见成本三类二类实际支付的厂外损失结果成本不必支付的而应计算厂外损失不必支付的而应计算厂外损失隐含成本30质量成本的构成31关于质量成本的各项子项目，各国的规定不完全相同，即使在我国，各企业因其惯性、规模、产品类型以及核算制度的差别，质量成本项目的设置也不尽相同。国家标准GB/T13339－91《质量成本管理导则》中推荐的质量成本构成项目如下：预防成本：质量培训费质量管理活动费质量改进措施费质量评审费工资及福利基金鉴定成本试验检验费质量检验部门办公费工资及福利基金检测设备维修折旧费32内部损失成本报废损失费返修费降级损失费停工损失费产品质量事故处理费外部损失成本索赔费退货损失费折价损失费保修费33外部质量保证成本质量保证措施费产品质量证实试验费评定费34合理的质量成本水平质量成本杠杆原理合理的质量成本构成35质量成本杠杆原理质量成本的各部分相互影响和制约。预防成本鉴定成本损失成本预防成本36增加预防成本，则鉴定、损失成本可以大幅度下降，总质量成本也相应减少。增加鉴定成本，可以减少流至顾客的不良品。预防成本鉴定成本损失成本总运行质量成本3720世纪60年代，菲根堡姆分析，一般企业内部损失成本占质量总成本70%，鉴定成本25%，预防成本5%。为减少损失，加强检验。为限制总质量成本，减少预防，结果不合格品率反上升了。实施预防后，预防成本增加3-5%，总质量成本降低30%。38合理的质量成本水平39合理的质量成本水平，是寻求质量成本构成项目的一个合理比例，实现质量成本总额的最低。质量成本构成比例，是指各部分在质量总成本中所占的比例。比例法是按照质量成本构成项目，确定每项质量成本占总成本的比例数来确定质量成本的方法。比例法是确定合理的质量成本比较准确的方法。费根堡姆最佳质量成本模型曲线a：内、外损失成本曲线b：鉴定成本曲线c：预防成本曲线d：总质量成本，即a、b、c三项的d成本和产品质量bac最佳质量成本40朱兰最佳质量成本模型曲线C1：鉴定成本和预防成本曲线C2：内、外部损失成本曲线C：质量总成本成本CminC2CC1质量水平41最佳质量成本区域图损失成本>70%预防成本<10%损失成本=50%预防成本=10%损失成本<40%预防成本>50%改进区域适宜区域至善区域不良品42合格品确定质量成本最佳区域的原则43在规定的时间内，在一定的生产技术条件下，再也找不到能改进质量、降低内外部损失成本时，则内外部损失成本也就达到了最佳区域。当内外部损失成本达到了最佳区域，而检验标准、方法和手段基本良好，又找不到降低鉴定成本的措施时，则鉴定成本就达到了最佳区域。当大部分预防质量事故的工作已被列入质量改进措施计划，预防质量事故的工作已有改进，未列入计划的预防工作，已有健全的预算编制程序加以控制时，预防成本就达到了最佳区域。合理质量成本的局限性44不合格数为0时，质量成本无穷大。企业在合理的质量水平生产质量成本最小，即企业必须接受一个不合格品率，如果想把不合格品率降为0，那几乎是不可能，这与零缺陷生产是矛盾的。事实上，随着质量的提高，总质量成本有下降的趋势。西格玛是以百分比表示的单位缺陷率。每百万有66810个不合格每百万有6210个不合格每百万有233个不合格每百万有3.4个不合格每百万有0个不合格334567

水平的含义45现代质量成本观传统的质量成本观认为，质量成本存在最佳点。Crosby认为，质量水平越高越好。4合格品单位成本损失成本鉴定和预防成本56质量水平46成本降低的原因47与纠正措施有关的成本费用消除了，因为每一件事情第一次就做好了，这样节约了与返工有关的开支。公司可是建立起作为高度可靠的供应商或制造商的声望，进而又帮助公司将其固定成本分摊到了更多的买主身上，于是成本得到进一步降低。质量成本分析与案例48质量成本分析的指标质量成本分析案例质量成本分析的结构比例指标预防成本率

=预防成本质量成本鉴定成本率

=鉴定成本质量成本故障成本率

=故障成本（内部+外部）质量成本49案例50ABC公司从2005年开始启动质量成本项目，以提高公司的产品质量、降低质量成本。连续3年的成本数据如表8-4所示。表

8-4

ABC公司2005~2007年质量成本数据 （单位：万元）项目2005年2006年2007年检测设备折旧220003400030000废品处置540007600060000检测76000120000132000废料成本86000124000100000产品退回3400008200040000产品检验98000160000170000质量工艺560008000084000返工成本140000200000180000统计过程控制7400078000测试物料400060007000系统开发64000106000117000质保维护42000014000070000质量退换60000180005000合计142000012200001073000质量成本报告51根据质量成本数据，编制ABC公司质量成本报告，如表8-5所示。表8-5

ABC公司质量成本报告项目2005年2005年2006年2006年2007年2007年金额/万元比重金额/万元比重金额/万元比重预防成本：640000.64%1060001.06%1170001.17%系统开发560000.56%800000.80%840000.84%质量工艺00.00%740000.74%780000.78%统计过程控制1200001.20%2600002.60%2790002.79%小计评估成本：检测设备折旧220000.22%340000.34%3000