海氏人力资源战略规划报告

人力资源战略规划报告内容前言公司战略对人力资源战略的影响人力资源战略规划人力资源战略规划的实现途径附录：人力资源管理关键衡量指标人力资源管理者的胜任素质模型内容前言报告说明人力资源战略设计流程本报告关注人力资源管理方面的战略性问题关注长期性的行动方向（长远工作计划建议）根据公司战略提供人力资源方面的实施规划

关注细枝末节的操作性问题只顾眼前的急救方案（年度工作计划）对已经预测出的年度人数进行重复计算

是

不是同类企业调查外部最佳实践各部门访谈分析关键影响因素：公司愿景、战略目标与面临挑战差距分析确定重点解决的问题提出建议文档审阅准备行动，执行相互讨论，达成共识综合分析设计报告文档审阅内部数据收集外部最佳实践人力资源部访谈和内部数据审核人力资源战略设计流程内容公司战略对人力资源战略的影响公司的远景和价值观公司的战略目标公司战略对人力资源管理的要求建议的人力资源管理模式公司愿景和使命愿景：成为国内一流的工程咨询公司。使命：为交通事业持续贡献新技术、新产品公司战略目标在5年内成为国内一流的综合性工程咨询公司，到2008年收入规模达到11-12亿元。人员规模急剧扩大：到2008年，员工人数将达到2000余人（不包括临时工）。地域多元化：从江苏扩展到全国行业多元化：将业务领域扩展到公路桥梁和市政道桥业务多元化：包括规划、勘察、设计、检测、科研、监理和项目管理发展多元化：自身发展和战略并购并行*未尽部分详见《企业发展战略和管理体系终期报告》，A.T.Kearney综合分析公司的战略目标、人力资源管理现状以及国际最佳实践的经验，我们认为，交科院在人力资源管理方面面临着非常严峻的挑战，主要体现在宏伟目标与实现能力方面的矛盾。快速增长的人才需求与人才供给之间的矛盾人才引进与内部培养之间的矛盾目前所从事的行业受外部影响较大（国家投资规模、产业政策、经济形势等），由此造成市场不稳定与人才保留之间的矛盾在地域多元化、行业多元化、业务多元化、发展多元化的前提下，如何保持企业文化和人力资源管理方式的多元化与统一性之间的矛盾由此，在未来5年内，招聘人才、培训发展员工的能力、薪酬管理、绩效管理、企业文化建设对保证战略目标的实现非常重要。但招聘工作将成为重中之重。公司战略对人力资源管理的要求到2008年，公司总人数年均增加到2603人，年均增加53%。人才的吸引、招募和保留将成为未来人力资源管理的重中之重。根据公司战略规划，各年度人数预测如下：

快速增长的人才需求与人才供给

之间的矛盾（1）快速增长的人才需求与人才供给

之间的矛盾（2）1.在今后5年内，市场的人才供应总量将不会有较大变化，而JSTRI的人才需求比例将大幅增加。2.图例表明，假设JSTRI只是招聘新毕业生的话，在2004年，人才招聘数占市场新增供应比例不过2%，而到了2008年，则达到了15%。人才引进与内部培养之间的矛盾外部人才引进能较快地独当一面能补充、优化、提升现有工程咨询能力高级人才招聘困难，成本高人员的稳定性、企业认同度相对低些内部培养能解决高级人才招聘难题，将招聘重点放在容易招聘的大中专毕业生身上能培养员工的企业认同度，成本低、容易留人收效缓慢，但有利长期发展

为了拥有公司发展所需要的人才，将工作重点是放在外部人才引进上，还是放在内部培养上？在未来5年内，公司需要兼顾外部人才引进和内部培养，着眼于长期发展，同时注意消除由于外部人才引进导致的内部不公平问题。建议的人力资源管理模式：

公司战略与人力资源管理的联结使命远景战略关键成功因素关键绩效指标组织核心能力工作文化

领导力素质模型

核心/通用素质模型

岗位族群素质模型关键参考岗位分析描述

关键管理职责相互关系

岗位评估层级体系后备干部培养计划人力资源战略和系统支持招聘与选拔框架体系培训与发展框架体系

绩效管理体系薪酬政策和体系领导力发展

关键流程的梳理和组织架构的优化整合的人力资源管理体系内容人力资源管理战略规划人力资源角色的转变人力资源管理队伍建设不同阶段下的人力资源工作重点Strengths优势Weaknesses弱势Threats威胁Opportunities机会人力资源管理总体现状分析——SWOT分析交科院属体制灵活，志存高远，便于管理创新和人才引进目前的人力资源管理体系基本健全，具备市场竞争的特点积极创新，开行业风气之先，大力从市场获取人力，并尊重人才的市场价值员工有了基本的绩效导向的意识相对于人才需求量，目前的招聘力量不足薪酬分配缺少科学的价值评价体系员工的培训与发展缺少系统性，缺少内部辅导制度，职业发展体系不明晰没有基于能力的人力资源管理绩效管理没能兼顾长远目标与短期目标、内外部的平衡通过引入专业咨询公司帮助设计组织战略和人力资源管理体系相对于本地区平均水平，现有的人力资源管理能力具有一定的竞争力企业发展目标，市场人才存量和目前的招聘能力以及所能提供的人才吸引能力之间存在较大差距新近的毕业生多，如何快速地培养和发展他们是个严重的挑战目前的薪酬结构、员工培训与发展体系、管理信息系统不能支撑公司快速发展的战略目标内容人力资源战略规划的实现途径人力资源基础建设招聘战略薪酬战略培训与发展战略绩效管理企业文化与员工关系人力资源管理基础建设交科院远景描述、价值观界定工作基本完成，为未来几年公司发展奠定基调管理流程梳理工作已经展开管理职责澄清工作正在进行之中工作分析和岗位说明工作即将展开能力素质模型即将展开这些工作都是人力资源管理的基石，需要持续地、不断地完善，并将伴随着企业的发展而逐步细化。目前的关键是引入这套方法，培养经理人的管理意识。最理想的状况是将这些工作转化为经理人的自觉行动。管理流程：需要交科院的各部门运用这套方法进行子流程的细化。工作分析和岗位描述：随组织结构、岗位的变动而随时更新。现状未来建议内容人力资源战略规划的实现途径人力资源基础建设招聘战略薪酬战略培训与发展战略绩效管理企业文化与员工关系招聘与选拔：最佳实践参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向明确公司发展对人力资源方面的需求（包含技能转变，各种人才的需求量等）评估现有人员的技能及水平确定差距和轻重缓急制定规划和行动方案所有岗位采用内部招聘与外部招聘相结合的原则确立体现公司文化及价值观的通用素质通过岗位分析,建立岗位说明书,同时,明确岗位素质要求根据岗位要求,人力资源部负责面试通用素质,确定候选人与公司文化与价值观的相融性;用人部门负责面试专业技能,确定其对岗位的胜任能力解聘是人事管理的重要一环,它对一个组织来说,起到了安全阀的作用绩效差的员工/与公司文化背道而驰的行为会对其他员工产生负激励一般来说,公司都有明确的解聘机制;解聘可与下列机制相结合:绩效管理体系---年度绩效评估公司文化及价值观公司其他纪律人力规划招聘方式解聘招聘与选拔：现状分析优势不足一线经理没有认识到人才引进也是他们的重要职责，常常把人才匮乏归咎于人力资源部与内部需求相比，高水平人才引进难度较大，无法满足现有人员需要人员面试甄选的准确性需要提高人才搜寻能力不能支撑公司发展；没有建立强大的人才数据库公司对招聘工作非常重视，院领导亲自负责，把人才引进放在公司战略角度考虑对人才引进不拘一格，灵活的人才待遇招聘程序基本健全公司鼓励人才推荐招聘与选拔：难点分析目前，公司发展中所面临着高技能人才招聘难的瓶颈。这将是公司在快速成长过程中所长期存在的问题。招聘难题是一个综合因素作用的结果，不单是招聘能力问题，还包括：非人力资源方面的影响因素：如公司品牌、企业资质、企业规模、业务能力等因素。江苏交科院在和其他甲级设计院相比，没有明显的竞争优势。人力资源方面的因素：包括薪酬待遇、培训与发展机会、企业文化、一线经理的管理能力等，公司在这些方面有了良好的基础，有一定优势，但尚不足以吸引最优秀的人才。对这些因素的分析和建议分别有对应的人力资源战略。除了上述因素，影响人才引进的其他因素还包括：招聘与选拔：建议—扩展来源招聘与选拔：建议—外包服务是人力资源发展的趋势之一：在国外的应用比较普遍，国内也有企业开始采用减轻短期内人员招聘困难的压力，便于控制人员膨胀所带来的经营风险，避免人员数量大起大落。一旦市场紧缩、业务量下降，可以灵活应对。节省招聘成本便于化解异地招聘、人员不愿迁移的难题不利于形成自己的人才优势质量控制困难人才市场要有足够的“游击队员”或专业分包公司来支撑人才外包业务找不到专门提供人才外包服务的公司利弊业务外包：将承揽的工作转包给小的设计公司、工程公司人才外包：属于“打短工”形式，有项目时来公司工作外包形式建议：目前阶段上可以采用业务外包，避免大规模人才引进所造成的雇佣风险。如果条件允许，尽可能地采用外包的形式，公司的工作重点是保留核心人才、发展核心技术、创造品牌优势、业务资源集成上。人才外包待外包市场成熟后推行，预计在3到5年后将是一种重要的用工方式由于外包的大量采用，工作文化中相应地增加了网络型文化的成分。招聘与选拔：建议—外包服务招聘与选拔：

建议—提高选才准确性内容人力资源战略规划的实现途径人力资源基础建设招聘战略薪酬战略培训与发展战略绩效管理企业文化与员工关系薪酬：最佳实践兼顾市场竞争性与内部公平性按照个人的贡献和能力付薪越来越多的公司把薪资与绩效挂钩个人的收入分为不同的组成部分,不同的部分有着不同的作用不同性质的工作,有不同的收入组合福利适应员工的需求薪酬保密制薪酬哲学薪酬支付方式薪酬：现状分析：优势不足从人才招聘过程中来看，薪酬的竞争力不足公司缺少价值评价体系，薪酬的公平性受到质疑薪酬构成中，浮动的比例过大，造成稳定感不足受回款滞后的影响，技术人员在工程完工后仍然拿不到工资，影响了其积极性奖励形式单一，未能有效发挥激励作用公司目前的整体薪酬水平在江苏具有一定的竞争性和吸引力公司具有明晰的薪酬政策，对不同类别的人才实行不同的薪酬管理模式，薪酬体系灵活薪酬中的一大部分是绩效奖励，便于公司控制运营风险薪酬：建议薪酬定位：行业内、地区内具有竞争力的薪资水平（市场竞争力）薪资构成：针对不同类别的人员实行差别化的薪酬结构。根据不同阶段下的形势特点，调整固定与浮动薪酬的比例，兼顾人才的稳定性与激励性的平衡。基于岗位价值的薪酬分配原则：通过工作分析与岗位评估，按照岗位的价值得出岗位等级，以次确定员工的固定工资标准。目的是确保薪酬分配的内部的公平性。薪酬分配标准要确保向重点岗位、重点人才倾斜。福利：在目前阶段，保证员工享有国家规定的福利（四险一金），在未来阶段，逐步提高福利水平，并按照员工的需求实行差别化的福利制度（菜单式福利），增加人员保留的力度。建立支持项目管理体制的薪酬分配制度。薪酬：薪酬定位的选择建议：采用领先的薪酬策略薪酬策略与企业发展阶段的关系薪酬体系建设方法岗位和组织结构的分析岗位说明书进行组织结构与

岗位访谈分析组织架构

挑选标准岗位岗位分析培训撰写岗位说明书上下级交流以达

成共识岗位评估岗位价值体系选择岗位评

估方法岗位评估培训标准岗位评估对非标准岗位

的穿插与高层确认

评估结果级别体系

的建立级别体系根据评估结果，提

出级别体系建议（

包含级别名称，带

宽等）与公司高层确认级

别体系薪酬制度的设计与改革薪酬体系设计对内具有公平性、对外具有竞争力的薪酬体系内容人力资源战略规划的实现途径人力资源基础建设招聘战略薪酬战略培训与发展战略绩效管理企业文化与员工关系培训与发展：最佳实践建立核心素质模型,评估每个人的核心素质水平,确定亟待发展的领域绩效评估是发现培训需求的途径之一员工职业生涯规划确定了每个人的发展方向根据公司经营的要求与个人职业生涯发展方向,确定培训与发展需求发展需求可以通过多种方式来达成;如在岗培训,岗位轮换,指导与反馈,研讨会等人力资源部负责公司总体情况的培训，包括：公司历史,使命,远景,文化,及价值观；

公司的主要政策,制度；部门之间的相互关系业务部门负责部门业务,流程,分工等根据不同的培训课程,评估方式多样化评估被用作来年培训计划的依据培训需求分析培训实施培训评估培训与发展：现状分析优势不足员工职业发展通道不明确，缺少规划对人才的培训与发展偏重技术，而能力素质的评价偏少任职资格体系不健全培训没能形成体系，培训课程主要是应急性的，缺少规划和计划缺少内部导师制缺少内部技术交流制知识的分享与传授没有可支撑的技术平台培训政策、培训记录和培训个人档案基本健全有专人负责，有培训计划；采用内部培训和外部培训相结合的方式，充分利用外部资源测试小组能力需求提升员工职业发展方向能力测试培训能力分析

能力足够？新的能力分析绩效管理否是员工发展计划员工培训与发展：

建议的能力分析模式培训与发展：建议的培训流程制定培训政策建立培训组织培训需求调查培训课程评估培训课程实施

培训课程设计培训计划制定培训与发展：对素质提升的建议确认素质差距分析差距确定优先顺序制定并执行培训与发展计划根据公司业务发展需求，确定人才培训开发的培养重点和培养方向明确组织对人才培训与开发资金投入的依据根据素质评估的结果来量身订制所需要的培训计划和培养方式根据能力差距分析来确定后备人选根据岗位说明书的和素质定义，运用能力发展矩阵图，分析任职者与岗位任职要求之间的差距根据核心员工的访谈，确定其个人发展愿望根据领导力测评结果，确定发展潜力根据公司战略发展要求，确定人员未来需求结合差距分析结果和公司要求，确定能力素质发展的先后顺序制定相对应的发展计划，选择培训和培养的方式，包括并不限于换岗培训、兼岗、脱产短期学习、长期学习、专项培训、内部辅导制、海内外考察、副手制等制定“英才计划”，培养后备接班人总体目标

职位1

职位2职位3职位4技能与素质1***************培训与发展： 职位与能力要求的连接技能与素质3技能与素质4技能与素质6技能与素质5技能与素质2培训与发展：建议的培训形式部门内部培训员工发展课程体系技能培训新员工培训自学中心再教育支持计划协会远程教育培训管理模式职业发展组织战略资讯管理讲师管理培训组织培训政策领导者管理者监督者管理类资深专家高级专家专家专业/技术类有经验者初做者培训与发展：对职业通道的建议内容人力资源战略规划的实现途径人力资源基础建设招聘战略薪酬战略培训与发展战略绩效管理企业文化与员工关系绩效管理：最佳实践关注员工对绩效目标的理解与承诺关注员工与主管在绩效达成方面的沟通个人工作目标与公司目标相结合绩效结果与薪酬福利制度相结合、与员工的发展相结合、与员工的提拔与解聘相结合内容包括绩效指标和能力素质两个方面适用于公司内所有的员工绩效管理是一个完整的闭环流程，包括绩效目标设定、绩效辅导、绩效考核、结果运用四个方面重视绩效辅导和直线经理辅导能力的提高绩效管理的原则考核范围与目的绩效管理流程绩效管理：成功企业的特点员工有明确的目标鼓励员工参与关注对员工的辅导鼓励创新以绩效为导向的薪酬制度高成功企业一般企业80%70%67%62%86%26%4%27%10%30%对高成功企业的界定—5年期销售增长率=17.5%/年5年期利润增长率=10.8%/年年资产增长率=16.7%5年期分红增长率=13.4%/年数据来源:D.Karvetz,TheHumanResourcesRevolution.绩效管理：现状分析优势不足考核指标未能明显地体现出短期和长期的平衡中层干部的指标设定得过细，权重分散并且太小（1%，2%），不便于突出工作重点考核之后兑现奖励的周期长，激励的效力下降软性指标（综合素质）不够细，缺少与岗位内容相关的针对性，并且不够量化仅关注了绩效考核而对平时的绩效辅导和反馈重视不足，一线经理的辅导技能需要提高指标的定义过于模糊在360度评估中，中层的评价工作量过大。存在一定的盲目性（对不熟悉的部门/人员也要打分）制定了一套奖惩管理制度、员工考评办法、年度绩效考核办法考评的内容兼顾软硬指标的平衡（包括工作业绩和综合素质）员工有了基本的绩效导向的意识绩效管理：建议（1）绩效目标与经营结果密切联结，个人目标形成对组织目标的支撑根据平衡计分卡的原理，将公司的战略转化为公司级的绩效目标将公司级目标分解到部门，然后分解到员工个人身上在明晰岗位说明书的前提下，为员工制定个人绩效和约注重绩效承诺采用全面的绩效管理的理念兼顾对结果和素质行为的管理，而不仅仅是考核经营型指标关注绩效管理的全过程，包括目标设定、绩效辅导、绩效考核、结果运用，而不仅仅是绩效考核树立绩效导向文化的同时，并强调平时的绩效辅导。由此需要增加对直线经理的培训重点放在管理流程上，而不是表格实施自上而下，高层起到模范作用；领导层具有较高的辅导和提供反馈的能力绩效管理：建议（2）建立绩效指标库，明确定义绩效指标的名称、定义、算法、指标来源等除了关注财务指标之外，重点关注客户类、流程类、人员发展类等指标目标设定的指标最多不要超过10个，指标权重不要低于5%建立系统的收集员工满意度的调查方法，并保持历史的连贯性和一致性。这对于传统上的一些无法量化的考评项目尤其重要。绩效奖励的形式不宜强求统一。应该允许各部门（特别是业务室）制定相对灵活的项目绩效奖励。绩效计划绩效评估