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文档简介

内部控制五要素分析

小组成员：王雪纯、陈翰林、麦茹涵、谢言、张源诗治理结构分析——重要基础三鹿集团由三鹿乳业公司（56%）、新西兰恒天然集团（43%）、小股东（1%），从表面上看，三鹿集团具有形成良好治理的所有权结构。但大股东三鹿乳业公司推行的是员工持股，并且由经营者持大股，96%左右的股份由900多名老职工拥有，其余股份由石家庄国资委持有。因此，三鹿集团的实际控制人或者说股权相当分散。以田文华为代表的强势管理层的存在，使得三鹿集团的治理结构演变成内部人控制风险评估分析——重要环节内部风险方面三鹿未对管理层、经营层及关键岗位人员的职业操守进行分析，以防止因为个人偏好而给企业带来重大损失的风险。外部风险方面企业面临奶源短缺的风险，三鹿集团在原奶的争夺大战中，弱化了对原奶的质量控制，加大了经营风险。控制活动分析——重要手段事实角度三鹿集团能够在2007年前“屡次”查出耿某提供的牛奶不合格，说明企业拥有严格的采购验收制度并得到切实执行。管理者监管角度如果三鹿集团的管理者能对日常控制活动中发现的一些不良信息进行收集、整理，并对异常现象（屡次不合格的原料提供者后来提供的都是合格原料）寻找合理解释，以进一步提高控制活动的效率效果，就不会发现不了类似“耿某”的伎俩了。信息与沟通分析——重要条件早在2008年3月三鹿集团就已经接到消费者的投诉，6月份反应的人越来越多，但直到2008年8月2日，三鹿集团才将相关信息上报给石家庄政府，这中间已存在信息与沟通不及时、不全面的问题。根据有关规定，地方人民政府和食品安全综合监管部门接到重大食品安全事故报告后，应当立即向上级人民政府和上级食品安全综合监管部门报告，并在2小时内报告至省（区、市）人民政府，也可以直接向国务院和药监局及相关部门报告。但三鹿的实际情况是，石家庄市政府直到9月8日才将有关情况的书面报告提交给河北省政府。这种信息与沟通的延迟在一定程度上加大了毒奶粉的危害后果内部监督分析——重要保证日常监督分析三鹿集团的驻站员监督检查，未能落实到位，也缺乏内部控制的专门监督机构对驻站员的工作进行日常监督，导致在原奶进入三鹿集团的生产企业之前，缺乏对奶站经营者的有效监督。专项监督分析2004年，“大头娃娃”事件没有让三鹿集团警醒，2005年“早产奶”事件，三鹿集团本应开展全面的业务流程专项大检查，但除了将销售部门有关

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