企业间接性采购发展现状存在的问题与对策分析研究 物流管理专业

企业间接性采购发展现状，存在的问题与对策摘要随着经济全球化，产品的生命周期缩短，市场的竞争加剧，再加上近年金融海啸的冲击下使得企业不得不采取整合并购的方式来增强竞争力。现代的企业面临着需求多样化和个性化的双重挑战。采购是构成企业竞争力的重要方面。因此采购这个职业不再是单纯的拿货币购买商品的行为，采购的作用也不再是讨价还价这么简单。企业中采购部门角色和定位的变化，传统的采购模式有很多不便之处。所以我们不得不研究新的采购管理模式，以适应新的条件下企业对采购管理的新要求来增强竞争力。这里主要讨论的是在间接性采购管理中存在的几大问题，通过比较从成本管理、战略定位、制定采购长期目标，供应商评估等多方面提出常规间接性采购管理和战略采购管理的比较分析与对策。本文就目前间接性采购存在的问题提出了“战略合作伙伴”的概念来提高采购在企业中的地位，为了使选择供应商的过程尽可能公平透明，本论文提出了“网络竞标”的方式来明确客户需求，在公平竞争的条件下来达到最低成本控制。为了能够公平公正的平衡采购绩效，提出了运用有效的供应商KPI评估方法使其作为提高服务质量的一种手段。采用订单承诺机制对供应商进行奖惩制度，增强供应商的积极性。为了长期的战略分析采购人员应该制定一套长期的战略发展计划，提高战略决策。最终将采购定位于高级战略管理层来促进公司业绩增长，规避风险，降低总成本，提高服务质量。使采购发挥其在企业中的战略分析能力和有效控制成本提高利润的作用。关键词：双赢，战略合作伙伴，最低总成本，有效评估，奖惩制度，网络竞标，高层战略性采购。TheStatus,existingproblemsandcountermeasuresofserviceprocurementABSTRACTAlongwitheconomicglobalization,shorterproductlifecycles,marketcompetition,coupledwithrecentyears,undertheimpactofthefinancialtsunami,allowsbusinessestointegrateacquisitionshaveawaytoenhancecompetitiveness.Procurementconstitutesanimportantaspectofthecompetitivenessofenterprises.Therefore,placingincreasingemphasisonsupplychainmanagementcompanytoday,purchasingthiscareerisnolongersimplytakemoneytopurchasecommodities,theroleofprocurementisnolongerabargainthatsimple.Enterprises,purchasingdepartment'sroleandpositionchanges,thetraditionalprocurementmodelhasalotofinconvenience.Sowehavetolookatthenewprocurementmanagementmodelstoadapttothenewbusiness-to-procurementmanagementunderthenewrequirementstoenhancecompetitiveness.Mainlydiscussedhere,isthatinindirectprocurementmanagementexistinseveralmajorproblems,bycomparisonfromacostmanagement,strategicpositioning,developmentofpurchasinglong-termgoal,supplierevaluationandotheraspectsmakeconventionalindirectprocurementmanagementandstrategicprocurementmanagementcomparativeanalysisofandcountermeasures.Thisarticleiscurrentlyaprobleminindirectprocurementproposeda"strategicpartnership"concepttoimprovethestatusofprocurementintheenterprise,inordertomaketheselectionprocessisstillthesupplyoffairandtransparentaspossible,thispaperpresentsan"Internetauction"approachtoaclearcustomerdemand,theconditionsforfaircompetitiondowntheminimumcostcontrol.Tobeabletopurchaseafairandequitablebalanceofperformance,proposedtheuseofeffectivesupplierKPIassessmentmethodstoworkasameansofimprovingservicequality.Willeventuallybetargetedathigh-levelstrategicmanagementofprocurementtopromotegrowthforthecompany,toavoidrisks,reduceoverallcosts,improveservicequality.Topurchaseitsroleintheenterprise,strategicanalysiscapabilityandeffectivecostcontroltoimprovetheroleofprofits.KEYWORDS: Win-win;StrategicCooperationModule.Thetotalcostanysis;Long-termStrategicObjective;EffectiveEvaluation.企业间接性采购发展现状，存在的问题与对策目录毕业论文声明 2ABSTRACT 4第一章绪论 61.1论文的研究背景 61.2研究间接性采购管理的必要性 61.3论文研究的内容、思路及发展 7第二章企业间接性采购的现状 82.1间接性采购的概念 82.2间接性采购涉及到的范围 82.3间接性采购在企业的地位 92.4战术性角色向战略性角色的转变 9第三章间接性采购存在的问题 113.1重视程度不高 113.2所需采购的服务范围和要求不易规范 113.3战略定位不明确且缺乏科学预测 123.4很难集中采购 12第四章战略性间接采购治理实施对策 134.1与内外部客户成为战略合作伙伴 134.2制定有效的需求模式与类别管理 144.3通过电子商务改善采购业务 144.4制定具体化的评估标准 16结论 19参考文献 20致谢 21第一章绪论1.1论文的研究背景全球化的趋势是越来越引起人们的重视与关注，如果一家企业在选择供应商的时候还是只考虑眼前利益不考虑全球化的趋势已经是很落后了。由于采购管理的经济杠杆效用，她可以为企业带来很大的节约，而相比之下，要通过增加销售额产生同样的效果，则需要更大比例的销售增长。所以大多数企业已经开始努力做到为公司寻找能够提供全球多个国家的货品。甚至于很多国内供应商纷纷开始与国外厂商合并来达到一定规模。实现全球供应的规模。那么公司流程和程序是否能够适应新的采购模式，是否能够以最佳化的发展到国外市场。就成为关注的重点。国际规则如顾客责任、国贸法规是否有利于供应商发展和选择；当经营达到全球化比例时是否熟悉将要搜寻或开发供应商的地理区域，全球化已经成为趋势。所以共同投资关系的管理越来越重要，网络将成为供应链管理的介面，国际采购理念要在企业中运行。最终的问题是，采购组织要在全球化的趋势下，迫切需要用战略思维构筑企业可持续发展的战略采购体系，更新采购观念和创新采购模式。1.2研究间接性采购管理的必要性虽然目前采购已经在企业中越来越引起重视。但是间接性采购还存在这一些被忽视。如果不正确认识间接性采购管理的意义，或者说只考虑产品的价格求其越低越好。这样会变成采购只谈价格。另一方面使用部门急不可待地向采购部门索取采购产品或服务，根本不管成本的高低。这样不同的价值趋向成就了矛盾的必然性。使用部门与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象。甚至会出现企业“灰色地带”企业的高级管理层如果不能意识到采购管理的重要性，很容易在成本和利润的魔咒中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。我们应该对采购的战略规划和管理提出思考，虽说单纯的间接物料的采购并不能从根本上扭转公司的赢利状况，有效率管理企业的间接费用的支出。帮助企业从更高的层面把总体拥有成本(TCO)控制在一个相当合理的水平，从一个可能被忽视的环节发现更多实现赢利的机会。如果企业一味低估和放弃经营中采购运行和采购管理的重要性，将会深受国际化的粒度冲击。如果采购人员依旧局限于原始落后的认为行事并缺乏职业专长和管理素质，那么企业也将限于缺乏效益的时常局面和被动淘汰的危机境地。1.3论文研究的内容、思路及发展本论文首先提出间接性采购在企业的地位，列举出大多数企业目前间接性采购主要出现的问题。总结出采购人员的大部分工作还是属于日常操作性的。但是，进入新世纪的网络时代，很快所有这些战术性的工作都将被电脑自动化操作和电子商务所取代，采购人员将充当战略性的角色，他们大部分时间和精力将放在策略规划，未来供应预测，策略性成本控制，开发并培养有竞争力的供应伙伴等。本论文提出了常见的传统采购所存在的问题结合实际阐明了自己的一系列解决对策与先进的方法。将传统采购模式成功转型为战略性采购模式。并且战略性的提出了今后间接性采购不仅是对公司的利润产生直接贡献的部门，而且更能成为企业中最有价值的功能部门之一。当今社会如果再继续用传统采购模式管理的话会有很多缺陷而且也会与国际形势出现脱节。综上所述，企业采购人员从战术性角色向战略性角色的转变；信息技术将成为全球采购的关键；资源开发的战略性将与它的战术性完全分开；这是未来采购发展的三大基本特点。

第二章企业间接性采购的现状2.1间接性采购的概念采购的概念：采购从大类上分可分为生产性采购和非生产性采购。这里主要分析的是非生产性或称为间接性采购。包括所有与生产原料无直接关系的采购活动。从目前大型企业来看，已经开始从部门之间的自行采购转变为采购部门集中负责采购，并且目前相当一部分的五百强跨国企业采购将逐渐成为企业战略管理层。但是间接性采购在国际上的发展历史不长所以仍然是发展初期，有很多问题需要我们去研究与革新。2.2间接性采购涉及到的范围间接性采购所涉及的范围：广告刊登，形象设计，公司汽车租赁，IT设备采购，软件程序系统开发，项目外包，公司会务，差旅，办公设备，培训等。在传统管理者眼中，这些从来没有当作采购人员的职责，所以就随意性地被使用者或者行政管理人员办理了。但是间接性采购往往会占销售成本的10%以上，有的公司管理混乱，甚至超过30%。当然，还有些公司一年下来到底花了多少钱都不知道。具体分析几个例子：会务，差旅采购：每个企业都会有会务，差旅支出。对于采购部门需要做的是和全国各大旅行社，酒店，航空公司谈全年的大公司优惠价格。包括：酒店房间单价，团队价，会议室租用费用，航空公司长期协议价格等。并且要求旅行社能够给予相应的高质量服务。保证公司员工差旅期间利益的保障。IT项目外包采购：IT采购主要分为硬件和软件采购，硬件无非是电脑，服务器等实物性采购，软件主要是集中在一些办公软件的购买。在如今日益发展的年代，软件开发外包既能够帮助到企业的更新系统提高效率更大大的节约了企业的人力物力成本。采购人员在这里主要的作用是选择一家好的供应商，降低总成本，降低风险，把使用部门和供应商很好的联系起来。所以今后IT采购项目的外包是必然的趋势。2.3间接性采购在企业的地位当前跨国企业特别是世界500强的企业越来越重视企业的全球化集中采购，并且把全球采购中心设立在中国。企业也越来越重视成本控制与管理。所以采购得到了总部高级管理层的注意并采取了相应的措施来管理。要引起重视的就是中国分公司与内部各部门的理念的转变。这里要强调下大多数中国企业却还没有真正开始重视采购这个行业，大部分企业重点还是放在市场营销上，虽然部分企业已经开始重视采购，单独设立采购部门，但是会出现只是跟单的现象而没有自主权。也有很多人会认为采购就是讨价还价。忽视了采购管理对企业的整体战略的影响。所以会带来一些采购管理的漏洞。甚至说有些人会把采购这个职业认为是“肥差”油水很多的工作。其实就是对采购人员的不认可。缺乏专业性。这样一来采购的工作就非常难开展，而且工作效率会大大降低，有可能在内部使用部门已经和供应商谈好具体事项才开始转为进行采购定单的下达。这样一来采购的工作就特别被动。或者有些采购就只是下下定单走走公司流程的工具，没有任何价值。特别是如今的间接性采购在企业里主要处于辅助，支持部门。这样使得管理层会觉得不是很重要不需要采购部门采购而可以自行采购了。甚至于会觉得增加采购部门多了一个环节不如使用部门自行采购来得方便与快捷。所以，在一些超出正常的紧急供货方面就不愿意支持。付款条件也比较苛刻，进一步导致内部矛盾的加大。如何提高采购部和采购人员在企业内部的地位，直接关系到采购员的工作效果与工作成绩。所以说采购人员需要拿出三分之二的时间和经历来处理公司内部客户。并且能够把成为内部使用部门的战略合作伙伴。采购部门的战略地位体现在与内部客户的关系上。对供应商作威作福决定不了采购的地位，如果内部客户看来采购是打杂的话。与内部客户的关系不平等，采购部门就很难体现战略重要性。所以采购人员一定要做出点成绩真正为使用部门出谋划策才能把内部内部客户的关系放在同一层面。在后面的段落会详细分析战略合作伙伴协作和向战略性发展的方向，事实上就是提高采购在企业的重要地位的策略与方针。2.4战术性角色向战略性角色的转变在传统思维里，采购就是拿钱买东西，随着时常经济的发展，技术的进步，竞争的日益激烈，采购已由单纯的商品买卖发展成为一种职能，一门专业，一种可为企业节省成本，增加利润，获取服务的资源。现在只有战略采购才能解决现有流程的优化和长期稳定发展，这种思想领导战略采购的目的是要肯定采购机构可以逐步简化流程，这需要战略远见和结构化的办法来得到CFO的注意，这主要是看企业的环境划分。这篇论文想重点提出的观点也就是希望间接性采购能够站在战略性的高度分析问题。能够为使用部门指定长期的战略方向和目标。不在是简单的接到使用部门的需求然后只是照葫芦画瓢的方法去采购物品。这里重点提出了间接性采购向战略性采购发展的概念。这也是今后采购业重要的地位的转变。他将不是单单简单的所谓拿着货币购买商品这么简单的购买行为了。那么什么是战略性采购？如何实施战略性采购呢？流程如何？下面做下具体的分析。战略性采购管理实施对策通常来说是用来识别，审查，选择和实施采购，它包括评估整个过程中总体项目战略的目标和实现供应商选择以此来改善采购业务的优化性。\o"帖子标记的战略采购"战略采购总成本的重点不只是购买价格而是总体成本降低的概念;\o"帖子标记的战略采购"战略采购是获得一个很好地了解一个组织的要求，它必须知道如何映射到现有的供应市场，然后制定一个短期和长期计划。战略采购是在一个过程中利用了供应行业的技能，以最大程度地优化可持续和有竞争力的优势为我们的客户服务。为我们的工艺开发出安全和响应的供应基地，是提供质量，交货，成本的能力，技术，灵活性和间接性，以满足当前和未来的业务需求。战略资源不是一个单独的某一个人或一个部门的努力。他需要采购人员，供应商，使用部门的合作，以推动通过利用双方的时间，以知识为基础的价值创造，采购经验，资源和工具。图1传统采购与战略性采购的区别改革重点传统采购战略性采购执行事务项目采购功能专注本地采购，不太顾及客户与供应商全球采购分工，供应链的一个环节，考虑附加价值采购内容原/物料采购符合客户的多样花需求技术支持电子数据表ESOURCING，BtoB的形式，网络竟标人员配备分散性的采购人员集中采购人员，集中采购，减少后续成本供应商的定位卖家常规交易内部延伸，外部资源，共同合作，共享资源采购目标价格第一利润第一，客户满意，采购总成本降低采购体系单一，官僚式作业结合上下游厂家的竞争优势结构采购内部定位被当作一个行政部门与运营官直接影响公司财务营业收入与赢余，策略性部门第三章间接性采购存在的问题3.1重视程度不高虽然前面一再强调采购在企业的地位日益强大，但是目前相对于生产性采购来说企业对于间接性采购的重视程度不是很高。没有把采购管理上升到事关公司存亡的战略性高度来考虑，不重视采购管理，没有把采购策略和第三方服务供应商的选择评估标准应作为企业整体战略中的一部分。有些企业的管理者认为采购就是谈谈价格。只为低价格购买产品不估计产品质量与服务。重点还是放在销售，研发部门来做。采购也就是跟跟单走走流程而已。最终用户大多都集中于企业的使用部门。他们有着产品的最终使用权他们的意见起到了绝定性的作用。甚至有的时候会出现使用部门直接与供应商进行联络谈好所有事宜再到采购部走流程的情况。或者说他们觉得自己的专业性比较强可以直接掌握市场情况。换句话说可能会越过公司制定的采购流程。所以一个规范的采购流程与政策将采购职能与评价职能分开，这将有助于采购管理部门参与签约过程。在各自负责的采购领域内，专业要精通，可以提出合理建议，也要有反击的办法。对于采购人员的要求是越来越高了。采购人员不单单是谈价格，而且能够在适当的时候给出专业的建议，得到对方的认可与尊重。所以要得到重视，先要有值得被人重视的地方，把本职工作做好，对内部客户采购需要支持，服务于客户，对外部供应商，要管理好供应商，了解需求者要采购的具体要求，符合要求并能够高于使用者的先知发现问题和解决问题。3.2所需采购的服务范围和要求不易规范服务是指货物以外的采购项目，但具体应包括哪些项目，各个项目又应包含哪些内容，很难详细规定。主要是因为服务是无形的比较难以划分其范围。完全依赖内部客户来确定服务采购的范围和要求又常常会引起麻烦，因此服务的范围和要求表述不清的状况经常发生。如果说一项服务的要求不能表达的很清楚明了，就很可能要经过来回多次的磋商才能表述清楚；来自市场的不充分的信息可能导致内部用户对现有的和潜在的服务供应商做出错误的判断，以致造成不良的供应商的选择、不适当的服务合同和不合格的服务结果；更有甚者，一个不清晰的服务要求描述可能导致企业获得的服务无法满足最终要求，或者满足需求的服务成本是企业难以承受的。这些会导致对服务要求进行审查和修改，可能造成采购周期的延长。3.3战略定位不明确且缺乏科学预测相对于实物采购，间接性采购的需求难以预测且每天变化很大；顾客与消费者的相互作用极易变化且无法预测；服务的生产与消费同时进行无法区分，因而无法确定企业的资源能否适应即将到来的需求。对服务易变性缺乏理解和控制将导致企业严重的资源配置问题，所以首先我们应该考虑到的就是供应商，一个优秀，专业的供应商能够给我们带来无限的帮助，这也就是通常我们所说的借力，采购就好象是个桥梁，将供应商与内部客户很好的联系起来。其实我们的资源是很丰富的。采购需要了解整个市场的动向，合理地运用本企业的资源，合理配置资源。因此，企业对于该项服务要有一个确定的战略定位，明确该项服务给企业带来的利益；明确服务的提供能否为企业增强竞争力。而要做到这一点是不容易的，因为如今的客户需要实在是越来越高，市场竞争也是越来越激烈。3.4很难集中采购服务类采购对象复杂多样，范围广泛，实施集中采购的难度较大，从各地的实践情况来看，大多数服务类采购项目都是企业各个部门自己在操作，如会议、公务接待、职业培训、物业管理、设计咨询、信息服务等，很多都是由企业各个部门自行采购，一些间接性消费已逐步转化成部门、单位的权力消费，还有一些部门、单位依法办事意识不强，对服务类采购的认识不到位，拒绝将本单位的服务类采购项目纳入集中采购，对服务类采购纳入集中采购范围造成一定冲击，使企业采购中心覆盖面和规模大受影响。根据具体的采购内容分析：举个会务采购的例子，他的问题就在于接待场所的档次参差不齐，且同种档次或类型的会务接待场所少，不能形成有效竞争。这种情况在中小城市，尤其是一些小的城市表现最为突出。受到地方经济发展水平的制约。经济发展水平不是很高的地方，作为服务业的酒店等能够提供会务接待场所的地方，其发展水平也往往不尽如人意。低挡分布不均，因此，在数量少档次分布不均的情况下，就使得政府采购部门在组织政府采购时很难形成有效的竞争，也就达不到预期的目的。从集中采购的角度来说，会务采购非常难统一采购。特别是一些小城市的会务接待能力非常有限，而有些时候旅游高峰季节，酒店又会出现房满的情况，价格也无法谈而且房间也不一定能拿到。所以这样看来非常难集中采购都需要个别分类。第四章战略性间接采购治理实施对策4.1与内外部客户成为战略合作伙伴前面提到间接性采购在企业中的地位不高，如何解决这个问题呢？在客户导向的品质管理下，首先针对内外部用户的需求做到彻底地了解，进而做出客户关系管理的重要工作，要搞好与企业内外部客户的关系。只有使用人认可了采购的价值才有可能提高采购行业的地位。所以我在这篇论文中第一点对策就提出了“战略合作伙伴”这一重要概念。换句话说就是和供应商是合作关系。采购人员和公司内部最终用户也要成为战略合作关系。传统的企业与供应商的关系是一种短期的，松散的，两者之间作为竞争对手的关系。在这样一种基本关系之下，采购方和供应商的交易如同“0-1”对策，一方所赢则是另一方所失，与长期互惠相比，短期内的优势更受重视。但是当今的社会我们更需要寻找一个战略合作伙伴的供应商.采购人员要有能力的有效的将供应商融入于企业部门。与主要供应商的伙伴关系继续发展。“释放供应商的权利”作为买方意味着拥有权利，以确定需要，问题和解决办法当然可以让供应商来解决。对于采购来说客户就是公司内部使用部门和外部供应商。供应商不再是利用的工具而是我们合作共赢的伙伴。并且采购人员要有能力对供应商进行沟通，培训，使供应商接受公司的制度与采购流程等。在非生产性采购领域如何做到合作伙伴关系呢？举个比较通俗的例子：当企业的业务足够大的时候我们可以让供应商建立一个VIP小组专为公司服务。如差旅供应商可以派一个小组专门为本公司服务这样就不会再象以前一样一个人服务多家公司。实现零距离差旅服务——为客户提供专人机票预定，差旅供应商派遣的专职人员就会根据客户的喜好订购机票和相关旅行产品。对于企业的内部使用部门来讲，采购人员的角色定位与他们是同样重要的决策战略定位。而不是同以前那样，让采购只做做跟单。当一个需求出来时候能够第一时间通知到采购部门和采购部门一起共同寻求采购方案指定长期目标，选择优质供应商。所以要提高采购人员在企业当中的重要地位，采购人员需要做到企业内部和外部的充分平衡，达到双赢采购的目的。与供应商的合作应该是长期稳定共同发展的指导方针与宗旨。这也是新国际经济形势下的采购管理新范式。4.2制定有效的需求模式与类别管理采购产品管理主要对企业需要采购的产品进行管理，主要包括产品分类管理、产品价格管理、产品供方/需方管理、产品供货周期管理、产品安全库存管理等。对于一般供应商可以用标准的程序打交道，所花的精力也相对少一点。对于战略型供应商需要细分级别，区别管理，所以首先，我们要做好采购的分类。可以把采购品种分成价值和风险两个因素，我们对采购的产品进行了有效的分类后。可以有针对性的进行工作的分配。就象前面提出的采购需求不容易规范。这会导致采购人员无法正面去谈价格，谈合同。为了更好的提高工作效率，减少采购流程。公司业务越做越大相对应的采购金额也会越来越大，那么企业供应商的数量也同时会逐步增加，但通过优化，供应商数量会相对减少，达到一个比较理想的水平。可以根据采购物料分类对供应商进行科学的分类与考评，减少供应商数量，这样可以提高企业对单个供应商的采购数量，这样就会引发供应商之间的激烈竞争，供应商为得到可观的定单，会在价格、质量和服务上下功夫，从而达到企业降低产品成本的目的。下图说明供应商数量与时间的变化关系（蓝线）和产品价格与采购数量之间的关系（红线）。降低采购价格提高采购数量优化供应商结构减少供应商数量价格/采购数量降低采购价格提高采购数量优化供应商结构减少供应商数量价格/采购数量关系供应商数量/时间关系图2产品供需与价格关系图表4.3通过电子商务改善采购业务电子采购已将采购功能转变成了一个交易场上的强有力的竞争武器。网络采购是电子商务的一种具体形式。网络技术的诞生为采购电子化的实现提供了充分的技术保障。过去，企业对采购流程都遵循一套传统的办法，整个采购流程的周期通常从几周到几个月，取决与采购控制系统，产品类型，企业的响应程度，供应商的位置，等等。这些都是传统采购和定单实现过程的基本内容。其中，采购流程中最费时间的工作之一就是价格谈判，通常质量和交货性能比较容易达成一直。为了能够更好的优化采购流程，公平竞争。所以本文要提出“网络采购”“网络竞标”的概念，他是一种企业和供应商“双赢”的新型采购模式，企业可以获利很多：比如整个采购流程合理有序。过去采购人员只注重结果，通常是把定单交给了那些能满足质量要求和按时交货的供应商就结束了。这样就很可能分散采购数量会使企业支付更高的单位成本，此外采购业务的总成本也因要维护大量的供应商而比需要的更高。网络采购过程通常有候选供应商根据统一的招标需求能够根据投标合并了的特征相似的物料，从而改进了成本，交货和质量特征。另外，可以把价格谈判的时间丛几个月压缩到几个小时，减少了商业环境剧烈变化对价格影响的可能性也减少了采购人员的工作量。在目前，主要有三种网络采购模式进行实际的运作，他们分辨是卖方系统，买方系统和第三方系统。根据对采购需求的分类，可以采取不同的采购方法。这里举个“一般产品”的例子，对于一般产品而言，他是标准性产品，最适合采用第三方“网络竞标”的模式。因为企业不需要大量投入，只需要购买第三方的服务，利用第三方提供的技术进行网络采购。具体如何实施呢？最基本的网络采购流程需要维持流程规范以保证关键步骤取得成功，然后生成一份全面而准确的请求报价。具体在线拍卖流程如下：首先，网络竞标的意思顾名思义就是通过网络的形式来竞价。采购人员要做的首要工作建立一个网络平台，（可以借用IT服务商）上面包括采购产品的名称，具体类别，产品规格，交货时间，起始价格。当然不要忘记用ABC来代表供应商的名字。这些固定的要求分类。第二，我们要设计变量。采购人员定出起始价格后，每家供应商可以开始出价。同时网络平台可以表现出供应商出价的排名。这样每家供应商会不断的出价来压低价格。最后，在拍卖日的某个时间，供应商被安排登录到网络采购公司的网络，投标交易从第一批物料开始直到所有分批全部中标。通常拍卖中最低出价的供应商能赢得那一批。当然可以根据需要采取末尾淘汰制来减少供应商。网络采购是现代电子商务的重要形式，也是新采购模式的必然趋势，他体现了价格透明化，效率高，竞争优势强，降低成本，而且非常有利于规范采购行为。更加解决了本文开始提到的社会上的一些“灰色地带”的管理。公平竞争排除了原有供应商享有的一些优势，参加竞争的供应商有同等的机会得到定单。对于间接性采购存在的“不易规范服务内容”也可以通过网络采购来对整个采购工程实行一条龙服务，把一套完整的请求报价同时提供给供应商，使其成为规范化的统一采购模式。4.4制定具体化的评估标准对供应链伙伴实行优胜劣汰。许多好的措施在刚开始取得突破性结果后就夭折了。所以你必须不断重新审核供应链的绩效数据，通过淘汰绩效不佳者来维持高标准。所以这里提出采购需要制定一套标准化，具体化的评估标准我们通常称为KPI。可以针对企业服务的产品类别对供应商进行评估。这里主要介绍选择新供应商时候的评估和采购行为结束后对供应商的服务质量评估。前面提到间接性采购不容易规范，为了能够公平公正的规范采购流程和衡量采购绩效，一套标准化，合理化，具体化的评估标准是企业管理供应商的必经之路。供应商筛选流程和评估标准一个具备相应专业能力的供应商，其主要的能力将分别体现在业界的经验，以及成本的最有化两个方面。对于企业来说，供应商并不是越大，技术在世界最先进就是好，如果说你的量各方面很小话，合理的管理才是最关键的。供应商的规模和层次和采购商相当。要判定一个供应商的好坏，我们可以通过供应商的评估指标来进行评估。质量评审管理是选择供应商的重要环节。通过体系评审、过程评审和产品评审，对供应商的能力进行评分、定