《项目管理》课件ch12

12.1概述本章内容：12.2项目采购的基本模式12.3项目采购的过程管理案例分析第十二章项目采购管理引例：工程采购事件引起的索赔某市政府投资新建一所学校，工程内容包括办公楼、教学楼、实验室、体育馆等。招标文件的工程量清单表中，招标人给出了材料暂估价，承发包双方按《建设工程工程量清单计价规范》(GB50500-2008)以及《标准施工招标文件》签订了施工承包合同。合同规定，国内《标准施工招标文件》不包括的工程索赔内容，执行FIDIC合同条件的规定。工程实施过程中，发生了如下事件：事件1：招标截止日期前15天，该市工程造价管理部门发布了人工单价及规费调整的有关文件。引例：工程采购事件引起的索赔事件2：分部分项工程量清单中，天平吊顶的项目特征说明中龙骨规格、中距与设计图纸要求不一致。事件3：按实际施工图纸施工的基础土方工程量与招标人工程量清单表中基础土方工程量发生较大的偏差。事件4：主体结构施工阶段遇到强台风，特大暴雨，造成施工现场部分脚手架倒塌，损坏了部分已完工程、施工现场承发包双方办公用房和施工设备、运到施工现场待安装的一台电梯。事后，承包方及时按照发包方要求清理现场，恢复施工，重建承发包双方现场办公用房，发包方还要求承包方采取措施，确保按原工期完成。上述事件发生后，承包方及时对可索赔事件提出了索赔。12.1概述项目采购管理包括从项目团队外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。项目组织既可以是项目产品、服务或成果的买方，也可以是卖方。一般由下列项目管理过程组成：采购计划、询价计划、询价、渠道选择、合同管理以及合同收尾。12.1概述1）采购计划（procurementplanning）--决定采购什么，何时采购2）询价计划（solicitationplanning）--以文件记录所需的产品以及确认潜在的渠道。3）询价（solicitation）--取得报价单（quotations）、标书（bids）、要约（offers）或订约提议（proposals）。4）渠道选择（sourceselection）--从潜在的卖主中作出选择。5）合同管理（contractadministration）--管理与卖主的关系。6）合同收尾（contractclose-out）--合同的执行和清算，包括赊销的清偿。12.1概述这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。如果项目需要，每一过程可以由个人、多人或团体来完成。虽然在这里列举的过程是分立的阶段并具有明确定义的分界面，事实上他们是互相交织、互相作用的。12.2项目采购的基本模式项目采购的方式有以下几种：1）公开竞争性招标2）有限竞争性招标3）询价采购4）直接采购12.2项目采购的基本模式采购模式与策略的选择，关系到经济利益的分配，也是项目建设风险的组合与分担，它对缩短建设工期、降低工程造价、强化工程质量等都起着至关重要的作用。根据采购对象的不同，可以将采购模式分为三类：工程类采购、货物采购、咨询服务采购。工程采购1）设计招标施工（DBB）模式2）设计建造（DB）模式3）工程总承包（EPC）模式4）项目管理（PM）模式5）施工管理承包（CM）模式6）建设经营转让（BOT）模式7）Partnering模式8）PPP模式设计招标施工（DBB）模式设计招标施工（DBB）模式优点：通用性强：业主可自由选择咨询、设计、监理方；各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。由于这种模式长期地、广泛地在世界各地采用，管理方法相对成熟。设计招标施工（DBB）模式缺点：建设周期长：工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，导致整个周期延续太长；成本高且易失控：由于涉及规划单位、建设单位、监理单位，而且建设周期的原因，投资成本容易失控；另外业主单位管理的成本相对较高；建筑师/工程师与承包商之间协调比较困难，也会增加额外开销。风险大：由于建造商无法参与前期设计工作，设计的。可施工性。差，可能会导致在施工过程中设计内容的变更频繁，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端等可能发生争端，使业主利益受损设计建造（DB）模式设计建造（DB）模式优点：DB模式中业主只需要进行一次工程招标，工程建设的责任单一明确，合同管理工作量减少。承包商可以采用。快速轨道。的方法对设计和施工进行有效的搭接，建设周期缩短，业主的组织协调工作量减少，工程设计的可建造性也得以提高。DB模式消除了设计和施工间可能发生的摩擦，减少了责任不清和索赔的责任风险。设计建造（DB）模式缺点：（1）由于DB单位多是由具备项目管理能力的设计咨询公司，或者是专门从事项目管理的公司大型承包商担任，设计、施工的具体任务分包出去，后者才是项目实施的基本力量，所以监理工程师对分包的确认工作就成了十分关键的问题。（2）DB单位自身经济实力一般比较弱，而承担的风险相对较大，因此建设工程采用这种承发包模式应持慎重态度。（3）业主不能对工程进行全程控制；综上所述，DB模式对首先对DB承包商的选择是最为关键的环节；有效约定和控制二级承包商的数量及质量把握也是业主需要关注的问题之一。工程总承包（EPC）模式工程总承包（EPC）模式优点：（1）业主把工程的设计、货物采购、工程施工，试运行等工作全部交给总承包商实施，业主只负责目标的管理，不对过程负责。（2）业主介入具体组织实施的程度较低，总承包商更能发挥主观能动性，运用其管理经验，为业主和承包商自身创造更多的效益。（3）业主把管理风险转移给总承包商，工程总承包商在经济和工期方面要承担更多的责任和风险，同时承包商也拥有更多获利的机会。工程总承包（EPC）模式缺点：在EPC模式下，由于总承包商自己做设计、概算，在总费用控制下，合同范围内完全由总承包商自己控制，很容易出现EPC总承包商为了省钱而降低标准和要求的现象。工程总承包（EPC）模式适用条件：EPC模式主要适用于专业性强、技术含量高、结构和工艺较为复杂且一次性投资较大的项目，如化工项目、电力、能源等基础设施项目。这对设计、建造承包商要求有相当的组织协调能力。当业主技术和管理能力较弱，要回避较多的合同签订量和繁琐的合同管理时，可以考虑这种模式。项目管理（PM）模式项目管理（PM）模式优点：由于引进PMC的科学管理，可实现项目投资的大规模节约：（1）在项目前期，PMC会根据项目的实际条件，运用自身的优势，对整个项目进行全方位的分析，对整个设计予以优化实现项目寿命期成本最低。（2）在PM中，业主可以通过PMC的多项目采购协议及统一的项目采购策略，降低投资成本。多项目采购协议类似奥运赞助方案，就某一类商品只允许一个赞助商进行供货，业主也可以据此来获得价格、日常运行维护等方面的优惠。多项目采购协议是PM项目采购策略中的一个重要部分。项目管理（PM）模式根据上述特点，可以看出PM模式的使用对象：（l）项目投资额大而且涉及工艺、建造、施工中使用的技术相对复杂；（2）业主由于某种原因，无法依靠自身的资源和能力完成的项目，需要寻找有管理经验的PMC来代业主完成项目管理，这些项目的投资额巨大。总之，当项目的投资额越大、项目越复杂、环节越多，业主自身能力越小，就越有必要选择PM进行项目管理。施工管理承包（CM）模式施工管理承包（CM）模式主要特点是：（1）CM单位的基本属性是承包商，而不是咨询单位，它区别于PM（项目管理，国内的建设监理），可直接参与施工活动。CM承包是一种管理型承包模式，它既区别于施工总承包，也不同于工程项目总承包，CM单位的工作重点是协调设计与施工的关系，并管理分包商和施工现场，它不同于施工总承包。施工管理承包（CM）模式（2）CM模式的指导思想就是缩短建设周期，即采用“Fast-Track”，即采用吃甘蔗剥一截吃一截的模式。设计一部分，招标一部分，施工一部分，实现有条件的“边设计、边施工”，从而缩短建设周期。这也是CM模式显著的优点。施工管理承包（CM）模式（3）GMP（GuaranteedMaximumPrice保证最大工程费用）是CM模式的又一大特点。在当设计图纸和文件达到某种程度时，CM单位根据设计方案提出工程总费用匡算，并由业主确认。这样可以减少业主的费用控制风险的有效途径。若施工后费用超出匡算总额，转由CM单位来承担，当有节余时则按一定比例提成给CM单位。显然，这种模式在保护业主的利益方面十分明显。施工管理承包（CM）模式CM模式的适用范围：设计变更可能性较大的工程；时间因素最为重要的工程；因范围和规模不确定，导致无法准确定价的工程。采用CM模式，项目业主把项目建设管理的细节性工作通过竞争选择并委托给专业公司，发挥所长，合理分工，可以降低项目建设成本，而且可以集中精力做好公司运营。建设经营转让BOT模式建设经营转让（BOT）模式优点：（1）降低政府财政负担。通过采取民间资本筹措、建设、经营的方式，回避政府的投资风险。（2）有利于提高项目的运作效率。由于机制原因，一方面提高资本运做效率，另外一方面项目的建设成本，三可以增强项目的管理和运营效率。建设经营转让（BOT）模式缺点：（1）参与项目各方潜在的利益冲突，对融资造成障碍。若项目建成投产后，效益良好，则有可能会发生利益抢夺行为，若效益不好，则发生不执行合同的行为等；（2）在特许期内，政府对项目没有控制权，导致各种支持或阻力同时发生；建设经营转让（BOT）模式BOT模式适用对象：主要用于基础设施项目包括发电厂、港口、收费公路、供水和污水处理设施、隧道、机场、电信等，这些项目投资较大、建设周期长和可以自己运营获利的项目。Partnering模式Partnering模式优点：（1）利于降低工程总投资（2）利于加快工程进度（3）利于提高工程质量（4）利于减少诉讼和索赔Partnering模式缺点：作为一种新的项目管理的模式，经过国际实践证明在实施过程中仍存在一些不足：（1）Partnering模式的建立，参与各方相互信任是基础，但在我国目前的商业氛围下很难在短时间内建立起相互信任的长期的合作关系。（2）Partnering模式中各参与方容易产生依赖心理。如果赖以存在的合同约定考虑不周，会导致权责不分，导致工作效率低下。PPP模式PPP模式优点：（1）消除费用的超支。（2）有利于转换政府职能，减轻财政负担。（3）促进了投资主体的多元化。（4）政府部门和民间部门可以取长补短，发挥政府公共机构和民营机构各自的优势，弥补对方身上的不足。（5）使项目参与各方整合组成战略联盟,对协调各方不同的利益目标起关键作用。（6）风险分配合理。（7）应用范围广泛货物采购1）集中式采购2）分散式采购集中式采购的优势①有利于采购资源整合②有利于供应链管理③有利于物流优化集中式采购的劣势①容易受外来因素的干扰，如政府有关部门人员、公司上级领导推荐；②内部人员分别推荐不同的单位，初选和评标时往往议而不决，工作效率低，会产生或增加内部矛盾；③如果采购流程的任何一个环节不能按期完成的话，都会导致不能按计划完成采购，进而影响工期、施工单位索赔等；④采购主管部门往往诱致性的推荐投标单位，致使更优秀的单位被瞒报。分散式采购的优势①采购人员多与使用人员同处一个单位，或有时候就是使用人员自己，因此，可以及时采购，时间上比较方便；采购手续简单，能在较短的时间内完成；②分散采购能满足使用部门的特殊业务要求。采购流程不长，时效性好；由使用部门和采购部门很好地进行需求交流和供应商的确定，从而采购与需求能较好的结合；能适应市场环境变化，商品采购具有相当的弹性；适应零星采购、紧急情况采购；对市场反映灵敏，补货及时，购销迅速。分散式采购的劣势只有消费需求存在较大差异时，同时采购规模小、采购对象不具备同质化的、采购需求相对紧急的条件下，分散采购才显示其优点和长处。但由此导致的部门各自为政，交叉采购、人员费用较高等问题定会呈现；由于采购权力下放，人人都是采购员，都涉及经费支出，使采购控制较难，采购过程中容易出现舞弊现象；由于各部门的采购数量有限，难以获得大量采购的价格优惠。咨询服务采购1）有限竞争选聘2）招投标选聘（1）公开招标（2）邀请招标3）其他方式（1）直接委托（2）选聘独立咨询顾问（3）咨询机构（顾问）的注意事项12.2.4采购原则一般来说，项目采购过程还应遵循以下四个原则：（1）成本效益原则。采购时应注意节约和效率，争取用最少的钱办最多的事。（2）质量原则。采购的产品应质量良好，符合项目的要求。（3）时间原则。采购的产品应及时到达，采购时间应与整个项目实施进度相适应。（4）公平原则。即应给予符合条件的承包商均等的机会。12.3项目采购的过程管理12.3.1项目采购规划12.3.2项目采购组织12.3.3项目采购实施12.3.4项目采购收尾12.3.1项目采购规划1）项目采购计划的制定（1）制定采购预算与估计成本（2）供应商的选择（3）采购环境的利用（4）供应商的管理2）项目采购计划的编制内容3）采购计划编制的流程4）影响因素12.3.2项目采购组织1）询价2）供方选择3）合同管理12.3.3项目采购实施1）商品采购的实施2）项目招标工作的实施3）安全保密12.3.4项目采购收尾1）合同收尾的投入2）合同收尾的工具与技术3）合同收尾的产出在某一美国工程项目的案例中，承包商Spearin起诉到索赔法庭，要求美国联邦政府补偿其在一个干船坞工程合同中所完成工作的剩余款项，以及因政府废除合同所遭受的损失。法庭判决承包商胜诉。该案事实如下，Spearin与联邦政府签订了一个在布鲁克林海军基地兴建一座干船坞的工程合同，政府准备了所有的计划与说明书。所选择的海边干船坞工地恰好横切了一个6英尺高的下水道，该下水道必须在干船坞施工前改道迁址。案例分析：工程合同文件缺陷索赔政府提供的计划和说明书要求Spearin完成这项工作并描述了具体尺寸、材料及替代下水道的位置。Spearin完全遵照合同要求，顺利完成了迁址工作，政府也满意地验收了该项工作。新的6英尺的下水道被上下扩展到与7英尺的原下水道联接，并通向Wallabout盆地。下水道迁址一年后，一场罕见的暴雨以及高涨的潮水导致新迁址的下水道几个地段因较高的内压而破裂，洪水淹没了正在开挖的干船坞工地。调查表明，在上游7