《项目管理》课件ch01

1.项目管理的发展历史本章内容：2.项目的含义与基本特征

3.项目管理的发展现状第1章概论4.项目管理的基本要素【引例】一举而三役济原文：祥符中，禁中火，时丁晋公主营复宫室，患取远土。公乃令凿通衢取土，不日皆成巨堑。乃决汴水入堑，引诸道竹木排筏及船运杂材，尽自堑中入至宫门。事毕,却以斥弃瓦砾灰壤实于堑中，复为街衢。一举而三役济，计省费以亿万计。（选自沈括《梦溪笔谈》）释义：宋真宗年间，皇宫失火，一夜之间，大片宫室楼台、殿阁亭榭变成了废墟。宋真宗挑选了大臣丁渭负责修复宫殿。当时，要在短期内完成这项重大而复杂的工程，需要解决一系列相关难题：一是皇宫离郊区远，取土困难；二是运输建筑材料的工具不好解决；三是竣工后大片废墟垃圾的处理问题。高明的施工方案：首先下令“凿通衢取土”，从施工现场向外挖了若干条大深沟，挖出的土作为施工用土。这样一来，取土问题就舍远求近地就地解决了。第二步，再把宫外的汴水引入新挖的大沟中，“引诸道竹木筏排及船运杂材，尽自堑中入至宫门”。这样，又解决了大批木材、石料的运输问题。待建筑运输任务完成之后，再排除堑水，把工地所有垃圾倒入沟内，重新填为平地。这一施工方案，收到了“一举而三役济，计省费以亿万计”的最佳效果。1.1项目管理的发展历史1.1.1项目管理的产生与发展项目管理作为一种管理活动，其历史源远流长，自从人类开始进行有组织的活动，就一直在执行着各种规模的项目。项目管理最早起源于古代工程实践，如中国万里长城、埃及金字塔、古罗马供水渠等，在这些大型工程中配置各种资源、制定各种计划以及对整个项目进行控制、管理最终达成项目目标，无一不体现了古人运用项目管理方法的智慧。工程领域的大量实践活动极大地推动了项目管理的发展，首先是传统的项目和项目管理的概念，其主要是起源于建筑行业，这是由于传统的实践中建筑项目相对其他项目来说，组织实施过程表现得更为复杂。随着社会进步和现代科技的发展，项目管理也不断地得以完善，同时项目管理的应用领域也不断扩充，现代项目与项目管理的真正发展可以说是大型国防工业发展所带来的必然结果。因此，现代项目管理通常被认为是第二次世界大战的产物。20世纪四五十年代，项目管理主要应用于国防和军工项目，美国研制原子弹的曼哈顿计划、美国海军的北极星导弹计划与美国军方的阿波罗登月计划等，是推动现代项目管理产生和发展的基本背景。（1）产生阶段，即古代的经验项目管理阶段。从远古到20世纪30年代。项目管理还只是凭管理者的经验、智慧、直觉和才能,去完成预定的任务。在这个阶段，项目实施的目标是完成任务，还没有形成行之有效的方法和计划，没有科学的管理手段和明确的操作技术规范，管理者依赖于经验积累进行项目管理。（2）形成和发展阶段，即近代传统的项目管理阶段。从20世纪40年代至70年代，这期间经历了横道图、里程碑系统、网络方法（关键路线法CPM和计划评审技术PERT）等阶段。传统项目管理是基于实现项目的三维坐标约束而提出的一套科学管理方法，在这个阶段，着重强调项目的管理技术，以实现项目的时间、成本和质量三大目标。例如，利用关键路径法和计划评审技术对美国军事计划以及阿波罗登月计划的成功管理。（3）现代项目管理阶段，也是项目管理发展的成熟阶段。从20世纪70年代末至今，70年代末，从事项目管理的人们将项目管理实践中有共性的内容进行总结，1981年美国项目管理学会PMI成立专门小组研究开发项目管理的基本内容，1983年正式公布了项目管理的基本内容,基本内容划分为六个部分（2013年拓展为十个部分），这是项目管理由方法发展到学科的一个标志。这一阶段的特点表现为项目管理范围的扩大，以及与其它学科的交叉渗透和相互促进。现代项目管理涉及面非常广泛,有投资方、设计方、承包方、监理方、用户方等等，它形成了一个学科体系，其管理的理念就是追求多方共赢和项目目标的综合最优化。1.1.2项目管理学科的发展项目管理是一门正需要我们去完善的学科，它从经验走向科学是经历了漫长的历史。项目管理在应用早期网络的基础上，集成了管理学、心理学、行为科学、计算机技术和系统论、信息论、控制论等理论的科学体系，成为现代管理科学的一个分支。尽管人类的项目实践可以追溯到几千年前，但是将项目管理作为一门科学来进行分析研究，其历史并不长。从世界第一个专业性国际组织IPMA

1965

年成立至今已逾半个世纪的时间。经过这50多年的努力，

目前国际专业人士对项目管理重要性及基本概念已有了初步共识。

1.项目管理学科发展的特点（1）全球化。知识经济时代的一个重要特点是知识与经济的全球化。竞争的需要和信息技术的支撑，促使了项目管理的全球化发展。这主要体现在国际间的项目合作日益增多以及国际化的专业活动日益频繁。各国之间依托具体项目进行合作与交流，使得各国的项目管理方法、文化、观念也得到了交流与沟通。同时，由于基于互联网的ICT迅猛发展，项目管理出现标准化管理和国际共享的趋势。（2）多元化。当代的项目管理已深入到各行各业，以不同的类型、不同的规模出现，而项目所涉及的行业、专业、人员也有所差别，由此出现了各种各样的项目管理方法。以工程项目为例，近年来出现的基于建筑信息模型（BIM）的综合交付模式（IPD）已经成为工程项目管理的热点。（4）信息化。信息技术（IT）作为当代社会最具有活力的生产力要素，正迅速地改变着项目管理的方法和手段，项目管理信息化正在朝着普及化、网络化、集成化的方向发展。以信息技术和信息资源为核心，以数字化、智能化、网络化为特征的信息革命，产生的巨大生产力远远超越了工业革命，成为推动项目管理的主要技术力量。现代信息技术和互联网极大地提高了信息的收集、识别、提取、变换、存储、传递、处理、检索、分析和利用的能力，从信息技术发展的趋势来看，基于网络平台以Web方式推行的项目管理信息化软件和服务必将是未来的发展方向。1.1.3国内项目管理的发展在中国，项目管理科学方法的应用起源于20世纪60年代。当时，这些方法包括老一辈科学家钱学森推广的系统工程理论和方法、华罗庚推广的统筹法，国防科委也有计划地引进了国外大型科技项目的管理理论和方法，现代项目管理学科的形成正是由于统筹法的应用而逐渐形成的。1.发展阶段我国的项目管理主要经历了四个阶段：（1）项目管理方法的产生和引进20世纪60年代初期，华罗庚教授引进和推广了网络计划技术，并结合我国“统筹兼顾，全面安排”的指导思想，将这一技术称为“统筹法”，取得了很好的经济效益。此外，中国研制第一代战略导弹武器系统“两弹一星”时，引进了计划评审技术、规划计划预算系统（Planning-Programming-BudgetingSystem，PPBS）、工作分解结构（workBreakdownStructure，WBS）等技术，并结合国情建立了一套组织管理理论，如总体设计部、两条指挥线等。20世纪70年代，中国从国外引进了全寿命管理概念，并由此派生出全寿命费用管理、一体化后勤管理、决策点控制等管理理论和方法。这些方法在许多大型工程中，如上海宝钢工程、北京电子对撞机工程、泰山核电站工程等，都得到了实际应用。随着现代化管理方法在我国的推广应用，进一步促进了统筹法在项目管理过程中的应用，项目管理逐步有了科学的系统方法，但当时主要应用在我国国防和建筑业，项目管理的任务也主要强调的是项目在进度、费用与质量三个目标上的实现。（2）现代项目管理体系的引进与推广20世纪80年代以后，现代项目管理方法在国内得到了推广应用。当时一些国外专家和从国外回国的中国学者在国内介绍和推行项目管理。如美国专家JohnBing曾经在国家经委大连干部管理培训中心和天津大学讲授过项目管理课程，同济大学丁士昭教授1982年回国后在国内建筑工程领域积极宣传项目管理知识及项目管理方法。随着经济建设和社会发展的需要，国内其他综合性大学和工科院校相继开设这门课程及开展相应研究工作。随着项目管理影响的扩大，中国政府也开始关注项目管理科学。1982年，在利用世界银行贷款建设的鲁布革水电站引水隧洞工程中，日本企业运用项目管理方法对这一工程的施工进行了有效的管理，收到了很好的效果。基于鲁布革工程的经验，1987年国家计委、建设部等有关部门联合发出通知，在一批试点企业和建设单位要求采用项目管理施工法，并开始建立中国的项目经理认证制度。1991年建设部进一步提出把试点工作转变为全行业推进的综台改革，全面推广项目管理和项目经理负责制。比如在二滩水电站、三峡水利枢纽建设和其他大型工程建设中，都采用了项目管理这一有效手段，并取得了良好的效果。（3）项目管理专业学会及协会的成立1991年6月，在西北工业大学等单价的倡导下，我国成立了第—个跨地区、跨行业的项目管理专业学术组织——中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委员会（ProjectManagementResearchCommittee，China，PMRC），PMRC的成立是我国项日管理学科体系开始走向成熟的标志。目前，许多行业也纷纷成立了相应的项目管理组织，如中国建筑业协会工程项目管理委员会、中国国际工程咨询协会项目管理工作委员会、中国工程咨询协会项目管理指导工作委员会、中国宇航学会系统工程与项目管理专业委员会等，它们都是中国项目管理日益发展与应用的体现。（4）项目管理的培训、普及与应用

2000年以来，随着PMI的项目管理专业人员认证与IPMA的资格认证的引进与推广，我国项目管理培训得到普及，项目管理专业资质认证工作进一步推动了项目管理在我国的深入发展，项目管理培训和认证越来越热。2003年起，全国30多所大学开办了项目管理领域工程硕士班，这标志着国内高层次项目管理专业人才培养的新开端。1.2.1项目的含义与特点项目是指一系列、独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。例如，开发一项新产品、计划举行一项大型活动、建造一座大楼和工厂、采用PPP（公私合营）模式进行基础设施的建设等都是项目。项目参数包括、质量、成本、时间、资源。

从上述定义可以看出，项目的定义包含三层含义：第一，项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求；第二，在一定的组织机构内，利用有限资源(人力、物力、财力等)在规定的时间内完成任务；第三，任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。项目可以是建造一栋大楼，开发一个油田，或者建设一座水坝，如金茂大厦的建设、杭州湾大桥的建设、三峡工程建设都是项目；项目也可以是一项新产品的开发，一项科研课题的研究，或者一项科学试验，如调频空调的研制、艾滋病新药的研究、转基因作物的实验研究都是项目；项目还可以是一项特定的服务、一项特别的活动，或一项特殊的工作，如组织一场婚礼、安排一项体育比赛、筹办一场演唱会等也都是项目。1.2.2工程项目的含义与特点“工程项目”即建设项目，或称建设工程项目，或称投资建设项目，建设项目是一种常见的典型的项目类型。《辞海》(1999年版)中关于“建设项目”的定义为：“在一定条件约束下，以形成固定资产为目标的一次性事业。一个建设项目必须在一个总体设计或初步设计范围内，由一个或若干个互有内在联系的单项工程所组成，经济上实行统一核算，行政上实行统一管理。”从广义上讲，工程项目是指为了特定目标而进行的投资建设活动，其内涵如下：（1）投资建设项目是一种既有投资行为又有建设行为的项目，其目标是形成固定资产。建设项目是将投资转化为固定资产的经济活动过程。（2）“一次性事业”即一次性任务，显示了项目的一次性特征。“经济上实行统一核算，行政上实行统一管理”，显示项目是在一定的组织机构内进行，项目一般由一个组织或几个组织联合完成。（3）对一个投资建设项目范围的认定标准，是具有一个总体设计或初步设计。凡属于一个总体设计或初步设计的项目，无论在主体工程还是附属配套工程，不论是由一个还是由几个施工单位施工，不论是同期建设还是分期建设，都只能作为一个建设项目。工程项目除了具有一般项目的基本特点外，还有自身特点。工程项目的特点表现在以下几个方面：（1）具有明确的建设目标。建设项目的成果性目标是形成固定资产，如建设一个住宅小区、建设一座发电厂等。（2）具有明确的质量、进度和投资目标。工程项目受到多方面条件的制约：时间约束，即有合理的工期期限；资源约束，即要在一定的人力、财力和物力投入条件下完成建设任务；质量约束，即要达到预期的使用功能、生产能力、技术水平、产品等级的要求。这些约束条件形成了项目管理的目标，一是质量目标，二是进度目标，三是费用目标。（3）建设过程和建设成果固定在某一地点。受当地资源、气象和地质条件的制约，受当地经济、社会和文化的影响。（4）建筑产品具有唯一性的特点。建设过程和建设成果的固定性，设计的单一性，施工的单件性，管理组织的一次性，使得它不同于一般商品的批量生产过程，其产品具有唯一性。即使采用同样型号图纸建设的两栋住宅，由于建设时间、建设地点、建设条件和施工队伍的不同，两栋住宅也就存在差异。1.2项目管理涵义1.2.1含义项目管理的含义，单从字面理解即是对项目进行管理。这一最原始的概念，至少说明了项目管理的两大内涵：一是项目管理属于管理学范畴，二是项目管理的对象是项目。随着项目及其管理实践的发展，项目管理的内涵得到了较大的充实和扩展，当今的项目管理已是一种新的管理方式、一门新的管理学科的代名词。也有人说，当今的项目管理是管理科学和其他学科理论与方法在项目上的综合运用、创新和发展。项目管理可以理解为实现创新的管理，它是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。项目管理是在长期实践和研究的基础上总结成的理论方法。在PMB0K中，项目管理被定义为：“将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。”根据该定义，可以对项目管理从以下两个方面来解读。(1)项目管理的根本手段是运用各种知识、技能、方法和工具开展管理活动。为使项目能够最大限度地满足或超越项目所有相关利益者的要求，就必须开展各种各样的管理活动。项目管理活动与一般的运营管理活动的原理和方法因管理的对象不同而有所不同。前者管理的是具有一次性、独特性和相对不确定性等的项目工作，后者管理的是重复性、常规性和相对确定性的日常运营工作。因此项目管理需要运用各种知识、技能、方法和工具，既包括独特的项目工期、质量、成本、风险管理等方面的知识、技能、方法和工具，也包括项目本身所涉及具体专业领域的专门知识、技能、方法和工具，同时还包括一般管理的计划、领导、组织、协调和控制等一系列的知识、技能、方法和工具。其中，知识是指人类对以前的成功经验和对于客观规律的认识和总结；方法是指按照这些客观规律去分析问题和解决问题的程序和做法；工具是指分析和解决问题的手段；而技能则是指人们掌握和运用知识、方法和工具的能力。由于项目管理十分复杂，涉及的活动和问题非常广泛，所以项目管理需要运用各种知识、技能、方法和工具，去开展各种各样的管理活动。(2)项目管理的根本目的是满足或超越项目有关各方对项目的需求与期望。项目有关各方是指一个项目的所有相关利益者，这包括一个项目的业主或用户、项目的承包商或实施者、项目的供应商、项目的设计者或研制者、项目所在社区、项目的政府管辖部门等。这些项目的相关利益者对项目会有完全不同的要求和期望。项目业主(客户)要求和期望以最小的投资获得最大的收益和项目产出物功能；项目承包商或实施者要求或期望以最小的成本获得最大的利润；项目供应商要求或期望能够获得更多的销售收入；1.2.2特点随着项目及其管理实践的发展，项目管理的内涵得到了充实和发展，当今的“项目管理”已成为一种新的管理方式、一门新的管理学科的代名词。它具有以下特点：(1)项目管理是一项复杂的工作。项目管理一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题；项目工作通常在执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性；还需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。这些因素都决定了项目管理是一个很复杂的工作，而且复杂性与一般的生产管理有很大不同。(2)项目管理具有创造性。由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性。这也是与一般重复性管理的主要区别。项目的创造性依赖于科学技术的发展和支持，而近代科学技术的发展有两个明显的特点:一是继承积累性，体现在人类可以沿用前人的经验，继承前人的知识、经验和成果。在此基础上向前发展；二是综合性，即要解决复杂的项目，往往必须依靠和综合多种学科的成果，将多种技术结合起来，才能实现科学技术的飞跃或更快的发展。(3)项目有其寿命周期。项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，在规定期限内达到预定目标。一旦目标满足，项目就失去其存在的意义而解体。因此项目具有一种可预知的寿命周期。(1.3项目管理的发展现状从华罗庚引进统筹法以来的40年间，中国项目管理无论从学科体系上，还是实践应用上都取得了突飞猛进的发展。归纳起来，主要表现在如下几个方面：(1)中国项目管理学科体系的成熟60～70年代，从事项目管理实战的人们都是在实践方面进行总结。1976年的一次会议上，有人大胆地提出了一个设想，能否把这些具有共性的项目管理实战经验进行总结，并形成“标准”。作为一个议题，与会的人们会后深入地进行思考、研究。1981年，PMI组委会批准了这个项目，组成了以R.MaxWideman为组长的小组进行开发。这个小组还得到了25个自愿者的帮助。1983年该小组发表了第一份报告。这个报告中项目管理实战的基本内容划分为6个领域，即：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、和沟通管理。这些成了PMI的项目管理实战专业化基础内容。1984年PMI组委会批准了第二个关于进一步开发项目管理实战标准的项目，组成了R.MaxWideman为主席的20人小组进行再开发。在标准的内容方面，提出要增加3个部分：项目管理实战的框架、风险管理、合同/采购管理。1987年该小组发表了研究报告，题目是“项目管理知识体系”。此后的几年，广泛地讨论和争取了关于PMI的主要的标准文件的形式、内容、和结构的意见。有10000多个PMI的成员和20多个其他的专业组织做出了贡献。1991年提出了修订版。1996年进行了修订，成为现在的项目管理知识体系，简称为PMBOK(ProjectManagementBodyofKnowledge)。在这个知识体系指南中，把项目管理实战划分为9个知识领域，即：范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和集成管理。国际标准化组织以该文件为框架，制订了ISO10006关于项目管理实战的标准。(2)项目管理应用领域的多元化发展建筑工程和国防工程是我国最早应用项目管理的行业领域，然而随着科技的发展、市场竞争的激烈，项目管理的应用已经渗透到各行各业，软件、信息、机械、文化、石化、钢铁等各种领域的企业更多的采用的项目管理的管理模式。项目的概念从原有工程项目的领域有了新的含义，一切皆项目，按项目进行管理成为各类企业和各行各业发展的共识。(3)项目管理的规范化与制度化发展一方面中国项目管理为了适应日益交往的国际需要，中国必须遵守通用的国际项目管理规范，像国际承包中必须遵守的FIDIC（国际咨询工程师联合会）条款及各种通用的项目管理模式；另一方面中国项目管理的应用也促使中国政府出台相应的制度和规范，像建设部关于项目经理资质的要求以及关于建设工程项目管理规范的颁布等等都是规范化和制度化的体现。不同的行业领域都出台了相应的项目管理规范，招投标法规的实施大大促进了中国项目管理的规范化发展。(4)学历教育与非学历教育竞相发展项目管理学科发展与其他管理学科发展的最大特点是其应用层面上的差异，项目经理与项目管理人员更多的是从事各行各业技术的骨干。项目经理通常要花5～10年的时间，甚至需要付出昂贵的代价后，才能成为一个合格的管理者。1.3.1项目管理的产生与发展在项目管理发展过程中，两大国际性组织发挥了积极的作用，它们是以欧洲国家为主的国际项目管理协会和以美洲国家为主的美国项目管理协会。它们在项目管理知识体系的建立、项目管理人员的培训、项目管理资质的认证、以及考核方式、证书的管理等方面做了大量的工作，形成了系统完整的项目管理认证制度，为推动项目管理的发展做出了卓越的贡献。这对于项目管理理论的发展与项目管理方法的推广十分有益。1.3.2项目管理的类型与任务

“项目”既可以指一个特定的项目，也可以指一群或一组项目。因此，对于项目的管理也可以依据组织层次划分为不同的层次，各层次上项目管理的内容及特点各不相同。（1）宏观项目管理宏观项目管理是指在国家和全社会层面上对项目群的管理，其主要目标是协调项目与社会及环境的关系，确保国家或社会的可持续发展。宏观项目管理涉及各类项目的投资战略、投资政策和投资计划的制定，各类项目的协调与规划、安排、审批等。

（2）中观项目管理中观项目管理是指部门性或行业性机构对同类项目的管理，如建筑业、化工业、冶金业、航空工业、交通运输业等。中观项目管理涉及制定部门或行业的投资战略、投资政策和投资规划，项目布局和优先顺序，项目的规划、安排、审批和验收等。（3）微观项目管理微观项目管理是指具体的组织(如企业)对其项目的管理活动，包括对其实施的所有项目的管理，即项目群的管理，着重项目之间的协调、优先顺序、资源分配和管理政策等，以及对具体项目的管理两个方面。

①项目管理主体通常，微观项目管理的主体包括项目业主、项目设计单位、施工单位、项目监理单位，以及与项目有关的其他相关者，如设备、材料供应商，相关工程咨询机构，政府主管机构，甚至受到项目影响的居民和单位等。这些不同的项目管理主体，根据自己不同的管理目标和管理标准，采取不同的管理方法，对不同的项目内容实施管理。可以说，项目的最终成果是不同项目管理主体共同作用的结果。

②项目管理层次任何一个项目的管理都可以分为三个层次：高层管理、中层管理和基层管理。高层管理着重与政府、业主、承包商、竞争对手等各方面进行沟通，负责项目的重大决策；中层管理着重协调项目的内外事务，监控项目质量、进度和成本等，是项目技术与管理的核心；基层管理则主要负责项目具体工作任务的分配、执行、监督、控制等。1.4项目管理的基本要素要理解项目管理的定义就必须理解项目管理所涉及的各种要素。资源是项目管理实施的最根本保证，需求和目标是项目实施结果的基本要求，项目组是项目实施运作的核心实体，环境是项目取得成功的可靠基础。（1）资源资源的概念内容十分丰富。可以理解为一切具有现实和潜在价值的东西包括自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源。如人力和人才(Man)、材料(Materia1)、机械(Machine)、资金（Money)、信息(Message)、科学技术(MethodofS＆T)、市场(Market)等，有人把它们归纳为若干个“M”，以便叙述和记忆。（2）需求和目标项目干系人的需求是多种多样的。一般来说，基本需求包括项目实施的范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等。在一定范围内，质量、成本、进度三者是互相制约的，当进度要求不变时，质量要求越高，则成本越高；当成本不变时，质量要求越高，则进度越慢；当质量标准不变时，进度过快或过慢都会导致成本的增加。管理的目的是谋求快、好、省的有机统一，好中求快，好中求省。（3）项目组织组织就是把多个人联系起来，做一个人无法做的事，是管理的一项功能。组织包括与它要做的事相关的人和资源及其相互关系。项目组织与其他组织一样。要有好的领导、章程、沟通、人员配备、激励机制以及好的组织文化等。（4）项目环境要使项目取得成功，除了需要对项目本身、项目组织及其内部环境有充分的了解外，还需要对项目所处的外部环境有正确的认识。这个问题涉及十分广泛的领域，这些领域的现状和发展趋势都可能对项目产生不同程度的影响，有的时候甚至是决定性的影响。项目外部环境的重要方面包括：政治和经济环境、文化和意识环境以及规章和标准环境。不同干系人在项目中的责任和职权各不相同，并且可随项目生命周期的进展而变化。他们参与项目的程度可能差别很大，有些只是偶尔参与项目调查或焦点小组活动，有些则为项目提供全方位资助包括资金支持、政治支持或其他支持。有些干系人可能被动或主动的干扰项目取得成功。项目经理应该在整个项目生命周期内特别关注这部分干系人，并提前做好计划，以应对他们可能导致的任何问题。在整个项目生命周期中，识别干系人是一个持续的过程。识别干系人，了解他们对项目的影响能力，并平衡他们的要求、需求和期望，这对项目成功至关重要。这项工作没做好，可能导致项目工期延长、成本增加、意外问题及其他不利结果，甚至可能导致项目取消。例如，未及时将法律部门列为重要干系人，最终导致工期延误、费用增加。正如干系人可能积极或消极的影响项目目标，干系人也可能认为项目会产生积极或消极的结果。例如，社区商业领袖们将从工业扩建项目中受益，他们就会看到项目给社区带来的经济利益，如就业机会、基础设施和税收。对项目抱有积极期望的干系人，会通过促进项目的成功来实现自己的利益。相反，受项目负面影响的干系人，会通过阻碍项目进展来保护自己的利益。例如，附近的房主或小企业主，他们可能失去财产，被迫搬迁，或者被迫接受当地环境的变化。忽视消极干系人的利益，会提高项目失败、延误或出现其他不利结果的可能性。1.4.2项目全寿命周期

项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与该项目实施组织的日常运作联系起来，这些项目阶段合在一起称为项目全寿命周期。许多组织识别出一套具体的生命期供所有的项目使用。项目全寿命周期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段。例如，当某个组织发现—个可以考虑利用的机会时，它通常会责成有关人员进行可行性研究，以决定该项目是否值得立项。项目经理弄清是否应将该项可行性研究视为项目的第一个阶段，或者将其当做个单独的项目。当这种初步努力的结果无法识别清楚时，最好将其当做单独的项目处理。从项目生命期的一个阶段转到另—阶段，通常是由某种形式的技术交接来确定。前一阶段产生的可交付成果通常要接受是否已经完成以及完成效果的审查，在验收之后才能开始下一阶段的工作。但是，如果认为所涉及的风险是可以接受的话，后一阶段可以在前一阶段交付成果通过验收之前开始。这种将通常按照先后顺序完成的两个阶段重叠的做法是流水操作压缩进度的一个办法。因为项目所分布的行业不同，同行业中项目类型也有差别，所以项目的生命周期没有唯一确定的标准。某些组织用—个项目生命期标准的方式处理其所有的项目，而另外一些单位则允许项目管理班子为其项目选择最适合的项目生命期，也就是根据项目的具体情况，自行划分生命周期的界限。另外，行业的通用做法经常造成本行业内部使用某种通用的项目生命期。例如IC设计行业通常会把一个设计项目的生命周期划分成：项目规范定义阶段→行为级设计与仿真阶段→寄存器件输级设计阶段→逻辑综合阶段。而在市政建设行业，一条道路的项目生命周期通常定义为前期准备→排水管理施工→道路基础施工→道路面层施工→道路附属施工→道路绿化施工几个阶段。虽然项目的生命周期划分不—，但典型的项目周期划分方法具有普遍的适用性(见图1-3)。项目的生命期—般划分为启动项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目这4个阶段。图1-3通用项目生命周期结构中典型的成本与人力投入水平项目生命期通常规定：

(1)项目的各个阶段应当从事何种技术工作（例如，建筑师的工作应放在项目的哪个阶段完成)。

(2)项目各阶段可交付成果应何时生成以及如何审查、核实和确认。

(3)项目各阶段内哪些人员参与(例如，并行工程要求实施人员参与制定要求说明书和设计本身)。（4)如何控制和批准项目各个阶段。说明生命期时可以十分笼统，也可以非常详细。非常详细的说明可以包括许多表格、图文和核对表，使其条理清楚，便于控制。大多数项目生命期的说明具有若干共同特点：项目阶段—般按顺序首尾衔接，通常根据某种形式的技术信息传递或技术部件交接确定。—般项目资源的分配规律是人力投入和费用，开始时低，随之而增高，在项目接近收尾时迅速下降(见图1-3)。项目开始时，成功地完成项目的可能性最低，因此风险和不确定性最高。随着项目继续进展，成功地完成项目的可能性通常都逐渐上升。项目开始时，项目相关者对项目产品最后特点和项目最后成本的影响力最强，而随着项目的进展，这种影响逐步减弱。造成这种现象的主要原因是：随着项目的进展，变更计划和纠正失误的代价通常与日俱增。1.4.3工作过程与可交付成果每个项目生命周期都包含两类基本过程：一类是项目的业务过程；一类是项目的管理过程。这里的“过程”是指能够生成具体结果的系列活动组合，业务过程是指生成项目产出物的业务活动，管理过程则是指项目全过程及各个阶段所开展的项目管理活动。虽然不同项目的业务过程会有所不同，但是每个项目和项目阶段都需要有一个完整的项目管理过程。这种项目管理的过程一般包括5个不同的管理子过程。（1）启动过程启动过程包括定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作。这是由一系列决策性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程。（2）规划过程规划过程包括拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。这是由一系列计划性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程。（3）执行过程执行过程包括组织和协调人力资源和其他资源、组织和协调各项任务与工作、激励项目团队完成既定的工作计划、生成项目产出物等方面的工作。这是由一系列组织性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程。（4）监控过程监控过程包括制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。这些都是保障项目目标得以实现、防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动。这是由一系列控制性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程。（5）收尾过程收尾过程包括制定一个项目或项目阶段的移交与接收条件，并完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束的管理工作和活动。这是由一系列文档化和移交性的项目管理工作与活动所构成的项目管理工作过程。美国项目管理协会PMP认证75个可交付成果，具体可以参考PMBOK（第5版）。1.5项目管理十大知识领域与发展趋势1.5.1项目管理的知识领域在PMBOK指南中，47个项目管理过程被进一步归组于十大知识领域。知识领域是一套完整的概念、术语和活动的集合，他们联合构成某个专业领域、项目管理领域或其他特定领域。这十大知识领域在大部分时间适用于大部分项目。在具体的项目中，项目团队应该根据需要使用这十大知识领域和其他知识领域。这十大知识领域是：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。项目管理十大知识领域如图1-4所示。1.5.2项目管理的发展趋势（1）项目管理理论、方法、手段的科学化项目管理的科学化是项目管理现代化的显著特点。现代项目管理吸收并使用了现代科学技术的最新成果，其具体表现如下。

1）现代管理理论的应用。现代项目管理理论是在现代管理理论，特别是信息论、控制论、系统论、行为科学等基础上产生和发展的，项目管理实质上就是这些理论在项目管理实施过程中的综合运用。

2）现代管理方法的应用。现代管理方