第三章企业内部环境分析

第三章企业内部环境分析企业的内部环境企业的内部环境或条件是指企业能够加以控制的内部因素。内部环境分析目的：扬长避短一、资源、能力与企业竞争优势长期以来,围绕企业如何获取竞争优势问题进行了大量研究，产生了许多理论和流派。

1、环境决定论

20世纪60—80年代，人们认为超额利润是由外部环境特点决定的。公司只有在实施了适用于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润。最具代表性的理论是以迈克尔·波特为代表的强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论2、资源基础理论(RBT)

20世纪90年代以来，资源基础理论(RBT)兴起，成为目前战略管理领域中重要的主流学派和主要理论前沿之一。“资源基础理论”(RBT)基本观点：取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。

RBT基于两个假设作为分析前提：(1)企业所拥有的资源具有“异质性(2)资源在企业之间的“非完全流动性”。因而企业拥有稀有、独特、难以模仿的资源和能力使得不同的企业之间可能会长期存在差异，那些长期占有独特资源的企业更容易获得持久的超额利润和竞争优势。资源基础理论揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响RBT的实质是以企业内部资源为分析的基础和出发点，通过探讨企业独特的资源与特异能力，达到提升企业竞争优势和获取超额利润的目的。总结：资源分析与产业分析的互补

1、产业的吸引力取决于企业的资源与能力不同类型的产业，对于不同能力的企业来说，吸引力是不一样的

2、资源与能力的竞争力取决于产业的选择正如一个产业并非对所有的企业都具有吸引力，某种特定的资源与能力也并非在所有产业环境下都有价值和独特性。一种资源在真正能够帮助企业利用环境机会并在竞争中胜出的情况下才算最大限度上实现了自己的价值。3、公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。独特而有价值的资源与能力是企业持久竞争优势的基本源泉。

当波特的产业分析理论风靡于世之际，资源本位企业观的兴起与壮大，为战略管理领域的研究与发展提供了必要的平衡力量，使我们再一次清醒地意识到，战略的实质和精髓在于企业外部环境与内部要素的契合。资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响。资源：企业生产过程的投入能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能竞争优势：企业战胜竞争对手的能力有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有机会的行业战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动超额利润：获取超额利润

公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。二、企业资源和能力分析（一）企业资源分析资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。所谓资源，是指企业所控制或拥有的各种要素。1、企业资源的分类按是否容易辨识和评估分为有形资源和无形资源。（1）有形资源可见的、能量化的资产。

财务资源 现金储备及融资能力（对外筹款和举债能力）创造现金收益的能力（盈利）实体资源 厂房、生产设备及先进程度原料以及采购渠道 企业资源的分类（2）无形资源根植于企业历史、长期以来积累下来的资产。无形资源既看不见也摸不着，但又确实存在，通常难以从资产负债表上找到。

人力资源员工的知识、技能、管理能力培训水平、适应力、判断力和工作态度信任和团队精神组织资源 技术资源 各种知识产权（商标、专利、著作权、已登记注册的设计、商业机密、特殊的经营执照与许可）以及与之相关的技术知识。创新资源创意；科技能力；创新能力。声誉资源

——客户声誉（品牌及对产品质量、耐久性和可靠性的理解）

——供应商声誉（有效率、相互支持的双赢关系和交往方式）

商誉主要包括品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象等内容。一般来说，企业的信誉和知名度往往与公司联系在一起，有时也与特定的品牌有关。

2、企业资源分析过程评价资源的价值和对企业竞争优势的潜在贡献分析现有资源分析资源的利用情况：原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行分析资源的应变力：分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上进行资源的平衡分析识别资源强势和弱势，明确企业的战略性资源（二）企业能力分析

企业能力是将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的技能。企业能力源于企业资源的整合，是企业分配资源的效率。

资源与能力有着较大的不同。一般而言，资源可以被看成是相对静止的资产、项目、属性、关系和存在；能力可以被理解为组合和应用资源的技巧和手段。虽然资源本身不是能力，但优势资源的拥有的确能够给企业带来较强的市场竞争优势，如企业独占制造产品的专利或拥有从事某项业务的特许权，运输企业拥有一条好的线路等等。能力是通过有形资源与无形资源的不断融合而产生的，所以资源产生能力。

通常把企业能力分为：财务能力；营销能力、生产能力、组织管理能力、研发能力、企业文化等。能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。

1、财务能力分析分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析，财务比率分析评价体系主要由五大类指标构成，即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标。2、市场营销能力分析产品竞争能力分析：从产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析销售活动能力分析：从销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析新产品开发能力分析市场决策能力分析3、生产管理能力分析

生产是企业进行资源转换的中心环节，它必须在数量、质量、成本和时间等方面符合要求的条件下形成有竞争性的生产能力。将投入品转换为产品或服务，需要开发和管理一个有效的生产体系

4、组织管理能力分析

现有的组织结构类型?组织结构中的责权关系是否明确?现有的组织结构在实现企业目标的工作中是否有效地合作并且是高效率的?每个组织结构的计划和控制工作是充分还是过分繁冗的?组织管理能力分析组织管理能力管理层次管理幅度管理组织的分工状况空间结构分析时间结构分析人员素质和数量结构管理组织的管理效率分析管理组织的合理性评价5、研究与开发能力

各类研究与开发人员的数量、构成、知识结构如何?

研究与开发人员的研究能力如何?

研究试验设备的数量、构成及装备程度如何?研究经费是否充足?是否占销售额很大的比例?是否能够满足不断变化中的市场需要?研究与开发的组织管理能力如何?6、企业文化分析鼓励创新、合作的组织文化文化是指应用并渗透于组织中个人和团体的行为、态度、信念与价值。这些因素从表面上很难观察，但是对于组织有极大的影响。有的组织中自然流露着对人性的尊重、对创新与互助的鼓励，使组织的发展具有自我调适与改善的基本能力，这种独特的文化是其他组织很难模仿也无法超越的。三、企业核心能力分析

组织能力中最关键的因素是核心能力（竞争力）核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈德、哈默於1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心能力》一文中最早提出，其后，核心能力理论在理论界和工商界得到广泛应用。代表作：《竞争大未来》、《公司的核心竞争力》核心能力已经成为当今最为流行的概念。

（一）企业核心能力的概念、构成要素1、企业核心能力的概念核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”（普拉哈德、哈默，1990，P82）

企业核心能力概念：核心能力是识别和提供企业竞争优势的知识体系。内涵：（1）核心能力是不同技能的有机融合如一组技术被合理地组合到流程之中；当流程和创新资源、组织资源结合在一起时，就可能形成难以模仿的竞争力。

企业核心能力概念（2）核心能力是企业的知识流、技术流和组织流的相互交织（3）核心能力结晶于不断的组织学习和知识积累过程，广泛地渗透于企业的技术运作和组织系统。

2、核心能力的构成要素、表现

洞察、预见和抓住机遇能力；战略企划能力；由技术创新引导市场的能力；融资及理财能力；娴熟的、独特的运作技巧；市场营销能力；品牌与企业形象；政治及社会资源。（二）企业核心能力的判断标准

“从客户的角度出发，有价值并不可替代；从竞争者的角度出发，独特并不可模仿。（1）有价值的能力——核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。

企业核心能力的判断标准（2）稀有能力——指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。（3）难于模仿的能力一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。

吉列在剃须产品领域的研发与制造能力无疑是价值高、稀缺性强而又难以模仿的，因此，与具有同样特点的品牌管理能力和营销渠道管理能力一起，为吉列提供了持久的竞争优势。

竞争对手由于受到吉列的强势攻击，生存空间日渐减小，不得已向政府告状，引用反托拉斯法案条款，请求政府迫使吉列向竞争对手公开其产品研发与制造的技术资料，从而帮助提高整个产业的技术水平与制造质量。吉列听命照办，但结果竞争对手发现吉列的技术体系如此先进复杂，既无法非常经济性地模仿复制，也不适宜自己的现有条件与经营目标，于是放弃模仿的计划，甘拜下风。这种难以模仿性主要来自于：

——定位的难以模仿性（宜家；美国西南航空公司）；

——资源的难以模仿性；

——组合的难以模仿性。快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递却能长期独占鳌头。联邦快递并不神秘的三项技术：数学规划；条码技术；小型邮件包裹。但它们组合在一起就难以模仿了难以模仿的条件：

（1）基于特定历史条件：独特而有价值的组织文化和品牌（历史的）许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文化是其竞争优势的首要来源。难以模仿的条件：（2）界限模糊：竞争能力的原因和应用不清楚

导致竞争优势的资源和能力不能够被确定，或者获取这种资源和能力的机制不能被清楚地了解。也就是说，在某些情况下，连拥有某种独特资源的企业自身也不明白这种独特资源是怎么来的，或者自己也很难说清楚到底是什么独特资源在起作用，企图模仿的对手企业就更摸不着头脑，感到无从下手。这便是因果模糊性在起作用。比如，某些企业的竞争优势可能主要来自于政府关系，但该企业可能会错误地以为是来自它们的制造实力或品牌声誉。企业现期的高层可能也并不清楚该企业政府关系优势的来历。难以模仿的条件：（3）社会复杂性如经理之间、供应商及客户间的人际关系、信任和友谊（4）不可替代的能力资源、能力的不可替代性往往来自如下因素或者它们的组合，可以简称为替代壁垒：自然天成、社会习俗、先入为主、政府管制等。

核心能力的判断标准5、可转移的能力——核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。一旦形成了标准的核心技术，就要利用它制造多样化的产品。培养核心能力需要很长的时间，但一旦拥有了它，就可以快速推出新产品。佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面的核心能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个领域。

资源和能力是否有价值资源和能力是否稀有资源和能力是否难于模仿资源和能力是否不可替代竞争后果业绩评价否否否否竞争无优势低于平均的回报是否否是/否竞争对等平均回报是否是/否是暂时性的竞争优势平均回报至高于平均回报

高于平均回报是是是是持久性的竞争优势持久性竞争优势是四种标准结合的结果（三）核心能力的来源与培育

组织的核心能力有四个来源：流程、知识、技术和内外关系。核心竞争力与知识有关。能力的获得随时间推移而变化。能力在一定程度上以知识为基础。当基础性知识广为人知时，能力的传播非常迅速，甚至一些只能意会的知识也能被复制。具有信息特征的知识易于被效仿，具有“方法性”特征的知识相对来说难于仿制。核心能力的培育核心能力的培育手段：

1、外部购买如兼并收购拥有公司所需专长的企业（缩短核心能力的培育时间）比如，思科通过不断的兼并和发展，积聚了网络基础设施建设的多种技术实力；同样，联想兼并IBM的PC业务，使之获得了国外市场的营销能力以及一定程度的技术研发能力。这种方式自进入20世纪90年代以来，就在国际上广为流行。但是，在兼并过程中和兼并后的整合过程中，很多能力会因为冲突、内耗以及忽略与遗忘，而迅速或者逐渐地丧失。

2、与拥有互补优势的公司组成战略联盟

资源共享，优势互补比如，索尼通过与菲利浦的战略联盟与合作，增强了自己在盒式录音机与CD播放机等产品的技术实力；通用汽车公司在20世纪80年代耗巨资与丰田等多家汽车制造厂商联盟，以期增进其微型和小型轿车的设计与制造能力。3、通过自身力量发展

这种方式对企业素质要求较高，需要企业具有较强的能力基础。否则，可能造成“欲速则不达”，不但没有培养出核心能力，反而丢失了现有阵地。但是，这一方式形成的核心能力优势很有可能大幅度提高企业的竞争力。3、通过自身力量发展（1）知识和人才正成为关键的资产和核心能力的源泉如企业可以通过积累某种能力的构成要素来构建这种能力。比如，一个企业可以逐渐积累某种研发能力所必需的资源，如创造力强的工程师；知识新颖的新人；既懂技术，又懂市场，还善于管理的牵头者等。3、通过自身力量发展通过产品的更新换代，学习先进，积累能力，追赶潮流。本田公司从早期的代步车，到小摩托车、大摩托车，再到汽车、豪华车等，逐渐掌握并改进了小型引擎的设计与制造技术。同样，现代汽车公司从为福特散件组装，到开发自己的小车、中型车、豪华车，逐步提高了自己的技术实力。我国大多数企业发展水平落后，在初期借助外部力量，构建核心能力必不可少，但这一过程应尽可能缩短。

3、通过自身力量发展

（2）通过组织设计获得竞争优势建立共同愿景扁平化组织学习型组织知识管理创新力塑造跨职能多部门的团队决策与管理的改进企业文化奖励制度四、价值链与企业的竞争优势企业资源能力分析的工具——价值链（一）价值链的概念、构成

迈克尔·波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。竞争优势来源于企业进行的许多相互分离而又相互衔接的活动，所有这些活动都可以用价值链表示出来。战略的基本分析单位是“活动”，而非企业。价值链：即企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和边际利润两部分组成的。价值链边际利润价值活动基本活动支持活动价值链中的价值活动可分成两大类，即基本活动和支持性活动。基本活动涉及生产实体的产品、销售产品给购买者以及提供售后服务等活动。支持性活动是以提供生产要素投入、技术、人力资源以及公司范围内的各种职能等，来支持企业的基本活动。基本活动和辅助活动统称为企业的价值活动，而利润则是整条价值链产生的总价值与企业由于从事各项价值活动所投入的总成本的差额。

图价值链基本活动支持性活动企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理技术开发采购进料后勤生产发货后勤销售售后服务边际利润基本活动要素(1)进料后勤。它包括这样一些活动：收货、储藏、原材料整理、发放材料于产品生产单位、库存控制、运输车辆的调度以及原料退货等。

(2)生产。即将生产要素投入转变成最终产品的活动，如机械加工、装配、包装、组装、机器维修、产品检验、打印和厂房设施管理等。

、

(3)发货后勤。有关集中、存储和将产品实际分销给客户的活动，包括收集成品、入库储存、定单处理、发货车辆的调度等活动。

(4)销售。如广告、促销、销售人员安排、分配定额、分销渠道的选择、与销售渠道的公共关系、定价策略等。

(5)售后服务。

支持性活动要素

(1)采购。购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动，而非指所购买的要素投入。

(2)技术开发。

(3)人力资源管理。

(4)企业基础设施。包括总体管理、企业计划、企业财务、会计核算、法律事务、与政府间的事务以及质量控制等。

例：制衣业企业的基本活动进料：选面料质检选配料确定供应商运输成品：选择批发和零售商成品运输生产：打板裁剪缝纫整理质检包装销售：服装发布会新产品广告季节性促销服务：瑕疵产品退货处理接待顾客投诉回复顾客意见（二）价值链分析内容

企业优势的来源：构成价值链的单项活动本身各项活动之间的联系。来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

（二）价值链分析内容

1、识别和界定活动

尤其要区分对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动、占成本比重大的活动、成本正在迅速上升的活动、“经济性”不同的活动（指决定它们效率的因素不同）等。2、分析活动的意义和效率

对于每一项活动，都需要认清这项活动在创造价值过程中起着什么作用，是否重要？现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？这项活动花费了多少费用？

3、价值链的改进

改进价值链的两种途径：提高活动的效率；重组价值链例如：以完全不同的方式完成活动（人民捷运）专注目标顾客，取消不能创造价值的活动围绕企业竞争优势，强化关键的价值创造活动NIKE公司著名的运动鞋潮流领头羊NIKE公司不断分析自身企业的价值链，包括从最前端的原材料供应到最终端的向消费者推销NIKE运动鞋等环节，并结合企业实力，战略性地选择了设计和营销这两个价值链环节作为NIKE的核心环节，并把运动鞋的制造等生产密集型环节实施了外包操作，因为后者的增值能力相比要逊色些许，NIKE决定集中优势力量控制价值链核心环节。

案例：人民捷运公司售票服务飞机作业机上服务行李托运机上售票旧飞机不供餐饮收费托运市区售票新飞机免费餐饮免费托运价值链人民捷运大公司案例：温州打火机业的价值创造系统

2003年初，两位美国经济学家参观温州的打火机企业。35元的一种打火机认为35美元也造不出来。牵头企业1000名员工，只管设计、模具和总装，附属企业45家，总计15000名员工。10年合作经历。打火机上的螺丝，自己造1分钱一只，向市场招标，现在是4.5厘美国经济学家；这种分工协调机制再加上一个条件就了不得了：廉价劳动力如果想不出办法，几年后打火机产业将在欧洲消失国美VS苏宁：中国零售业的价值链竞争现今的国美与苏宁的成功，来源于家电零售业态的快速成长，而这两家，其实还有三联、永乐等的成功主要源于在一个行业快速成长时，他们站到了最前面。在快速扩张之后，必然面临的是家电零售企业业之间的竞争，这个时候，竞争才真正的开始。也只有在这个时候，这些零售业才能理性的来思考自己的核心竞争力。那么国美和苏宁的竞争竞争力来源于什么呢？当一个商圈支撑不了两个巨头保持生存的基本销售量时怎么办？以价格来刺激需求，无异于对消费者需求的一种“透支”而已，当这种透支需要偿还时，国美和苏宁又拿什么来面对消费者和供应商呢？

四、

SWOT分析矩阵为了综合评价企业内外部环境要素对于企业战略的影响情况，以实现企业内外部环境要素的最佳配合，企业常常采用优势、劣势、机会、威胁分析，即对企业的内外部环境进行SWOT分析。SWOT是指优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁)。SWOT分析是企业内部优势与（一）

SWOT分析的基本步骤1、列出公司的关键外部机会和关键外部威胁；2、列出公司的关键内部优势和关键内部弱点3、SWOT分析矩阵4、进行组合分析

优势—S

弱点—W

列出优势

列出弱点机会—OSO战略

WO战略发挥优势利用机会

列出机会利用机会

克服弱点威胁—TST战略WT战略

利用优势减少弱点

列出威胁

回避威胁回避威胁

SWOT分析优势—机会战略（SO战略）：发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。弱点—机会战略（WO战略）：通过利用外部机会来弥补内部弱点。优势—威胁战略（ST战略）：利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。弱点—威胁战略（WT战略）：旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性技术。

优势—S

弱点—W

某食品公司的

1.流动比率增长到2.521.法律诉讼尚未了结

SWOT矩阵

2.盈利率上升到6.942.工厂设备利用率已下降74%3.员工士气高昂3.缺少一个战略管理系统

4.拥有新的计算机信息系统4.研究开发支出增加31%5.市场份额提高到24%5.对经销商的激励不够有效

机会—OSO战略

WO战略1.西欧的联合