第一章项目管理导论

项目管理安徽工业大学管理学院吴金南博士jinnanwu@QQ:14749331第一章 项目管理概述项目管理的发展过程传统项目管理近代项目管理现代项目管理完成任务满足三重约束从目标上来讲是让利益相关者满意活动方法学科传统项目管理（远古时代到20世纪30年代）主要引导与代表行业是建筑业项目管理强调成果性目标，旨在完成任务埃及金字塔、中国长城、罗马尼姆水道近代项目管理（20世纪40年代到20世纪70年代）主要引导与代表行业是国防科技工业项目管理注重时间、成本和质量三大目标的实现关注范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理强调项目管理技术，注重工具方法的开发与运用（关键路径法、计划评审技术）里程碑计划和网络计划技术在大型项目中得到广泛运用曼哈顿计划、北极星潜艇导弹计划、阿波罗登月计划现代项目管理（20世纪70年代到现在）项目管理应用领域和范围不断扩大，发生频率不断提高强调使利益相关者满意在体系上注重管理的模块化、专业化、标准化、国际化注重以人为本、生态化、柔性管理在管理技术与工具上重视项目管理软件的应用除了近代管理内容，还包括风险管理、沟通管理及采购管理现代项目管理与传统项目管理的比较传统项目管理内容工期管理造价管理质量管理现代项目管理知识体系集成管理范围管理风险管理成本管理时间管理质量管理沟通管理采购管理人力资源管理以工程建设项目等为主的狭窄应用领域工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目、新产品开发项目、国防项目等各种非日常运营的工作都可采用现代项目管理的方法去管理现代项目管理与传统项目管理的比较项目管理的发展现状当代的项目管理已发展成为：一门学科广泛开展“项目管理知识体系”的研究一个专业在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位一种职业职业项目经理项目管理专业资质认证当今国际项目管理发展的三个热点证书热培训热软件热

你所知道的项目你所知道的项目你所知道的项目你所知道的项目你所知道的项目你所知道的项目你所知道的项目你所知道的项目第15届奥林匹克冬季运动会花几分钟时间想想你认为的项目有什么特点？举几个你认为是项目的例子。当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目。

美国项目管理专业资质认证委员会主席自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，称之为“运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。项目运作项目与作业的比较项目定义项目：是指在一定的约束条件下（主要是限定资源、限定时间），具有特定目标的一次性任务。根据项目的定义，它可以是建设一项工程,如建造一栋大楼、一座酒店、一座工厂、一座电站;可以是完成某项科研课题、或研制一项设备、甚至写一篇论文；还可以是举办一项演出活动、筹办一次生日晚会。项目定义涉及的因素沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目项目的三重约束性能费用时间成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。

功效功能要求有限预算费用完成期限时间目标项目结果的不确定性我们从山的这一边开始挖掘，您和您的伙伴从山的那一边挖掘。当我们中途相遇时，我们将会完成一个隧道。而如果我们没有相遇，我们将完成两个隧道！项目特征Objective——一个期望的结果或产品Mission——一系列相互关联的任务Resources——各种资源来执行任务Lifecycle——具体的时间计划或有限的生命周期Unique——独一无二的、一次性的努力Customer——每个项目都有客户Uncertainty——一定的不确定性制约项目成功的因素工作范围成本进度计划客户满意度项目范围projectscope也称工作范围workscope，即为使客户满意而必须做的所有工作。要使客户满意，项目承包方要满足项目开始时所指定的验收标准和要求。项目成本cost客户同意为一个可接受的项目交付物所支付的费用。它以预算为基础，而预算是对完成项目所需的各种资源的成本估计。项目进度计划schedule每项活动开始和结束的具体时间表。项目目标通常根据客户与执行项目的个人或组织商定的具体日期来规定项目范围必须完成的时间。客户满意度satisfaction任何项目的目标都是要在一定时间和预算内完成工作范围，并使客户满意。为确保该目标的实现，项目组有必要再项目开始前制定一份计划，该计划应当包括所有工作任务、相关成本及为完成这些任务所需时间的估计。项目层次类别社会工程项目——中国长城、埃及金字塔、三峡工程、南水北调、经济特区城市建设项目——高速公路、发电厂、海港、地铁、桥梁、香港迪斯尼乐园、北京国家大剧院企业项目——新建工厂、技术改造、企业扩建个人项目——一次野炊、一篇论文、一次采购项目生命周期识别需求提出解决方案执行项目结束项目投入力量时间上图所示是项目生命周期（projectlifecycle）的4个阶段，以及每个阶段的投入力量和时间耗用情况。在项目生命周期的各个阶段，不同的组织、个人和资源轮流扮演着主要角色。当客户（愿意提供资金，使需求得到满足的个人或组织）识别出需求时，项目就诞生了。项目生命周期项目生命周期识别需求提出解决方案执行项目结束项目投入力量时间项目生命周期的第一阶段是识别需求，包括对需求、问题或机会的确认，并促使客户向个人、项目团队或是组织（承约商）征询项目建议书，以便实现已确认的需求或解决问题。具体要求通常由客户在需求建议书（RequestForProposal，RFP)中注明。通过需求建议书，客户可以要求个人或承约商提交其如何在成本约束和进度计划下解决问题的建议。项目生命周期项目生命周期的第二个阶段，是提出解决方案。这个阶段将会导致两个以上的个人或租住（承约商）向客户提交建议书（proposal），并希望客户为今后成功执行解决方案而付给酬劳。在这个阶段，承约商的努力变得很重要。项目生命周期项目生命周期识别需求提出解决方案执行项目结束项目投入力量时间项目生命周期的第三阶段是执行解决方案。此阶段开始于客户已决定了哪个解决方案能最好地满足需求，客户与提交建议书的个人或承约商之间已签订了合同后。此阶段为执行阶段，包括为项目制定详细的计划，然后执行计划以实现项目目标。在执行项目期间，将会用到不同类型的资源。项目生命周期项目生命周期识别需求提出解决方案执行项目结束项目投入力量时间项目生命周期的最后阶段是结束项目。当项目结束时，某些扫尾工作仍需完成。这一阶段的一个重要任务就是评估项目绩效，以便从中得知该在哪些方面进行改进，在未来执行相似项目时有所借鉴。项目生命周期项目生命周期识别需求提出解决方案执行项目结束项目投入力量时间Practice根据说明，把左列的项目生命周期阶段与右列的描述相匹配。第一阶段A提出解决方案第二阶段B执行项目第三阶段C需求识别第四阶段D结束项目项目生命周期模型四阶段模型十步法模型五过程模型分形模型项目生命周期模型图示建议和启动设计和评估实施和控制完成和收尾监测计划组织实施控制觉察问题收集数据定义问题生产方案评估方案选择方案沟通计划实施实施四阶段模型十步法模型五过程模型指挥、引导项目生命周期模型图示计划控制实施组织计划控制组织实施分形模型美国国防部兵器项目的阶段美国防部的项目生命阶段里程碑2（开发批准书）里程碑0（概念研究批准书）里程碑1（概念展示批准书）里程碑3（生产批准书）里程碑4（主要修订批准书）概念扩展与定义展示与验证工程与制造开发生产与开发运营与支持使用/需求确定阶段1阶段0阶段2阶段3阶段4美国新药开发项目生命阶段临床前实验和新药研究调查申请形成稳定性批准后期阶段审验活动递交新药申请注册实验开发过程后期审验审批过程临床前开发注册工作药物探源寻找和识别递交与审批新药研究调查申请研究过程发现临床前开发搜寻后期活动发现搜寻至少十年专利形成过程毒理研究药理研究临床实验3临床实验2临床实验1建设项目生命周期阶段1阶段2阶段3阶段4项目“进行”决策主要承包合同已签署完成设施的建设全面投入使用可行性研究－项目建议书－可行性研究－初步设计－项目批准计划与设计－技术设计－造价预算－计划安排－合同订立－详细计划实施－施工－制造－交货－安装调试交付使用－最终调试－维护完成程度

100%项目主要利害关系者的要求和期望

﹡业主——投资少，收益高，时间短，无质量问题等。

﹡咨询部门——合理的报酬，松驰的工作进度表，迅速提供信息，迅速决策，及时支付工作报酬。

﹡承包商——优厚的利润，及时提供施工图纸，最小限度的变动，原材料和设备及时送达工地，公众无抱怨，可自己选择施工方法，不受其他承包商的干扰，及时支付进度款，迅速批准开工，及时提供服务。

﹡供货商——规格明确，从订货到发货的时间充裕，有很高的利润率，最低限度的非标准件使用量，质量要求是合理的、可以接受的。

﹡直接劳动力——施工图纸及时送达，最小限度的变动。原材料和装备及时送达工地，公众没有抱怨，施工指令明确，不受其他承包商的打扰，及时提供服务，对工作认可。

项目主要利害关系者的要求和期望

﹡政府机构——与整个国家的目标、政策和立法相一致。

﹡金融机构——贷款安全，按预定日期支付，项目能提供充分的报酬以清偿债务。

﹡公用设施——及时提出对服务的要求，把项目建设的干扰降至最低限度。

﹡公众——项目建设期无污染及公害，在项目运行期内对外部环境不生有害的影响，项目有社会效益，产出品或提供的服务质量优良、价格合理。案例：黄河万家寨水利枢纽工程参建各方项目功能：供水、发电调峰、防洪、防凌参与方组成：

投资方：水利部黄河万家寨工程开发公司、山西万家寨引黄工程总公司、内蒙古自治区电力总公司

项目法人：黄河万家寨水利枢纽有限公司

设计方：天津水利水电勘察设计研究院

监理方：东北勘察设计研究院、天津水利水电勘察设计研究院、内蒙古水利水电勘察设计研究院、山西省水利水电建设监理公司，其中，责任主体为东北勘察设计研究院

施工方：中国水电四局、中国水电六局、广西水电工程局

设备供应商：哈尔滨电机厂、天津阿尔斯公司、上海希科公司等

质量监督：万家寨工程质量监督项目站

项目管理的由来20世纪初——工程师甘特（GANNT）——甘特图1957年——杜邦公司、兰德公司——关键路线法（CPM）1958年——美国海军特种计划局——计划审批法（PERT法）50年代后期至60年代初期——项目管理（PROJECTMANAGEMENT）项目管理的价值人类数千年来都在从事项目活动，但用项目管理模式对项目进行管理却是最近四十年间的事情。当人们有意识地追求目标，尽量协调好预算、进度与资源之间的关系时，促成了项目管理从无意识到有意识的发展。在大规模制造业经济下建立的管理方法，到信息时代已经不再适用，灵活性成了新经济的代名词，而项目管理正是实现灵活性的关键。项目管理的价值作坊生产规模生产个性化生产简单组织复杂组织柔性组织生产方式变化组织形态变化项目管理价值——有效管理变化项目管理的价值对100多位高级项目管理人员的调查表明，实施项目管理使得企业价值得到显著提高：财务绩效方面54%项目/过程执行改进50%用户满意方面36%雇员满意方面30%那些不实行项目管理的组织与实行的相比将处于竞争劣势。项目管理的价值调查还显示，由于率先实行项目管理，组织确有明显进步，主要表现在以下方面：更好的工作能见度更注重结果项目成员更好的工作热情和更明确的任务缩短产品开发时间减少总体计划费用项目安全控制较好项目管理的概念含义:

项目管理就是在有限的资源约束下，运用系统理论和方法对项目涉及的资源进行计划、组织、指挥、协调与控制，以实现项目特定目标的管理方法体系和管理过程。

项目管理的知识体系

﹡项目管理知识体系是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动中要使用的各种理论、方法和工具等一系列内容的总称。

﹡项目管理知识体系在不断发展中。

﹡美国项目管理学会（PMI）编制的《项目管理知识体系指南》AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge，简称PMBOK）系统阐述了项目管理的知识体系，被许多国家在不同专业领域进行项目管理培训时广泛采用。

项目管理的知识体系﹡在PMBOK2000版中，PMBOK把项目管理的整个动态过程分为启动、计划、执行、控制和收尾五个阶段；把项目管理的静态知识领域（又称项目管理的职能领域）归纳为九个方面，即

1．项目整体（集成）管理2．项目范围管理

3．项目时间（进度）管理4．项目成本（费用）管理5．项目质量管理6．项目人力资源管

7．项目沟通管理8．项目风险管

9．项目采购管理（含合同管理）项目成本管理项目工期管理项目质量管理项目风险管理项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目采购管理1．项目集成管理确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合，以及相应的管理理论、方法、工具。

2．项目范围管理计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的工作的管理工作的理论、方法、工具。

3．项目时间管理又叫项目工期进度管理，是有关如何按时完成项目工作的理论、方法、工具。

4．项目成本管理又叫项目选价管理，是如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作，所需的管理理论、方法、工具。

5．项目质量管理如何确保项目质量，以及保证项目质量所需的管理理论、方法、工具。

6．项目人力资源管理如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，以及在项目人力资源管理方面所需的管理理论、方法、工具。

7． 项目沟通管理如何有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息，以及在项目信息和沟通管理方面所需的管理理论、方法、工具。

8． 项目风险管理如何识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险，以及项目风险管理所需的管理理论方法、工具。

9． 项目采购管理也叫做项目获得管理，是有关从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理，以及这一管理所需的理论、方法、工具。项目管理过程一般归纳为五个过程组启动计划实施控制收尾项目管理过程某一阶段中的过程起始程序块--确定一个项目或一个阶段可以开始了，并要求着手实行。计划程序块--进行计划并且保持一份可操作的进度安排，确保实现项目的既定商业目标。执行程序块--协调人力和其它资源，执行计划。控制程序块--通过监督和检测过程确保项目达到目标，必要时采取一些修正措施。结束程序块--取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。在一个阶段内程序块之间交互重叠各阶段的交互作用做项目的误区（一）

“三边行动”边计划边实施边修改

造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。坏了坏了，期限到了，忙不完了！不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。做项目的误区（二）

“六拍运动”第一拍：拍脑门

经常有些领导有了做一个项目的想法后，不是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己觉得可行就上马项目。

看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！

拍脑门作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高的风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔……做项目的误区（二）

“六拍运动”第二拍：拍肩膀

领导拍完脑袋后，为了鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采取一些激励手段，例如——拍肩膀。

但事实证明，错误的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕！

“好好干啊，我相信你们！”做项目的误区（二）

“六拍运动”第三拍：拍胸脯

受到领导激励的项目组成员为了让领导放心，也会有所表示——拍胸脯，而且往往还会说出一句话：“老板，放心吧，包在我身上！”盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远做项目的误区（二）

“六拍运动”第四拍：拍桌子

项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情况与自己预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了“四拍运动”—拍着桌子训斥项目成员。BOSS：“你们都在搞什么？这么长时间了，花了这么多钱，项目才刚刚进展到这里，还有这么多问题！回去好好检讨，不能按期完成项目，工资奖金都别想了！！！”项目组成员：“！◎＃￥％※×……”出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。做项目的误区（二）

“六拍运动”第五拍：拍屁股

项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。“当初不论证清楚，现在项目做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！走人！”做项目的误区（二）

“六拍运动”第六拍：拍大腿

五拍之后的项目结果必然令所有人大失所望。这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。在一个项目中即使“六拍”都出现了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的项目中依然延续“六拍运动”……“唉，早知如此，当初就应该……，……，……，……，……，”反思

无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常会遇到“三边行动”和“六拍运动”的场景。为什么这样的情形会经常发生呢？我们应当从中吸取什么教训呢？作业你最成功和最不成功的项目是什么？成功或不成功的原因是什么？自己寻找团队成员，以六个人以一个团队，所有成员成绩相同，作业中署上所有成员姓名。2010年11月1日之前将作业以“项目管理第一次作业”为标题发送到：

jinnanwu@也可以打印直接提交。ch2Thankyouforyourwatchingch2TheMostsuccessfulProjects（一班）考上大学获得一种乐观主义精神和主动态度自助旅游（上海、厦门）组织同学聚会组织同学开展节约用水的环保活动独身一人去洛阳、郑州旅游高考前的数理化复习玩电脑游戏过关举办TOEFL学习讲座班卖出的第一套楼帮助可口可乐公司做“深圳市三人足球赛”的宣传报名活动高二时独自一人在海南生活了半个月深大网站的整体策划与页面制作万科温馨家园的营销TheMostsuccessfulProjects（二班）考上大学Familyproject与同学合开网吧组织高中同学聚会考第一组织节目“党旗颂”组织管理学院第一届劲舞大赛圆满完成一次比赛暑期做part-timework读完两本书高中时参加400米赛跑专升本减肥成功组织艺术节活动成功安排学习，获得优异成绩成功组成生日Party英语过四级组织全班参观工地组装性价比最高的电脑买楼一次旅行成功申请优秀班级荣誉称号2001级本科生项目（一）最成功项目成功开发暖手袋人生第一面金牌举办酒会增肥组织足球赛独自去湖南旅游一个生物实验获得一个满意的兼职工作组织劲舞大赛组织篮球赛成功策划一台晚会自己赚钱学习、生活组织一次春游考上大学提高学习成绩第一份暑期工最不成功项目六级英语考试初恋（恋爱）足球比赛四级英语考试做主持高考性格培养未被理想学校录取学做菜减肥战“痘”课程考试与人相处滑学争取奖学金展现自己才华班刊策划第一次实习面试

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