第一章人力资源规划

人力资源规划

主讲人：庞俊丽QQ:374657349顾问、培训客户对象人力资源管理顾问：圣雅设计有限责任公司、河北汇文大酒店、睿华基企业管理顾问有限公司、翠屏山迎宾馆礼仪培训：中国工商银行、平安保险河北分公司、天山房地产集团公司、石家庄第三医院、华衡高尔夫俱乐部、河北广电网络衡水分公司、天山地产集团股份有限公司认识主讲人：11年企业工作经验，其中近7年从事酒店管理工作4年高校大学生职业指导工作经验近10年一直致力于服务礼仪和商务礼仪的研究与推广工作中国社会科学院法学硕士高级职业经理人、高级经济师人才测评师、职业指导师河北省教育厅职业指导专家库成员河北省人社厅国际人才交流中心职业导师

教学理念考试不是唯一的目……技能提升。教的目的是为了不教。授人以渔。学习的方法第一步：整体感知教材，理清逻辑思路和教材结构。第二部：听课后，认真阅读一遍教材，回顾老师讲的知识点。第三步：做一遍指南上的题目，全部认真做。根据情况再去看书，巩固知识点。第四步：做一遍真题，做到心中有数。看书的方法：整体感知——部分探究——回归整体（思考）考试题型及解题方法卷一：职业道德+理论知识。题型：选择题（单选、多选）卷二：专业技能题型：简答题——定义内容、步骤、原则、特点等。计算题——出的空间很大方案设计题——制度、表格等案例题——“简答+分析”或者“分析”

综合分析题——以上各种题型的综合1、简答题：简短的条目一般要简单阐述，否则不能得全分。

2、方案设计题：形式与内容的结合。3、案例题：“简答+分析”或者“分析”。考试题型及解题方法带着问题读题判断考核点判断章节判断案例属性简答+分析分析题（听课）各章占分分布人力资源规划劳动关系管理人员招聘与配置培训与开发薪酬管理绩效管理人力资源管理人力资源管理模块某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议上，销售经理说：“我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。”此时，人事经理提出一个现实的问题：“据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目，我们的人力资源成本将大幅度增加，项目成本也将增加。”相关知识回顾—案例导入什么是人力资源规划正如我们从案例中看到的，当一个企业或组织的经营目标、经营战略或经营活动发生变化时，可能会使它的人力资源管理面临一系列的问题：企业的组织结构和人员结构是否会发生变化?企业需要多少员工?这些员工应该具备哪些知识、技能和经验?企业现有人员能否满足这种需要?是否需要对现有人员进行进一步培训?是否需要从企业外部招募人员?能否招募到企业需要的人员?何时招募?企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员和稳定内部员工?企业人力资源过剩时，有什么好的解决办法等等。所谓人力资源规划是指组织为了实现其目标，不断地审视其人力资源需求的变化以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的一个系统过程。本章课程内容企业组织机构设计与变革企业人力资源规划的基本程序企业人力资源的需求预测企业人力资源供给预测与供求平衡企业人力资源供给分析企业人力资源供给与需求平衡人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的技术路线和方法企业人力资源的总量预测企业人力资源的结构预测规划内容规划作用规划环境规划原则规划程序分类计划编制第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计第二单元企业组织结构变革一、组织结构设计的基本理论二、新型组织结构形式三、组织结构设计的程序四、部门结构不同模式的选择第一单元：企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论

1、组织结构

指组织内部分工协作的基本形式或框架

包括规定管理对象、工作范围和联络路线

2、组织结构设计指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组织部分，也是企业管理的基本前提。知识要求1—2页知识要求：

组织设计理论的内涵环境、目标、沟通技术、规模、权利结构—组织设计理论组织理论组织设计理论组织结构设计影响因素对比分析组织理论的发展古典—行政组织理论近代—行为科学理论现代—权变管理理论组织结构组织设计理论的分类静态—体制、机构、规章动态—增加了人、结构设计及相关问题（沟通、协调信息、激励、绩效配置与培训）主导地位核心内容

1.任务与目标

2.专业分工与协作

3.有效管理幅宽

4.集权与分权相结合

5.稳定性与适应性基本原则出发点与归宿点与结构的关系-目的与手段注意横向协调系统管理委员会或会议创造协调的环境制约职务的性质人员的素质机制健全反比例关系决定层次的基本因素集权——统一领导指挥分权——迅速正确决策受规模、技术、专业管理能力等因素的影响内外环境变化中的稳定运行过程中变革的适应2—4页知识要求：

组织设计的基本原则知识要求：新型组织结构模式

多维立体组织结构

模拟分权组织结构分公司与总公司子公司与母公司企业集团第一单元：企业组织结构设计组织结构基本模式：

直线制

职能制

直线职能制

事业部制

矩阵制组织结构图（直线制）总经理业务部门业务部门业务部门作业组作业组作业组优点：1、结构简单，指挥统一2、责权关系明确3、横向联系少，内部协调容易4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高缺点：1、缺乏专业化分工2、对管理者素质要求高3、无助于管理者解决重大问题适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。组织结构图（职能制）总经理职能部门职能部门职能组职能组业务部门业务部门业务部门作业组作业组作业组优点：可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。缺点：容易形成多头领导，造成下级无所适从。适用范围：企业必须有较高的综合平衡能力，各职能部门按企业综合平衡的结果，为同一个目标进行专业管理。否则，就不宜采用职能制。一般来看，职能制形式很少被企业采用。组织结构图（直线职能制）总经理职能部门职能部门职能组职能组业务部门业务部门业务部门作业组作业组作业组优点：

1、既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用

2、效率较高缺点：

1、在大型企业横向联系和协调将变得非常困难

2、高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，则需更多的分权。组织结构图（矩阵制）总经理项目1项目2项目3职能部门1职能部门3职能部门2优点：1、将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题2、组建方便3、能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点：组织关系比较复杂组织结构图（事业部制）总经理职能部门职能部门事业部1事业部2事业部3事业部4制造研发销售优点：

1、权力下放

2、有助于提高企业的适应能力

3、实现高度专业化

4、责任和权力明确缺点：

1、容易造成机构重叠，管理人员膨胀

2、容易忽视企业整体利益适用范围规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业组织结构图（超事业部制）优点：

1、形成拳头优势

2、增强企业的灵活性和适应性

3、公司总经理可以把时间和精力集中在企业重大战略性决策上缺点：

1、管理层次增加，企业内部的横、纵向沟通问题更加紧迫。

2、管理人员增多，企业费用增加。适用范围：规模巨大、产品（服务）种类较多的企业企业组织结构设计知识要求：新型组织的结构模式模式

多维立体组织结构

模拟分权组织结构

分公司与总公司

子公司与母公司

企业集团矩阵组织与事业部式的有机结合产品利润中心、专业成本中心与地区利润中心组成产品事业委员会大型联合企业中相对独立的部门拥有生产经营自主权模拟性的盈亏责任企业集团的职能机构依托型组织职能机构——主体企业的职能机构兼任独立型组织职能机构—独立的专门职能机构智囊型及业务公司和专业中心—决策咨询委员会、战略研究部或信息公司非常机构—临时性工作机构（临时团队）4-6-7页多维立体组织机构图(P4图1-1)事业部1事业部2管理市场调研生产技术事业部3专业参谋机构—成本利润中心产品利润中心亚洲欧洲美洲非洲产品事业委员会地区利心中润单个企业集团的结构图

(P6图1-3)核心企业核心企业控股成员企业层参股成员企业层协作成员企业层两个以上企业集团的结构图

(P6图1-4)核心企业核心企业依托型企业集团职能机构图

(P7图1-5)集团理事会集团总经理集团的职能机构主体企业总经理主体企业职能机构兼任兼任主体企业的车间集团的成员企业案例分析：请大家判断

组织机构设计能力要求：组织结构设计程序以工作任务为中心直线制直线职能制矩阵制以成果为中心事业部制模拟分权制以关系为中心将其他组织形式进行综合运用8—9页分析影响因素选择最佳模式根据所选模式划分独立部门选择部门结构、设置组织机构各部门结合起来形成特定组织结构根据环境变化不断调整组织结构企业环境企业规模战略目标信息沟通优劣势对比第二单元：组织结构变革知识要求

企业战略与组织结构的关系1.组织结构服从战略（功能—分工、协调与转化、融入、发挥、保障；）2.企业发展阶段的影响增大数量—发展阶段的简单结构与形式扩大地区—协调产品与服务，建立标准化、专业化的职能部门纵向整合—增长阶段后期，为适应竞争、减少压力选择事业部制多种经营—进入成熟期根据规模与市场情况选择矩阵结构从联想

看组织结构与企业发展的关系总经理销售部市场部技术部生产部软件部综合部1994年组织结构图总经理室市场部综合管理部技术部生产部物控部商务部软件部销售部1995年组织结构图总经理室采购部质控部综合管理部商务部技术服务部制造部研发部市场部物控部1996年组织结构图总经理室企管办发展规划部客户关系部综合管理部信息管理部财税部产品部研发部采购部制造部物控部质控部运输部市场部商务部技服部1997年组织结构图大区管理部中央区华东区西南区西北区北方厂中南区国际业务部总经理室企管办海外区经营管理部华南区中央区华东区北方区西南区西北区商用市场部消费市场部国际市场部大客户市场部技术服务部商务部台式电脑事业部服务器网络事业部笔记本电脑事业部软件事业部北方制造厂南方制造厂发展规划部客户关系部公关部人力资源部财务监控部行政后勤部信息管理部大区管理部1998年组织结构图总经理室南方厂北方厂台式电脑事业部笔记本电脑事业部服务器网络事业部软件事业部OEM事业部QDI事业部发展规划部制造发展部客户关系部人力资源部财务监控部行政后勤部信息管理部海外平台管理部秘书处华北区深圳分部华东区东北区西北区西南区(美国)美洲区(荷兰)欧洲区(香港)亚太区深圳分部品牌推广部商用市场本部消费市场本部技术服务本部海外业务拓展部商务部大区管理部大联想学院海外商务部QDI中国市场部1999年公司组织结构图总裁室财务部信息管理部企划部法务部审计部策略投资部企划人力资源部文化培训部行政后勤部人力资源供应链采购商务部销售商务部供应链管理部惠阳厂北京厂华北区华东区深圳分部西南区西北区东北区欧洲区美洲区亚太区客户关系海外市场部海外商务部品牌市场部渠道市场部大客户/应用集成部企业应用集成部市场发展部区域发展部客户服务本部国内市场海外市场台式电脑事业部笔记本电脑事业部服务器网络事业部软件事业部信息服务事业部

QDI事业部手持接入事业部外部设备事业部宽带网络事业部

科惠线路板制造有限公司联想专业系统有限公司联想研究院技术发展部质量管理部产品链2000年组织结构图组织结构变革能力要求：企业组织结构变革的程序第一步：组织结构诊断组织结构调查组织结构分析组织决策分析组织关系分析说明书体系图流程图环境引起变化关键性职能职能分类：成果性、支援性、附属性时间、层面能力、性质：常规、重复/例外配合、服务10—12页组织诊断、实施变革、组织评价组织结构变革第二步：实施结构变革变革的征兆业绩下降症病显现士气低落变革的方式改良式—修修补补爆破式—短期内、根本性计划式—规划与分段排除变革的阻力员工参与—必要性和责任感起用具有开拓精神的人才前瞻性的培训计划第三平：企业组织结构评价考察变革的效果与问题反馈信息、修正变革方案12—13页组织结构变革能力要求：企业组织结构的整合

企业结构整合的依据新建企业的结构整合现有企业的结构整合企业结构整合的过程总目标指导下的结构分化职能分工的有效整合按照规定的标准进行修整和确认不协调的现象部门间经常性的冲突过多的委员会协调高层经常做裁判组织结构失去协调机能整改不严重则局部调整严重时重新整合拟订目标阶段规划阶段互动阶段控制阶段13—14页组织结构变革能力要求：企业组织结构变革应用实例

任何方案无法尽善尽美。要从实际出发，在科学性、可行性和实现性的基础上对各种方案进行综合分析。

在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、采取措施、作出调整。注意事项：1、组织结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿。2、先试点再推广。3、有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。第二节人力资源规划的基本程序知识要求：企业人力资源规划的内容

狭义的人力资源规划人员配备计划人员补充计划人员晋升计划广义的人力资源规划人员培训开发计划员工薪酬激励计划员工绩效管理计划其他计划人力资源规划的基本程序知识要求：企业人力资源规划的作用

1、满足企业总体战略发展的要求；2、促进企业人力资源管理的开展；

3、协调人力资源管理的各项计划；

4、提高企业人力资源的利用效率；

5、使组织和个人的发展目标相一致。起点和依据防止流失、浪费/重置成本双赢人力资源规划的基本程序知识要求：企业人力资源规划的环境24—26页外部环境经济（经济形势、市场供求）人口、科技、文化、法律内部环境行业特征、发展战略、企业文化人力资源管理系统

制定企业人力资源规划的基本原则确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适度流动性的原则规模数量结构质量年龄资源与管理现状人力资源规划的基本程序能力要求：制度人力资源规划的基本程序26—27页制定企业人力资源规划基本程序（核心—需求预测、供给预测、综合平衡）调查、收集和整理涉及决策环境的信息制定供求协调平衡的总计划和各项业务计划考虑影响因素以定量为主与定性相结合供求预测根据企业的实际情况确定人员规划期限人员规划的评价与修正规划的归宿人力资源规划的基本程序能力要求：企业各类人员计划编制人员配置计划人员需求计划人员供给计划人员培训计划人力资源费用计划人力资源政策调整计划对风险进行评估并提出对策工作岗位分析企业发展战略人员配置计划人员需求计划人员培训计划人员供给计划作出风险评估人员政策调整人员费用计划1.企业的人员配置计划要根据企业发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的工作岗位说明书和人力资源盘点的情况来编制；2.人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划；3.人员供给计划是人员需求计划的对策性计划；4.人员供给计划的实现需要人员培训计划的劫持5.人力资源费用计划的编写要以其他人员计划为基础。第三节企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法第三单元企业人力资源的总量预测第四单元企业人力资源的结构预测第一单元人力资源需求预测的基本程序知识要求：人力资源预测的内涵

1、预测是对未来状况作出估计，是计划的基础。通过定量、定性方法，发现供给与需求两者相互影响之规律。2、需求预测是估算组织未来需要的员工数量与能力组合，是编制企业人力资源规划的核心与前提。3、供给预测是对内、外资源补充来源的分析预测。4、人员规划与人力资源预测的关系原理：根据过去预测未来技术：借鉴常规的经验研究方法产品：人力资源需求表需求是总数净需求是需要从外部招聘的数量数量、质量、结构符合岗位要求；实现组织目标的同时满足个人的利益；保证供给与发展阶段的动态适应。第一单元人力资源需求预测的基本程序知识要求：人力资源需求预测的内容

1、企业人力资源需求预测

2、企业人力资源存量与增量预测

3、企业人力资源结构预测

4、企业特种人力资源预测依据企业发展规划对所需人力资源进行质量与数量的分析和预测针对企业现在与未来拥有不同层次的人力资源数量的推测与判断人力资源预测的作用1、满足组织发展的需求2、对人力资源管理的贡献实施人力资源管理的重要依据有助于调动员工的积极性动态中的预测有助于资源供给与需求的平衡提高组织适应能力与竞争力部门之间进行沟通的基础第一单元人力资源需求预测的基本程序知识要求：人力资源预测的局限性

1、环境的不确定性

2、企业内部的抵制

3、预测的代价高昂

4、知识水平的限制影响人力资源需求预测的一般因素

有11项因素第32－33页顾客（市场）需求的变化生产需求（总产值）劳动力成本趋势劳动生产率的变化趋势追加培训的需求相关工种人员调整出勤率政府的方针政策工时增减变化退休年龄变化社保福利利益分配成本收益第一单元人力资源需求预测的基本程序能力要求：准备阶段1、构建人力资源需求预测系统2、预测环境与影响因素分析3、岗位分类4、资料采集与初步处理SWOT分析五要素分析资料查阅-实地调研并购-剥离技能型、技术型、管理型HR模型的综合评价与修正系统总体战略发展规划核心竞争力产品预测企业文化价值观念企业总体经济发展结构性预测系统各岗位各类人才总量与结构比例企业各类人才拥有量与结构调查企业人力资源总量与结构预测系统HR预测模型SWOT分析法与竞争五要素分析优势-strength威胁-threat机会-opportunity劣势-weakness着眼于自身实力与竞争对手的比较着眼于外部环境的变化及对企业影响的可能性竞争五要素分析法：1、对新加入竞争者的分析2、对竞争策略的分析3、对自己产品替代品的分析4、对顾客群的分析5、对供应商的分析科学、客观、准确的分析34页第一单元人力资源需求预测的基本程序能力要求：预测阶段

1、根据岗位分析的结果确定职务编制与人员配置

2、进行盘点，统计缺编与超编人数及任职资格

3、与部门管理者进行讨论确认现实的需求

4、预测期内的退休人员与可能流失的人员数量统计。

5、根据企业发展规划确定结构与人员的未来需求

6、现实需求、未来流失及未来需求的汇总第一单元人力资源需求预测的基本程序能力要求：编制人员需求计划一、计算公式计划期内员工计划期内员工报告期期末计划期内自然补充需求量总需求量员工总数减员员工总数二、核算方法生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划定额及定员标准职能性部门根据组织结构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准=-+第二单元需求预测的技术路线和方法知识要求：人力资源需求预测的原理

1、惯性原理—模式：A-预测A+。

2、相关性原理—模式：在已知B+，C+的情况下，由A=f（B，C）预测A+。

3、相似性原理—模式：A=α·Bt其中α是修正系数。第二单元需求预测的技术路线和方法能力要求：一、人力资源需求预测的技术路线技术准备人力资源预测指标体系影响变量分析与筛选的因素（自变量）定性分析方法定量分析方法对象指标依据指标预测方法选择能力要求：对象指标与依据指标对象指标：需求预测的对象，总量指标或结构指标依据指标：需求预测的变量因素生产技术水平、员工总数及结构、产量、产值、销售额、利润、科技含量、企业规模与结构、企业管理水平、技术复杂程度、劳动者素质等第二单元需求预测的技术路线和方法能力要求：经验预测法自上而下自下而上上述方法结合使用描述法通过对未来某一时期的有关因素的变化进行描述和假设提出未来的HR需求预测规划德尔菲法提取专家的分析评估，通过多次反复，最终达成一致意见的定性预测方法人力资源需求预测的定性方法第二单元需求预测的技术路线和方法适合做长期趋势预测能力要求：生产模型经济计量模型法回归分析法趋势外推法人员比率法转换比例法

人力资源需求预测的定量方法计算机模拟法定员定额分析法马尔可夫分析法灰色预测模型41-42-47页适用于短期需求预测假定劳动生产率不变历史关键业务指标比例假定配置合理时间序列法原理-趋势连续性变量间因果关系已知与未知或非确定信息需求与影响数学模型产出水平与资本总额道格拉斯生产函数动作/时间的研究定额、定员、设备、比例第二单元需求预测的技术路线和方法注意事项：

1、转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合预测有共同特征的员工的需求。如果员工的数量不取决于一个因素，而是取决于多个解释变量，那么就需要采用多元回归分析法。

2、定量方法都是以函数关系不变作为前提，这是不符和实际的，因此，需要管理人员的主观判断进行修正。仅分析数量无法反映产品质量或进入新市场对员工能力的影响；数量难以反映技术与管理改进会减少对人员的需求；未来财务资源将制约员工数量与质量。第二单元需求预测的技术路线和方法知识要求（只记住特有的）47—48页共有企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、能源消耗、出勤率、影响专门技能人员：劳动生产率、废品率、定额工时、影响专业技术人员：新项目投资、科研经费与成果、科技成果转让影响管理人员：管理幅度、信息化程度、决策速度以及企业其他各类人员的数量第三单元企业人力资源的总量预测能力要求：一、企业人员总量预测

1、趋势外推法——根据历史及现有资料随时间变化的趋势运用数学工具对该序列加以引申，即从过去引申到未来，利用惯性的原理进行预测。（时间、员工总数）

2、回归分析法——依旧事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势。（自变量—销售收入、总资产、备数量；因变量—员工总数）

3、灰色预测理论——经济计量模型。对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。

4、生产模型法——根据企业未来的产出水平和资本总额来进行预测。（销售收入、利润、投资额）第三单元企业人力资源的总量预测能力要求：

二、企业专门技能人员总量预测1、定员定额法—定性分析、劳动生产率定员2、回归分析法—产量产值、各类人数

三、企业专业技术人员总量预测

回归分析法—销售收入、科技支出、设备数量

四、企业经营管理人员总量预测

回归分析法—员工总数、销售收入、信息化投入、管理者人数第三单元企业人力资源的总量预测第四单元企业人力资源的结构预测能力要求：一、企业专门技能人员结构预测回归分析法—各类工种二、企业经营管理人员结构预测回归分析法组织结构—人员数量生产技术—分类结构文化水平—学历结构生活水平—年龄结构地区、行业、企业发展阶段等第四节企业人力资源供给分析知识要求：内部供给预测自然流失—伤、残、退、亡内部流动—升、降、平调跳槽—辞职、解聘外部供给预测影响—地域性、人口政策与现状、劳动力市场、就业意识、心理偏好；渠道—应届毕业生、复转军人、失业与流动人员在职人员第一单元企业人力资源供给分析能力要求：一、企业人员供给预测的步骤二、内部供给预测的方法

1、人才信息库

2、管理人员接替模型

3、马尔可夫模型技能清单管理才能清单1、现有人力资源分析2、员工调整的历史数据与比例3、了解将来可能出现的调整4、上述信息汇得出供给量预测5、分析外部供给因素并得出供给预测6、汇总企业内、外部的供给状况并得出供给预测第一单元企业人力资源供给分析管理人员接替模型12

336

960

2790

3642+3(23)职位层次A

BA—现有人员B—可能提升的人员外部招聘(提升受阻)退休+辞职将提升到本层次图例(31)5高低将提升到上一层管理人员接替模型分析实例某公司2005－2006年度管理人员变动情况如图1－15所示：2006年度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源管理工作经验的基础上，对2007年度人员调整做出了以下决策：

1、首先，2007年度除一般管理人员可以通过外部各种招聘渠道补充之外，其他各层次管理人员一律由公司内部选拔；

2、其次，各层级的管理人员补充需要严格按照公司制定的定员标准执行，不得突破额定人数；

3、最后，要妥善安排好提升受阻的后备人才。（图1－15）

2005-2006管理人员变动情况2005年2006年高层管理人员中层管理人员直接主管一般管理人员

6--

209

5530

135201+21+12+910+5(--)(8)(28)(15)

13515

4

--

19

8

47

28

125571+2(--)2+2(4)415+15(23)14+16(8)202007年管理岗位人员接替统计表序号人员2006年2007年预测接替方式现有人数年未人数定员标准流出人员退休人员增补人员后备人才提升受阻外部招聘内部升任1高层管理6002中层管理20-1-23直接主管35-104一般管理130-2-2合计191-4-4注：第8栏“后备人才”指本层级待提升者人数（上年度提升受阻人数）单位：人增补人员＝定员标准－上年未人数＋本年度[流出人员＋退休人员]各层人员变动情况的计算公式本年度现有人数=上年度(初)现有人数＋外部招聘人数＋提升至本层人数－退休和流失人数－提升到上层人数本年度可提升人数=上年度(未)提升受