第八章1组织结构

引入案例——

南方建筑公司原来是一家小企业，仅有10多名员工，主要承揽一些小型建筑项目。经过多年的努力，目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司，年利润上千万元。创业初期，人数少，吴经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判，监督工程进度，谁在谁干。吴经理认为自己应当也能够对公司的所有决策负责。公司的大事小事都由他一个人做主。他为人随和，和员工打成一片，员工可以随时走进他的办公室去。尽管公司的规模和赢利有了显著的变化，但吴经理的行事方式却依然如故。随着公司的不断发展壮大，吴经理身上的压力越来越大，感到力不从心。日常事务占据了他的大部分精力，下属也不像以前那样齐心协力，而是相互推托。特别是当他出差到外地地时，许多事情只能搁置下来，等他回来后再做处理。现在吴经理很少有时间坐下来想一想。员工们碰到非常棘手的难题时很难得能找到他商量对策。企业中的士气大不如以前，甚至有两个创业时就来公司的技术骨干最近提出要跳槽。另外，吴经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理大不如从前，客户的抱怨也正在逐渐增多。吴经理感到很头疼，请来管理顾问进行咨询。

这里，就请你代替这位管理顾问分析该公司目前面临困难的原因并向吴经理提出改进建议.引入案例——有记者问：“你在企业中应当是什么角色？”张瑞敏答：“第一，应是设计师；

第二，应是牧师。”

提问你到过什么组织？你在组织中看到了什么？你怎样为组织的事业工作？第八章组织设计本章包括的主要内容：第一节组织结构第二节职权关系第三节组织设计的任务和原则第四节常见的组织结构形式学习本章,你应能够:

1.理解组织工作和组织结构的内容。2.掌握组织的部门化方法、管理幅度与组织的层级化。3.理解直线权、参谋权和职能权的含义以及它们之间的关系。4.理解集权、分权的含义及影响分权的因素。5.理解组织设计的任务、原则及其影响因素。6.掌握常见的组织结构形式。7、能运用本章有关理论对现实中的组织进行组织设计。（一）组织1、组织的特征第一，有一定的目标。第二，由若干人员组成。第一节

组织结构

一、组织的概念和特征第三，有正式结构。第四，有独特的文化氛围。

2、组织的定义（名词）

组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。——周三多组织是有确定目标的、拥有精心设计的结构和协调的活动性系统，并且是与外界相联系的一个社会实体。

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罗宾斯3、非正式组织：泛指那些组织内并非因各人工作的需要而发生的个人或团体的接触而建立的关系。非正式组织的特征1）自发性2）凝聚性3）非正式领袖起着很大作用非正式组织形成的原因1）志向性因素2）兴趣性因素3）利害性因素4）情绪性因素5）社交性因素6）需求性因素非正式组织的作用与引导1）满足组织成员的心理归属与社交的需求，弥补正式组织在这方面的不足；2）促使组织成员共同提高，特别是因志向性因素而形成的非正式组织；3）增强正式组织的向心力和凝聚力。

聪明人,奴才和傻子

奴才总是寻人诉苦。只要这样，也只能这样。有一日，他遇到一个聪明人。

“先生！”他悲哀地说，眼泪联成一线，就从眼角上直流下来。“你知道的。我所过的简直不是人的生活。吃的是一天未必有一餐，这一餐又不过是高粱皮，连猪狗都不要吃的，尚且只有一小碗……”“这实在令人同情。”聪明人也惨然说。

“可不是么！”他高兴了。“可是做工是昼夜无休息：清早担水晚烧饭，上午跑街夜磨面，晴洗衣裳雨张伞，冬烧汽炉夏打扇。半夜要煨(wèi)银耳，侍候主人耍钱；头钱从来没分，有时还挨皮鞭……。”“唉唉……”聪明人叹息着，眼圈有些发红，似乎要下泪。“先生！我这样是敷衍不下去的。我总得另外想法子。可是什么法子呢？……”

聪明人,奴才和傻子“我想，你总会好起来……”“是么？但愿如此。可是我对先生诉了冤苦，又得你的同情和慰安，已经舒坦得不少了。可见天理没有灭绝……”

但是，不几日，他又不平起来了，仍然寻人去诉苦。“先生！”他流着眼泪说，“你知道的。我住的简直比猪窠(kē)还不如。主人并不将我当人；他对他的叭儿狗还要好到几万倍……”“混帐！”那人大叫起来，使他吃惊了。那人是一个傻子。“先生，我住的只是一间破小屋，又湿，又阴，满是臭虫，睡下去就咬得真可以。秽气冲着鼻子，四面又没有一个窗子……”

聪明人,奴才和傻子“你不会要你的主人开一个窗的么？”

“这怎么行？……”

“那么，你带我去看去！”傻子跟奴才到他屋外，动手就砸那泥墙。

“先生！你干什么？”他大惊地说。

“我给你打开一个窗洞来。”

“这不行！主人要骂的！”

“管他呢！”他仍然砸。“人来呀！强盗在毁咱们的屋子了！快来呀！迟一点可要打出窟窿来了！……”他哭嚷着，在地上团团地打滚。聪明人,奴才和傻子一群奴才都出来，将傻子赶走。听到了喊声，慢慢地最后出来的是主人。“有强盗要来毁咱们的屋子，我首先叫喊起来，大家一同把他赶走了。”他恭敬而得胜地说。

“你不错。”主人这样夸奖他。

这一天就来了许多慰问的人，聪明人也在内。

“先生。这回因为我有功，主人夸奖了我了。你先前说我总会好起来，实在是有先见之明……。”他大有希望似的高兴地说。“可不是么……”聪明人也代为高兴似的回答他。

（二）组织工作与组织结构组织（动词）组织工作的内容

1、组织工作（概念）是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，并使组织协调运行的一系列活动。

2、组织工作的内容（1）明确实现目标，划分业务工作或活动（2）工作设计和部门划分（3）配备人员（4）授予职权和职责（5）协调配合（6）根据组织内外要素的变化，适时地调整组织结构3、组织工作的重要性

德鲁克：现代企业组织管理，就是使一个平凡的人，做出不平凡的业绩。组织工作做得好，可以形成整体力量和放大效应。

“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”

“三个和尚没水喝”

4、组织结构的含义和内容组织结构的本质是成员间的分工协作关系组织结构的内涵是人们的职、责、权关系，因此组织结构又可称为权责结构。组织结构的内容：（1）职能结构（2）层次结构（3）部门结构（4）职权结构分销经理分销经理产品研究主管制造主管运输主管客户研究主管采购主管销售部经理广告部经理研发部经理副总经理（主管营销）副总经理（主管生产）制造部经理质检部经理总经理组织结构图：三、工作设计（一）工作设计的必要性工作设计（二）工作专门化工作设计（三）设计工作组的工作是指不对个人设计工作内容，而是对一个小组的工作设计内容，然后在小组内分配个人的工作内容。四、组织的部门化

部门化的基本形式按人数划分：分班按职能划分：政府机关各部门按地区划分：广州销售部按产品划分：童装厂、空调事业部按服务对象（顾客）划分：大客户部，研究生院按设备（工艺）划分：骑兵连，心电图室32总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理（一）职能部门化指按不同的职能划分部门，也就是将业务相近或性质相同的工作划分为一个管理部门。职能部门化的优缺点优点：管理的专业化；分担最高领导的工作；上层领导加强对组织活动的控制；提高工作人员的业务能力。

缺点：容易容易产生部门主义；其业绩不易计量、考核；

不利于培养综合管理人员。（二）产品（或服务）部门化概念：指在规模较大、产品或服务非单一性的组织中，按业务活动的结果（提供的产品或服务）设立综合性的部门。34总经理人事部总经理办公室法律事务部A产品总经理B产品总经理财务部研发部供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理

产品或服务部门化的优缺点优点：适应性强；利于进行综合协调；重视最终成果效益（加速做出决策和易于评价一个单位的业绩）；注重效率；领导人得到全面的锻炼。

缺点：两级管理造成管理工作重复；管理费用增加；加大上层领导者对全局进行控制的难度。（三）顾客部门化概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动36市场经理部零售商部批发商部法人团体部

院长儿科妇科五官科顾客部门化的优缺点优点：可以根据不同顾客的需求调整自己的业务。有效获得用户的意见反馈，改进工作。

缺点：

用人较多；

工作者的负荷有时会不足，不易在部门间进行人员的调度使用。（四）地区部门化概念：按地区划分管理部门。将一个地区的业务组成一个单位，每单位设一个主管，全面负责。39总经理研发部日本市场部财务部人事部法律部中国市场部韩国市场部美国市场部生产部营销部人事部财务部

地区部门化的优缺点优点：更好地针对各地的特殊环境条件开展业务活动；有一定自主权和灵活性。

缺点：比较难控制；职能部门重复，员工队伍庞大。（五）工艺（流程）部门化概念：工业企业按生产技术工艺特点或流程来划分部门，是科学管理的一个措施。41总经理维修部燃煤供应部锅炉部汽轮机部发电机部送配电部生产部财务部人事部工艺（流程）部门化的优缺点优点：更好发挥人员技术集中的优势；部门内部易于协调管理,简化了培训。

缺点：如果一个部门发生问题，将直接影响整个组织目标的完成。按功能按产品按用户按地区（六）多种部门化形式总经理营销生产财务A组B组C组三组二组一组东南地区西南地区西北地区东北地区四、管理幅度与层次结构

（一）管理幅度与组织层次

1、什么是管理幅度？

管理幅度，是指一个主管能够直接管理的下属的数目。这个数目是有限的。

15人2、管理层次的产生

30人15人

15人46假定组织幅度为4假定组织幅度为8组织层级12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人员人数：4096管理人员人数（1～6层）：1396幅度：8非管理人员人数：4096管理人员人数（1～4层）：5853、管理幅度与层次的关系若管理幅度不变，管理层次与组织的规模成正比。若组织规模不变，管理层次与管理幅度成反比。（二）瘦长型组织与扁平型组织扁平结构瘦长型结构瘦长型（金字塔）结构优点：有利于横向协调；可以对下属提供直接具体的指导；提升机会多，激励性大。缺点：信息沟通慢，容易失真；工作效率低；增加了管理费用支出1981年，韦尔奇就任通用公司首席执行官时，通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数目，多达24～26层。韦尔奇上任后，顶住压力，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理