明晰权责加强管控完善总部建设高效的广厦控股管理机制(最高领导汇报版)

明晰权责，加强管控，完善总部，建设高效的广厦控股管理机制（最高领导汇报版）上海攀成德企业管理顾问有限公司第2页报告摘要本报告为本次咨询项目阶段性的工作总结和文本性成果，并提出后期工作开展思路。本报告共分五个章节：第一章简单回顾本次咨询项目的总体计划；第二章详细阐述广厦控股管控重点、权责划分、运行机制以及核心管理流程设计；第三章重点介绍广厦控股决策机制优化方案，针对广厦控股的组织保证，应尽快完善的核心职能与变革管理工作计划进行深入探讨；第四章系统介绍广厦控股总部绩效考核管理体系建立的思路和具体考核实施步骤，明确绩效考核结果在绩效工资发放、岗位晋降档、岗位调整以及员工培训等领域的综合运用；第五章就建筑业和房地产业行业发展的核心问题给出了一些建议。上海攀成德企业管理顾问有限公司第3页报告目录第一章：项目工作完成情况第二章：梳理集团管控体系一、管控重点的运行机制二、关键流程的优化设计第三章：优化决策机制方案一、总部的组织保证二、总部核心职能的明确三、变革管理的推动第四章：完善总部绩效考核体系一、绩效考核体系的设计思路二、绩效考核结果的综合运用三、绩效考核体系的规范实施第五章：增强主业经营管理能力一、建筑业二、房地产业上海攀成德企业管理顾问有限公司第4页广厦控股母子公司定位与广厦控股集团管控模式广厦控股组织结构优化设计与组织手册编写项目整体计划确认本项目旨在为广厦控股设计适应市场变化的母子公司集团管控模式和总部组织结构与用人机制优化。此计划为协议计划。11-2周广厦控股管理现状诊断2广厦控股母子公司核心管理流程与决策机制优化设计广厦控股公司总部绩效管理体系改进建议广厦控股人力资源评估与需求分析与建议33周4－6周4广厦控股房地产与建筑的管理与发展模式的分析咨询方案汇总7周上海攀成德企业管理顾问有限公司第5页报告目录第一章：项目工作完成情况第二章：梳理集团管控体系

一、管控重点的运行机制二、关键流程的优化设计第三章：优化决策机制方案一、总部的组织保证二、总部核心职能的明确三、变革管理的推动第四章：完善总部绩效考核体系一、绩效考核体系的设计思路二、绩效考核结果的综合运用三、绩效考核体系的规范实施第五章：增强主业经营管理能力一、建筑业二、房地产业上海攀成德企业管理顾问有限公司第6页广厦控股母子公司集团管控基本原则坚持“适度集权、有效监管”的原则，公司总部对核心管控重点进行集中管理和统一指挥，从体制上保证公司战略、目标、计划、财务、投融资和用人机制的高度统一。坚持“自我发展，重点扶持”的原则，公司总部对不同的集团和直管公司根据企业的不同特点采取不同的管控力度，建设集团与区域集团强调自我发展，房产集团与直管企业加强监管，扶持培育。坚持“统筹兼顾、利益均衡”的原则，在资产、财务清晰的基础上，各下属企业之间资源共享，效益互动，共同发展，共同进步。坚持“职责清晰、管理流畅”的原则，在保持组织机构基本一致基础上，明确部门及岗位职责，建立科学、有效的运行机制。坚持“简明快捷、便于操作”的原则，在母子公司的运行过程中，加强工作流程建设，提高控股总部和下属企业的运行效率。上海攀成德企业管理顾问有限公司第7页在广厦控股集团管控基本原则指导下，分战略投资管理、财务资金管理、运营管理、人力资源管理和审计监察管理五个方面对集团管控运行机制进行详细阐释审计监察管理人力资源管理运营管理财务资金管理集团管控重点战略投资管理上海攀成德企业管理顾问有限公司第8页战略投资管理的核心在于战略规划的统一部署战略规划制定总部房产集团/直管企业建设集团/区域集团分工公司总部战略投资部负责制定和调整公司总体战略规划，各下属企业提供建议房产集团和直管企业的战略规划制定由总部战略投资部主持制定，房产集团和直管企业协助建设集团和区域集团在公司总体战略规划框架下自行制定本单位的战略规划，总部战略投资部负责指导并备案工作方式目的意义关键步骤关键控制点前提条件考核重点确保公司按照最高领导制定的公司愿景与使命健康发展总部战略投资部负责整合资源，提出发展思路和规划草案，交领导审批战略规划方案必须符合企业发展所面临的内外环境状况公司最高领导应提出相对稳定的较长时期的公司发展愿景战略规划制定是否吻合最高领导思路？可行性如何？上海攀成德企业管理顾问有限公司第9页和资本运营及对外投资活动决策的集中管理投资决策制定总部房产集团/直管企业建设集团/区域集团分工广厦控股所有资本运营和对外投资活动都由总部统一制定年度投资计划，对投资项目进行论证审批和具体实施各下属企业可以积极收集信息提供建议，但不具备投资权限资本运营和对外投资活动是指控股公司除对内资本性支出以外，对其他有利于提升控股公司综合竞争实力，保持控股公司可持续性发展的对外合作、联盟、兼并、收购、转让以及改制等战略性投资活动工作方式目的意义关键步骤关键控制点前提条件考核重点确保公司对外投资的收益和风险控制，保证公司的可持续发展总部战略投资部负责制定投资计划，进行投资论证，拟定投资方案，交公司领导审批投资计划必须与公司发展战略相匹配投资方案必须保证收益的可实现和规避风险公司最高领导应依据投资论证进行决策，明确投资项目的根本目的投资计划是否与公司资源相匹配？投资论证是否充分？投资方案是否严格遵照最高领导指示？上海攀成德企业管理顾问有限公司第10页财务管控的关键在对下属企业垂直领导（即下派财务总监或财务经理）的基础上，规范财务核算财务核算总部房产集团/直管企业建设集团/区域集团分工总部财务管理部制定会计核算制度，规范会计科目至三级科目根据会计核算制度制定三级科目以下细化科目，报总部审核按总部要求提供相应的财务会计报表工作方式目的意义关键步骤关键控制点前提条件考核重点保证公司会计核算的规范性和可控性总部财务部征询成员企业意见制定相应核算制度组织制度学习、执行和检查会计科目设置符合要求会计报表提供及时准确成员企业对会计核算制度的理解和接受会计核算科目设置是否满足制度要求？会计报表是否按规定要求报出？上海攀成德企业管理顾问有限公司第11页有效实施费用预算管理预算管理总部房产集团/直管企业建设集团/区域集团分工组织制定总体费用预算、协调下属企业之间预算额度，根据特殊情况调整预算审批房产集团/直管企业预算外支出审批建设集团/区域集团重大预算外支出组织预算执行差异分析根据销售预测，编制预算上报，根据总部要求调整预算审批预算内支出进行本企业预算执行差异分析预算外支出报总部审批重大预算外支出报总部审批重大预算外支出可根据企业实际情况按款项明细如业务费用、招待差旅费用、固定资产购置费用等进行详细拟订工作方式目的意义关键步骤关键控制点前提条件考核重点控制集团成本，提高整体竞争力总部组织费用预算编制，协调确定下属企业预算按费用支出审批流程执行预算年度中期或年末进行预算分析预算的确定预算外支出的审批预算内外费用支出流程的严格执行预算编制工作的配合情况？预算执行结果？审批流程的履行情况？上海攀成德企业管理顾问有限公司第12页相对集中的资金管理和统一的融资担保管理（1/2）资金管理总部房产集团/直管企业建设集团/区域集团分工总部规定允许开设帐户的银行，下属企业在相应的银行中设立收入和支出帐户总部与开户银行总行达成协议，对下属企业的收入帐户设置限额，帐户余额超过限额时自动划转至总部资金账户，总部对资金统一调度管理组织根据预算编制集团资金计划据月度资金计划按月为成员企业拨付资金设置风险资金，抵御财务风险根据预算编制资金计划报总部，据实际需求按月报总部请款下属企业对拨付资金有合理使用的权利收入限额可根据企业需要设置不同额度，主要为了防范突发资金风险工作方式目的意义关键步骤关键控制点前提条件考核重点极大的避免资金沉淀，由控股公司灵活调用，提高资金使用效率提高下属企业有计划的使用资金的意识收支严格分离与银行达成协议，收入自行划转编制资金计划按月拨付使用资金收入划转资金计划资金拨付总部和成员企业均设置风险资金以备不时之需资金计划编制的相对准确性公司最高领导原则上应根据资金计划进行资金调拨审批资金计划制定的及时性和准确性？资金划拨的及时性？上海攀成德企业管理顾问有限公司第13页相对集中的资金管理和统一的融资担保管理（2/2）融资和担保管理总部房产集团/直管企业建设集团/区域集团分工总部收集融资信息，下属企业提供可以筹集资金的渠道、数量等信息总部根据资金需求情况，选取资金成本最低的融资方式对于总部的融资渠道，由总部主持融资对于下属企业的融资渠道，由总部授权下属企业主持融资，总部可以给予担保或要求其他下属企业提供担保。所筹集资金采取总部与下属企业内部借贷的形式移交总部，借贷利率可以按银行贷款利率执行也可以稍稍高出银行利率，作为对下属企业的奖励工作方式目的意义关键步骤关键控制点前提条件考核重点融资紧密联系资金需求，避免融资盲目获取最低的资金使用成本融资信息收集拟定融资方案融资内部交易融资信息的收集融资方案的选择内部借贷利率的确定相对准确的资金计划配合融资内部借贷利率符合双方要求所有融资由总部统一规划执行？能及时准确地提供融资信息？上海攀成德企业管理顾问有限公司第14页财务信息的准确性、透明化财务信息总部房产集团/直管企业建设集团/区域集团分工总部组织下属企业配备财务信息软件，总部对下属企业的收支核算、帐户资金管理、资产变动等进行实时监控下属企业可与选用总部所采用的财务信息软件，也可以自行选择，但必须保证财务软件系统的兼容性工作方式目的意义关键步骤关键控制点前提条件考核重点加强控股公司财务的实时监控，保证全公司财务信息的透明，减少信息失真配备财务信息软件实时监控下属企业核算、资金、资产等帐实情况财务信息的实时监控和掌握财务软件的配备和兼容总部有足够的财务软件的管理权限成员企业财务信息的准确性？上海攀成德企业管理顾问有限公司第15页收益分配的统一决策收益分配总部房产集团/直管企业建设集团/区域集团分工总部董事会给予指导意见总部派员参与下属企业董事会表决根据总部意见制定收益分配方案企业董事会决策通过分配方案工作方式目的意义关键步骤关键控制点前提条件考核重点保证各下属企业的收益分配方案符合控股公司长远发展的需要总部给予分配的指导意见下属企业据此拟订分配方案下属企业董事会表决通过收益分配方案的拟订和决策总部在下属企业董事会中占有足够的话语权（设置占董事会多数的非执行董事）收益分配方案是否符合控股公司长期发展的需要上海攀成德企业管理顾问有限公司第16页运营管理的核心在于年度经营计划的统一部署，年度经营计划制定总部房产集团/直管企业建设集团/区域集团分工总部运营管理部组织制定公司总体年度经营计划总部各部门工作计划由各职能总监与运营管理部共同制定根据总部各部门及下属企业的目标计划，总部运营管理部拟定相应的考核办法房产集团和直管企业的年度经营计划由总部运营管理部主持制定，房产集团和直管企业参与建议，进行协助建设集团和区域集团根据公司总体年度经营计划自行拟定本单位年度经营计划，总部运营管理部进行监督指导集团公司下属成员企业经营计划由各集团公司组织制定，报总部备案总部各部门及下属企业定期编制计划执行统计信息汇总上报运营管理部，运营管理部汇总，以此为依据，进行计划实施结果考核工作，明确部门和下属单位考核结果，确定下属企业工资总额和超额奖金，并协助人力资源部进行总部人员和外派高管人员绩效考核工作和薪酬发放工作。

工作方式目的意义关键步骤关键控制点前提条件考核重点确保公司发展符合最高领导既定目标总部运营管理部负责至上而下分解目标，交领导审批经营计划必须完全分解下达到直接管理的下属集团/企业公司最高领导应提出相对合理的总体年度经营计划目标经营计划制定是否吻合最高领导思路？可行性如何？合理性如何？上海攀成德企业管理顾问有限公司第17页重大经营项目的监控与决策，重大经营决策总部房产集团/直管企业建设集团/区域集团分工总部运营管理部负责备案审查建设集团、区域集团的重大经营决策，审批房产集团、直管企业的重大经营决策房产集团和区域集团的房地产项目、直管企业所所涉及的重大经营决策由总部进行审批，相关部门予以协助并严格执行决议建设集团、区域集团的建筑项目所涉及的重大经营决策可自行审批确定，总部予以备案并进行指导重大经营决策主要指重大资本性支出（例如土地交易、前期投入）、关联交易、重大合同、担保、重大信用政策以及重大基建等工作方式目的意义关键步骤关键控制点前提条件考核重点确保公司重大经营决策的正确性和风险控制，提升公司整体经营效益总部运营管理部对建筑业重大经营项目严密监控，对房地产和其他行业重大经营项目进行深入分析，提出建议，交领导审批重大经营项目必须与公司发展目标相匹配重大经营决策必须保证收益的可实现和规避风险公司最高领导应依据项目建议进行决策，确保体现经营效益经营项目是否与公司资源相匹配？项目分析是否充分？项目运作方案是否严格遵照最高领导指示？上海攀成德企业管理顾问有限公司第18页房地产项目业务的统一授权管理房地产业务管理总部房产集团区域集团分工总部运营管理部委托房产集团对房产集团自有和区域集团的房地产项目进行集中管理所有房地产项目的项目论证、土地获取、市场定位和规划设计都由房产集团进行统一管理，房产集团做出决策后应报总部予以审批确认和指令下达区域集团必须服从管理并严格参照执行工作方式目的意义关键步骤关键控制点前提条件考核重点确保公司房地产开发项目的统一管理、规范运作总部运营管理部明确授权范围，房产集团监管有力，区域集团严格执行房地产业务管理体系的建立健全房产集团的决策依据充分公司最高领导应充分授权，避免越级指挥业务监管是否卓有成效？区域集团是否严格服从？？上海攀成德企业管理顾问有限公司第19页市场信息的统一协调与经营纠纷的裁决，市场信息协调总部房产集团/直管企业建设集团/区域集团分工在总部运营管理部建立总部市场信息平台机制，规范项目市场信息收集、共享和反馈机制下属企业的经营人员应广泛收集市场信息，并及时汇总到总部运营管理部总部运营管理部组织制定信息跟踪建议并反馈，同时将该信息与其它下属企业共享，避免重复跟踪出现多个下属企业同时跟踪同一信息的情况时，由总部运营管理部协调处理，并根据有利于项目获取的原则进行协调一旦出现经营纠纷，各下属单位必须立即将完整真实的经营信息及时反馈公司总部运营管理部，由总部运营管理部提出仲裁建议，交首席执行官进行裁决，各下属单位必须严格执行工作方式目的意义关键步骤关键控制点前提条件考核重点确保公司各项经营信息及时准确汇报给公司最高领导避免下属企业之间的恶性竞争下属企业应及时地将全面信息汇总到总部运营管理部，严格执行首席执行官的裁决经营信息的准确性全面性仲裁建议的合理性公司最高领导对各下属企业汇报的经营信息的全面把握经营信息提交的及时性、准确性、全面性仲裁建议的合理性上海攀成德企业管理顾问有限公司第20页关联交易的规范运作市场信息协调总部房产集团/直管企业建设集团/区域集团分工总部运营管理部组织下属企业运营管理部门拟定公司关联交易活动相关制度，制度应明确关联交易的定价原则、关联交易协议的内容及运作规范、关联交易的结算和关联交易的会计处理等，经评审确认后严格执行。该制度的修订统一由总部运营管理部负责，财务管理部协助，下属企业运营管理部门和财务部门可根据实际运作情况提出修订建议。下属企业之间发生关联交易事项时，各关联方应按照“公平、公正、有偿、互利”的原则签订关联交易协议，并对交易的具体事项、内容、交易方法、定价、结算、时效及双方的权利和义务等做出明确的约定。为提高关联交易事项执行效率，下属企业间可签订长期合作协议，出现关联交易事项时直接按协议处理，避免“一事一议”。出现例外情况时，可由总部运营管理部进行协调处理。工作方式目的意义关键步骤关键控制点前提条件考核重点规范关联交易，避免暗箱操作关联交易制度体系由总部运营管理部制定关联交易信息及时准确汇总到总部公司最高领导对关联交易制度提出指导性原则制度的严密性合理性信息汇报的及时性准确性上海攀成德企业管理顾问有限公司第21页人力资源管理的核心在于高层人员招聘任免的统一管理，重大经营决策总部房产集团/直管企业建设集团/区域集团分工总部人力资源部负责总部所有工作人员和外派人员（董事长、总经理、财务总监、财务经理）的招聘、选拔和任免工作房产集团、直管企业经营班子其他高管的招聘、选拔和任免工作由总部主持并予以审批，各单位有提名建议权建设集团、区域集团经营班子其他高管的招聘、选拔和任免工作由各单位自行完成，总部进行审查、备案，并拥有否决权其他集团、直管企业中层干部及以下和集团成员企业高管人员由各单位自行招聘、任免，总部备案工作方式目的意义关键步骤关键控制点前提条件考核重点确保公司核心管理人员与公司最高领导同心同德，提升公司全员组织性纪律性总部人力资源部清晰定义由总部直管的人员范围，具体落实招聘和任命工作招聘任命人员选拔工作的规范性和合理性公司最高领导应依据任职资格和招聘面试程序进行人员任命审批招聘任命人员是否符合组织要求？招聘任免工作是否符合规范？上海攀成德企业管理顾问有限公司第22页考核激励体系的规范运作重大经营决策总部房产集团/直管企业建设集团/区域集团分工公司总部人力资源部负责建立统一的绩效考核和薪酬激励管理制度，进行下属企业外派人员（董事长、总经理、财务总监）的绩效评定和激励奖惩房产集团、直管企业经营班子其他高管的绩效评定和激励奖惩由各单位提出建议，交总部审批建设集团、区域集团经营班子其他高管的绩效评定和激励奖惩由各单位自行完成，总部进行审查、备案其他集团、直管企业中层干部及以下和集团成员企业高管人员由各单位自行开展相关工作工作方式目的意义关键步骤关键控制点前提条件考核重点建立公司核心管理人员基于绩效的薪酬激励，考核严明，激励到位总部人力资源部清晰定义由总部直管的人员范围，具体落实考核组织和激励方案落实工作考核指标的准确性考核工作的的规范性考核结果运用的合理性公司最高领导应依据考核结果进行人员奖惩考核结果是否准确？考核结果运用是否合理？薪酬体系是否合理？上海攀成德企业管理顾问有限公司第23页审计监察管理的核心在于定期和专项财务审计的规范开展重大经营决策总部房产集团/直管企业建设集团/区域集团分工公司总部审计监察部对建设集团、房产集团、区域集团和直管企业开展各种定期和专项（项目、离任等）审计工作

负责准备相关材料，配合总部审计监察部开展审计工作，提交审计报告意见进行监督或直接派员参与，对提出申诉的审计结果有复审和否决权

各下属单位对成员企业和项目开展各项审计工作工作方式目的意义关键步骤关键控制点前提条件考核重点确保公司规范经营，实现经营目标，强化风险防范总部审计监察部明确审计计划，认真履行职责，确保审计报告准确完整审计计划的全面性与及时性审计工作的的规范性审计结果的真实性公司最高领导应明确内部控制体系的适用范围审计结果是否全面准确？审计决定是否严谨合理？上海攀成德企业管理顾问有限公司第24页强化内部控制、监察和管理优化工作重大经营决策总部房产集团/直管企业建设集团/区域集团分工公司总部审计监察部对建设集团、房产集团、区域集团和直管企业经营者的企业管理、守法经营，道德操守、人才培养等关键环节进行严格监管

负责准备相关材料，配合总部审计监察部开展监察和企业管理诊断工作对提出申诉的监察工作结果有复审和否决权

各下属单位对成员企业和项目开展各项监察工作工作方式目的意义关键步骤关键控制点前提条件考核重点确保公司守法经营，促进企业管理提升，提高企业经营者能力素质总部审计监察部明确内控制度，拓展控制渠道，进行管理诊断内控制度体系的全面性监察工作的严谨性企业诊断结果的真实性公司最高领导应明确内部控制体系的适用范围监察结果是否全面准确？管理诊断和管理提升建议是否科学合理？上海攀成德企业管理顾问有限公司第25页报告目录第一章：项目工作完成情况第二章：梳理集团管控体系一、管控重点的运行机制

二、关键流程的优化设计第三章：优化决策机制方案一、总部的组织保证二、总部核心职能的明确三、变革管理的推动第四章：完善总部绩效考核体系一、绩效考核体系的设计思路二、绩效考核结果的综合运用三、绩效考核体系的规范实施第五章：增强主业经营管理能力一、建筑业二、房地产业上海攀成德企业管理顾问有限公司第26页组织结构方案绩效考核和激励机制的设计部门职能、岗位设置及职责描述设计组织体系的基本原则组织设计的基本原理组织诊断反映的主要问题战略对组织体系的要求公司的发展战略公司的组织现状细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行关键管理与业务流程决定执行流程的主体和程序明确各部门/岗位在管理流程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效依托流程保障考核和激励的执行流程设计在整个企业管理中的逻辑关系上海攀成德企业管理顾问有限公司第27页流程设计的原则打破部门设置屏障，以集团管控为中心，建立规范的权责体系，建立团队来组织流程在管控重点内容中贯穿“制度优先，兼顾发展”的思想，牢牢把控广厦控股的整体发展战略和目标不动摇并立即作出反应优化信息通路并建立适当的监控机制结合公司组织结构和人力资源现状关键管理活动每一步有章可循，责权清晰上海攀成德企业管理顾问有限公司第28页流程需要持续改进，本次项目建立和规范了关键管理流程体系，对现有工作方式进行优化调整以适用公司未来发展的需要流程重组流程优化流程建立和规范优化阶段评估现有流程的绩效，在现有流程环境下，优化流程，提高流程的运作效率，降低流程成本战略转型阶段全面评估流程，根据战略重新涉及和整合流程，适应新的战略和变化规范阶段建立规范化的流程，使工作例行化，并减少不增值的活动在组织结构调整的前提下，以价值链为基础，对管理流程体系进行梳理和规范，对现有工作方式进行优化调整本次项目目标上海攀成德企业管理顾问有限公司第29页本次管理流程的设计以部门和岗位分工为前提，以权责明确为基础，以工作步骤为纽带，以重要输出为关键控制点，以附表附单为工具，详尽描述各项重要管理工作的实施步骤

举例上海攀成德企业管理顾问有限公司第30页流程成功的关键要素控股公司高层领导的坚定决心控股公司逐步建立制度化、流程化管理的文化，“人人尊重流程”通过实践来学习，容忍过程中的一些“失败”的经验，而不因这些“失败”而放弃实践，并将成功经验迅速推广在“监督”的保证下的“放权”“流程是活动而不是静态的”，在实践过程中修正流程，使其更加符合广厦控股的实际情况首席执行官及高层领导抽查，以确保流程得到严格执行上海攀成德企业管理顾问有限公司第31页流程有效执行的保障对于部门，将执行流程的严谨性和执行效果作为重要业绩考核指标，纳入绩效考核体系，进行部门间互相考核，考核结果与部门绩效工资紧密挂钩，同时作为部门领导晋升、降级、奖惩的重要依据；对于员工，首先通过培训和自我学习，在竞聘上岗中进行口试，考察学习效果，以后定期（每3个月）进行一次考试，作为晋升、降级、奖惩的重要依据，对考试不合格者可予以一次性或岗位降档等经济处罚，连续2次不合格者予以待岗处理；对于新进员工，要求必须熟悉岗位所涉及的每一个流程的每一个环节，在试用期满时进行考核，不合格者做辞退处理，不得转正；定期进行业务流程评审，对不符合实际情况的流程进行及时修改，保证各项业务工作的顺利开展上海攀成德企业管理顾问有限公司第32页报告目录第一章：项目工作完成情况第二章：梳理集团管控体系一、管控重点的运行机制二、关键流程的优化设计第三章：优化决策机制方案

一、总部的组织保证二、总部核心职能的明确三、变革管理的推动第四章：完善总部绩效考核体系一、绩效考核体系的设计思路二、绩效考核结果的综合运用三、绩效考核体系的规范实施第五章：增强主业经营管理能力一、建筑业二、房地产业上海攀成德企业管理顾问有限公司第33页攀成德认为，为建立广厦控股的核心决策机制，必须在以下环节尽快建立完善法人治理结构控股公司董事局战略投资决策委员会预算委员会董事长总经理财务总监执行董事：董事会成员，同时担任管理职务非执行董事：董事会成员，不担任管理职务上海攀成德企业管理顾问有限公司第34页非执行董事是完善公司法人治理结构中的重要环节，其主要工作职责是协助总部进行下属企业的监管，建议由总部高管兼任了解、跟踪下属公司的运营过程，尤其是大型项目的执行过程，及时督促下属公司有关部门向总部运营管理部报送下属公司经营过程的各种报表及有关资料，供运营管理部分析下属公司的运营状况经下属公司董事长、总经理同意，向控股总部有关部门报送需由控股总部审批或核准的重大事项的材料，由控股总部审批或核准向控股总部报批的主要事项有：下属公司的战略规划（报战略投资部）下属公司年度经营计划（报运营管理部）下属公司年度财务费用预算（报财务管理部）下属公司年度资金计划（报资金计划部）下属公司高层任免（报人力资源部）下属公司其它需由控股总部审核的事项根据控股总部的审核结果，与控股总部其他派出董事协调一致，在下属公司的董事会就该事项提出表决意见非执行董事不干预下属公司日常的经营活动。非执行董事在下属公司年度董事会的任何意见，都必须经控股总部授权上海攀成德企业管理顾问有限公司第35页同时，广厦控股应迅速完善总部的组织结构，以部门化的工作职能和管理流程系统性地规范广厦控股的集团管控和风险控制由不同的部门在管理流程的关键控制点进行风险监控，形成有效的平衡与制约机制优化的总部的人力结构和职能配置，形成规范的管理和协调机制战略规划投资管理运营管理绩效管理总部的管理功能部门化的工作职能和管理流程下属企业成为运营中心控股总部战略管理风险控制运营协调职能支持人力资源、财务、资金、品牌、信息等房地产建设区域传媒酒店文体其它上海攀成德企业管理顾问有限公司第36页攀成德认为，控股总部部门设置的变化不宜过大，只在着力加强的核心环节予以调整，以利于集团管理和业务运转的顺畅进行资金计划部审计监察部财务管理部人力资源部办公室运营管理部首席执行官文化宣传部资金计划部审计监察部财务管理部人力资源部办公室计划管理部现有部门建议部门战略发展部重组前的部门重组后的部门新设的部门上海攀成德企业管理顾问有限公司第37页控股总部组织结构设计的关键特征所需主要技能关键特征增加计划管理部的操作管理和绩效评价职能，设立运营管理部现有行业的专业知识与行业背景新投资产业的专业知识与行业背景与下属企业的协调与沟通能力经营数据分析与报告能力设立战略投资部，负责广厦控股的战略规划和重大投资决策的实施（联盟、并购、资本运作等）战略规划与管理能力对宏观经济环境的研究分析能力产业竞争环境的研究分析能力重大项目开发与管理能力投融资分析与方案设计能力交易谈判、定价的能力上海攀成德企业管理顾问有限公司第38页根据与控股高层领导的沟通，攀成德认为，建议方案是广厦控股未来组织发展的方向，但目前由于人员配备等实际情况造成立即实施有一定的难度，因此提出过渡方案首席执行官运营管理部其它部门运营管理一处运营管理二处运营管理三处说明运营管理一处主要负责建筑行业的管理，管理深度较浅，以效益监控和目标管理为主；运营管理二处主要负责房地产行业的管理，当前，考虑到总部现有的专业人才不足以承担相应的管理职能，因此授权房地产集团代行行业管理的职能，对全广厦控股房地产项目的业务拓展、土地获取、市场定位以及规划设计进行统一管理，但各项决策还是由总部直接发出；运营管理三处主要负责其他行业的管理，考虑到其他行业企业的自身管理能力相当薄弱，运营管理三处的管控力度较大，对运营过程中的重大经营决策进行直接审查和核准，予以更大的扶持和培育。随着下属企业的核心能力逐渐加强，具备了较为成熟和规范的运营管理体系,总部运营管理部的管理更强调风险控制和绩效评估，对业务层面的管理逐渐弱化，届时可将一处和三处合并；运营管理二处的自身管理能力提升，将房地产项目的统一管理权力回收，房地产集团单纯作为经营中心在总部领导下开展相关业务上海攀成德企业管理顾问有限公司第39页在治理结构和组织结构明确的前提下，进一步的工作就是明确岗位职责，评估进行人员能力素质评价，确保人岗匹配清晰的岗位职责准确的岗位价值人员岗位适应性测评人岗匹配人岗匹配只是结果：“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，并为今后的招聘、培训、薪酬和绩效考核等体系的建设提供参考依据。人岗匹配的基本思路人岗匹配的三个主要基础工作：工作分析：广厦总体的工作是什么，每个岗位需要承担什么工作、这些工作对具体的人员要求是什么、责权利如何岗位价值评估：岗位在广厦控股的相对价值如何人员测评：人员的专业能力如何、人员的管理能力如何、人员的性格、价值取向如何上海攀成德企业管理顾问有限公司第40页此项工作对于保证广厦控股的人才“选、育、用、留”有着重要的现实意义，直接关系到企业近期和长期发展的人力保障短期目标：明确新组织结构下控股总部中层以上管理人员和行业、区域集团本级高层管理人员的岗位职责（此工作已经在前期基本完成）；明确上述相关工作岗位的重要意义和相对价值；评估当前重要工作人员的工作能力和综合素质（总计70人左右），为人员遴选提供依据；进行人岗匹配，实现目前人力资源的最佳配置；中长期目标：作为“选、育、用、留”优秀人才的理论依据，指导企业的人才招聘、绩效管理、薪酬管理、晋升管理和职业发展等工作，促进广厦控股人力资源管理的科学化；培训广厦控股相关的管理人员，提升人力资源管理理念，使之成为企业长期发展的动力。上海攀成德企业管理顾问有限公司第41页报告目录第一章：项目工作完成情况第二章：梳理集团管控体系一、管控重点的运行机制二、关键流程的优化设计第三章：优化决策机制方案一、总部的组织保证

二、总部核心职能的明确三、变革管理的推动第四章：完善总部绩效考核体系一、绩效考核体系的设计思路二、绩效考核结果的综合运用三、绩效考核体系的规范实施第五章：增强主业经营管理能力一、建筑业二、房地产业上海攀成德企业管理顾问有限公司第42页当前，应当尽快建立健全总部核心职能，为优化决策机制提供相应的游戏规则，攀成德认为，最关键的工作为以下几项:组织结构运行机制战略规划与发展目标制定财务控制手段绩效管理方式信息传递通道高管激励方式人才引进措施上海攀成德企业管理顾问有限公司第43页首先制订广厦控股公司整体战略，明确各下属公司的发展目标市场地位研发能力经营能力财务资源收益指标管理者的业绩和培养员工的业绩和态度社会责任确定下属公司的年度发展目标各业务单元发展战略公司总体发展战略强化核心业务，培养核心竞争能力，创造更大的整体价值和整体竞争优势优化资源配置，发挥投资职能，调整组织结构战略实施进行绩效考评的基础以实现总体战略为出发点，为各公司经营活动确定方向上海攀成德企业管理顾问有限公司第44页再以战略的实现为出发点，理顺公司权力系统强化品牌建设能力，提高企业形象明确岗位具体职责，做到责权明确、责权一致健全法人治理结构，完善监督管理体系规范管理流程，明确分工与协作，强化汇报和监督关系加强财务预算、经营业绩等方面控制充分发挥董事会和监事会的决策职能加强人力资源管理职能，统一筹划公司经营层人才招聘、培训、考核与激励等工作根据公司的发展战略，进行组织结构调整，解决责权分配、管理控制的问题构建统一信息平台，保证财务、经营与企业文化宣传的沟通顺畅上海攀成德企业管理顾问有限公司第45页一、加强财务控制财务资源的统一配置资金的集中调度预决算管理对下属企业的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排财务审计的规范开展目前公司财务人员力量薄弱，尤其是关键岗位人员，需要通过招聘或培训等方式提高素质，使之满足上述财务控制的需要加强财务人才梯队建设，避免出现人才断档使各业务单位获得财务资源协同效应来提高业绩财务控制是公司控制的一种最重要的形式，是控股总部控制下属企业的重要环节财务控制的途径财务控制的目标急需解决的问题上海攀成德企业管理顾问有限公司第46页二、拓宽人才引进渠道，加强内部人才流动，使用人机制充满活力对重要管理人员的聘任条件、任期、试用期和选拔聘任程序等作出明确规定，并尽可能通过市场途径解决人员聘用问题拓宽内部人员“能下”的渠道，营造“能上”的环境和条件，建立起“能上能下、能进能出、具有生机与活力:的用人机制，并采用灵活的薪酬制度促进内部人才流动，使人才发挥出最大价值建立适合广厦控股的人才能力素质评价体系，并加以规范运用，确保引进人才具备期望的技能和知识，提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和招聘成本，实现人岗的最佳匹配丰富招聘渠道，可采用的方式包括：内部招聘：竞聘外部招聘：竞争对手处挖人、校园招聘、员工推荐、猎头公司与人才市场人才引进的原则人才能力素质测评人才引进的方式内部人才流动上海攀成德企业管理顾问有限公司第47页三、明确下属单位企业负责人的业绩考核指标，并进行相关的监督、考核和激励设计主要考核指标决定主要考核指标的权重评议和修正关键业绩指标并量化目标商议及签定经济责任书根据年终业绩评估结果决定企业负责人的物质及非物质奖惩设计并实施对经理层有重大影响并可行的激励体制各下属企业领导定期向总部汇报实际业绩达成状况制定提高和改善业绩的方案1、确定绩效考核指标2、建立与业绩挂钩的激励体制3、考核绩效的完成情况

4、根据考评兑现奖惩上海攀成德企业管理顾问有限公司第48页绩效考核的最核心部分就是业绩评价系统:根据公司战略，结合长短期利益、财务指标和非财务指标、内外部发展情况，确定考核指标增加收入降低成本加强资金的利用和减少风险股东如何看我们产品和服务因素：功能、质量和价格；同客户的关系：提供高质量服务，建立良好关系；公司公共关系的维护和公司形象、美誉度的建立用户如何看我们员工满意程度、企业忠诚度技术研发能力和学习能力员工职业发展通道健全和培训体系完善我们在发展潜力的培育方面做得怎样保持领先的关键技术高效的项目管理能力全面成本费用控制体系规范的行业标准我们自己擅长什么战略和远景财务方面内部经营方面客户方面发展后劲方面上海攀成德企业管理顾问有限公司第49页四、同时完善对高管人员激励业绩的有效手段个人能因为业绩优良而能得到较大的回报物质回报非物质回报以业绩为基础的薪酬非现金福利得到认可事业发展机会以业绩为基础的薪酬制度使员工的利益与股东及公司的利益统一起来以业绩为基础的薪酬体系体现出了岗位价值和岗位责任可利用非现金福利来补充其他以业绩为基础的薪酬部分职业发展通路的规划人才梯队序列中的提拔教育与培训体系的完善上海攀成德企业管理顾问有限公司第50页其中，透明的薪酬激励体系更加强化以业绩为基础的薪酬责任制，

对高管人员进行以业绩为基础的薪酬激励主要包括以下方式：基薪+津贴+以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入+养老金计划基薪＋津贴＋养老金计划职位升迁机会、较高的社会地位和稳定的生活保证是主要的激励力量来源，而退休后更高生活水准保证可以起到约束短期行为的作用单一固定数量年薪具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期化行为。其激励作用的有效性发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划多元化结构的报酬方案，激励作用大。但该方案缺少激励经营者长期行为的项目，有可能影响企业的长期发展基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划一种有效的报酬激励方案，多种形式的、具有不同的激励约束作用的报酬组合保证了经营者行为的规范化、长期化。但该方案的具体操作相对复杂，对企业具备的条件要求相对苛刻该方案是股权、股票期权的激励机理的扩展，扩大其适用范围上海攀成德企业管理顾问有限公司第51页五、通过流程改进、财务软件、银行协议等手段，实现财务管理集中化，以最大限度地平衡和利用资源，并为各项工作决策提供充足的资金与财务信息控股总部成员企业共享数据仓库财务与管理报告合并后的专业报告合并后的报告下属单位分专业报告整合的计划与业绩管理整合的计划与业绩管理重大经营审批监控项目建设过程监控下属集团/直管企业总部报告经营计划业务计划财务预算滚动预测战略方案经营计划财务计划财务预算滚动预测战略方案经营计划财务计划投融资计划财务预算滚动预测结算与调度中心资金集中管理资金集中管理资金集中管理内部财务审计上海攀成德企业管理顾问有限公司第52页报告目录第一章：项目工作完成情况第二章：梳理集团管控体系一、管控重点的运行机制二、关键流程的优化设计第三章：优化决策机制方案一、总部的组织保证二、总部核心职能的明确

三、变革管理的推动第四章：完善总部绩效考核体系一、绩效考核体系的设计思路二、绩效考核结果的综合运用三、绩效考核体系的规范实施第五章：增强主业经营管理能力一、建筑业二、房地产业上海攀成德企业管理顾问有限公司第53页

不同类型的组织变革面临不同的变革阻力和难度，必须采取相应的变革措施确保变革的成功。内容举例难度措施微调型适应型重新导向型重新改造型由于预先估计到环境会发生变化或者为了提高效率/有效性而采取的增量变革措施针对已发生的环境变化而作出的增量变革反应为解决企业的内外部压力而采取的隔断式变革措施，往往是组织结构、市场地位、远景目标、战略或价值观发生了根本性变化针对突发性的严重危机而作出的隔断性变革反应改进政策和程序，引进新技术，发展员工专业能力提升，在现有项目中增加技术含量，提高业务工作能力组织再设计、流程再造、战略和企业价值观的重新调整行业改组、兼并、收购、严重财务危机主动性“你想要变革”心理服从“你应当变革”强制性“你必须变革”上海攀成德企业管理顾问有限公司第54页当前，通过对广厦控股现状的分析，攀成德认为，此次变革管理的优劣势主要为较强基本成熟变革态度组织者的领导力变革方向的策划及结构设计变革所需的人才资源股东支持外部环境组织具备积极变革的文化员工技能适应变革需要员工工作态度和方式适应变革需要变革的成功经验职责细化充分内部沟通充分人员配置到位各层推进者获得充足授权很弱弱一般强变革现状评估变革的要求上海攀成德企业管理顾问有限公司第55页广厦控股此次管理变革与创新，将对公司实现宏伟战略目标及中长期的发展产生积极而深远的影响，同时变革的过程也将面临严峻的挑战通过此次管理变革与创新，公司将逐步建立起较为完备的制度化管理体系，为实现公司中长期发展战略规划和目标奠定坚实的管理基础，公司将不仅仅在规模和资源上，同时在管理机制和核心能力方面，具备更为市场化的现代企业特征此次变革过程首先明确广厦控股母子公司的定位、集团管控模式与运行机制，使控股公司的整体协同效应得到充分的发挥，达到公司资源的最优化配置，有效提升广厦控股整体组织运行的效率，从而提高公司整体的价值创造能力，增强公司核心竞争力；同时，规范化的管理体系也将有效化解公司经营过程中的各种风险，使得广厦控股的发展更加稳健广厦控股总部的管理体系也进一步规范化，充实总部的人员配备，加强对关键控制环节的监管力度，为实现总部核心领导能力奠定了良好的基础变革的意义实施的挑战企业高、中、基层各层部分人员在思想上可以接受，但行动上难以配合和支持，尤其是利益影响较大的岗位和人员高、中、基层人员过去的工作方式与习惯难以在短时间内改变对新的集团管控模式设计方案、机构调整方案、核心管理流程方案和人力资源管理方案的理解、认识与磨合需要有个过程变革会在一定程度上影响一部分人的个人利益，造成一定的对抗和阻力变革会暴露出广厦控股的一些深层次的历史遗留问题，并会在一定程度上将其激化为矛盾机构调整后新的管理模式对管理人员的素质与技能有更高的要求没有足够的符合广厦控股变革需要的综合管理人才上海攀成德企业管理顾问有限公司第56页为此，攀成德认为以下因素是此次管理变革成功实施的关键广厦控股的管理变革是由上至下，由高到低，由总部到下属企业分步实施的，实施的过程需要控股总部高层管理者不断的推动，管理者必须树立变革必胜的信心和决心成立管理变革领导小组，承担实施过程中的决策、沟通、协调及推动的职能通过大力度的培训和沟通，使控股总部中高层管理和下属企业高层管理人员统一认识，达成共识科学、周密的计划安排，对实施过程中各种可能的困难和阻力有充分的预期，并制定相应的预案制定分阶段逐步实施的方案，在实施过程中表现出一定的灵活性，不断地根据实施过程中的各种问题，对方案进行调整和优化上海攀成德企业管理顾问有限公司第57页攀成德建议，管理变革领导小组由以下人员构成

管理变革领导小组构成职责组长：控股首席执行官领导方案的实施过程在实施过程中及时的决策和强力推动成员： 控股人力资源总监控股行政总监控股财务总监控股运营总监其他专家具体负责组织变革方案实施过程主持并协调有关部门制定详细的各阶段方案实施计划及各部门的工作方案对实施过程中出现的各种问题进行分析、研究，提出必要的方案调整建议上海攀成德企业管理顾问有限公司第58页广厦控股管理变革实施纲要计划建议措施主要任务实施时间2.结构调整控股总部部门及岗位调整，治理结构调整8月中下旬3.职能建设各部门制定工作制度、细化工作流程9－10月负责部门人力资源部各部门4.全面实施全面实行新的工作制度和工作流程12月各部门5.

绩效薪酬体系明确薪酬体系，确定奖惩标准，实施绩效管理11月人力资源部1.变革准备沟通培训，统一认识8月上旬人力资源部上海攀成德企业管理顾问有限公司第59页变革准备阶段的工作计划任务负责部门相关部门第一阶段：变革准备

任务1：启动管理变革进程

召开董事会，核准变革方案，成立管理变革领导小组人力资源部

召开中层干部和下属公司负责人参加的变革动员会人力资源部

任务2：培训、沟通人力资源部

控股总部中层管理人员以及下属公司负责人集中培训人力资源部各部门控股总部员工集中培训人力资源部各部门任务3：领导小组总结会议，总结培训沟通情况，对可能出现的问题提出应对策略人力资源部

任务4：完善管理变革实施计划，布署下一阶段工作人力资源部

实施计划经董事会批准人力资源部

制定详细的控股总部组织结构调整计划，经董事会批准人力资源部

制定详细的控股公司法人治理结构调整计划，经董事会批准人力资源部

上海攀成德企业管理顾问有限公司第60页结构调整阶段的工作计划任务负责部门相关部门第二阶段（一）：组织结构调整

任务1：制定组织人事及岗位调整实施办法，并经董事会批准人力资源部各部门任务2：控股总部原有部门调整

确定部门经理或临时负责人并到位人力资源部各部门控股总部现有人员岗位调整人力资源部各部门到岗人员进行岗位培训人力资源部各部门确定各部门缺编情况，制定招聘计划人力资源部各部门任务3：控股总部新增部门调整

任命新增部门经理或临时负责人人力资源部

在公司内部选择新增岗位上的合适的员工，进行内部竞聘人力资源部各部门到岗人员进行岗位培训人力资源部各部门确定各部门缺编情况，制定招聘计划人力资源部各部门任务4：启动外部招聘计划

招聘部门经理人力资源部各部门招聘员工人力资源部各部门任务5：控股总部召开总结会议，总结总部组织结构调整情况、确定下一阶段工作计划人力资源部

上海攀成德企业管理顾问有限公司第61页结构调整阶段的工作计划（续）任务负责部门相关部门第二阶段（二）：法人治理结构调整

任务1：筹建投资委员会和预算委员会

筹建战略投资决策委员会：制定委员会组成办法及资格条件、制定委员会工作制度、委员会专家委员的报酬及评价办法、选聘合适的专家委员战略投资部

筹建预算委员会：制定预算委员会组成办法及工作制度财务管理部

任务2：控股公司治理结构调整

公司内部选聘各下属公司的派出人员（董事长、总经理、财务总监、非执行董事）人力资源部审计监察部战略投资部运营管理部财务管理部如果公司内部无合适人选，制定招聘计划并实施人力资源部审计监察部战略投资部运营管理部财务管理部召集下属公司的股东会/董事会，调整下属公司董事会结构人力资源部

任务3：控股总部召开总结会议，总结控股公司法人治理结构调整情况、确定下一阶段工作计划人力资源部

上海攀成德企业管理顾问有限公司第62页职能建设阶段的工作计划任务负责部门相关部门第三阶段：职能调整

任务1：各部门制定部门内规章制度和工作流程、工作规范

战略投资部：制定公司总体战略规划制度、投资管理制度、控股公司投资可行性研究等的工作标准，细化本部门工作流程、战略投资部

运营管理部：下属公司运营过程管理办法、下属公司定期运营分析报告的标准与规范，细化本部门工作流程运营管理部财务管理部：制定公司各种财务管理制度，细化本部门工作流程财务管理部审计监察部：制定公司各种审计和监察管理制度，细化本部门工作流程审计监察部资金计划部：制定公司资金管理各项制度，细化本部门工作流程资金计划部人力资源部：人力资源管理（绩效、薪酬、招聘、培训、人事管理）和各种制度、细化本部门工作流程人力资源部办公室：董事会、总经理办公会有关制度、文档印信管理制度、行政管理制度、法律事务管理制度、公共关系管理制度、信息化规划，细化本部门工作流程办公室任务2：控股公司总结会议，汇总整理各部门的工作制度并批准；进一步理顺与下属公司的管理关系，对下属公司不能给予积极配合的方面制定相应的对策；布署下一阶段工作人力资源部上海攀成德企业管理顾问有限公司第63页全面实施阶段的工作计划任务负责部门相关部门第四阶段：全面实施

任务1：部门职能确定，执行有关流程

各部门职能最终确定，并按照新的职能目标、管理制度及流程开展工作各部门战略投资部启动控股公司战略管理的机制，与各控股公司展开战略规划的沟通战略投资部

战略投资决策委员会按照新的流程开展投资审批工作战略投资决策委员会战略投资部启动预算管理，预算委员会、财务管理部会同各下属公司对下一年度预算进行准备工作预算委员会财务管理部

各部门开展部门管理费用预算各部门财务管理部运营管理部开展控股公司和下属公司年度经营计划编制准备运营管理部

运营管理部执行定期的控股公司运营情况分析并提出分析报告，并根据不同管控模式对不同下属公司重大经营项目的进展进行跟踪运营管理部

财务管理部开展对下属公司的财务监控财务管理部

资金计划部制定公司年度资金计划，并与下属公司进行沟通协调资金计划部人力资源部明确人力资源需求与供给计划，明确年度培训计划人力资源部审计监察部强化对过程的审计，提出过程审计计划审计监察部

任务2：控股公司总结会议，总结执行过程中的问题，进行必要的调整

上海攀成德企业管理顾问有限公司第64页薪酬绩效改革阶段的工作计划任务负责部门相关部门第五阶段：薪酬绩效改革

任务1：确定控股公司薪酬、绩效改革方案人力资源部

任务2：评定员工的薪酬级别人力资源部

任务3：调整员工薪酬人力资源部

任务4：讨论控股公司总部部门和各下属公司的绩效指标，签订绩效合同运营管理部

人力资源部任务5：控股公司最终总结会议人力资源部

上海攀成德企业管理顾问有限公司第65页报告目录第一章：项目工作完成情况第二章：梳理集团管控体系一、管控重点的运行机制二、关键流程的优化设计第三章：优化决策机制方案一、总部的组织保证二、总部核心职能的明确三、变革管理的推动第四章：完善总部绩效考核体系

一、绩效考核体系的设计思路二、绩效考核结果的综合运用三、绩效考核体系的规范实施第五章：增强主业经营管理能力一、建筑业二、房地产业上海攀成德企业管理顾问有限公司第66页完善的绩效考核管理体系绩效计划制定：活动：与员工一起确定部门和员工绩效目标，制定目标和行动计划时间：绩效期间开始时绩效过程管理：活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效考核：活动：评估部门/员工的工作绩效时间：绩效期间结束时绩效考核反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时企业绩效目标分解部门绩效目标绩效管理循环绩效考核结果运用：奖金发放、薪酬调整、员工职业发展、培训、人事变动上海攀成德企业管理顾问有限公司第67页绩效考核管理体系的意义绩效考核管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用保证企业战略目标的实现成为管理者的有效管理手段有效激励通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准员工层面管理者层面企业层面上海攀成德企业管理顾问有限公司第68页通过对广厦控股考核工作现状的分析，攀成德认为，目前广厦控股总部的绩效管理主要存在以下问题制度不健全，从广厦控股提供的《关于加强总部员工考核工作的通知（暂行）》来看，对员工和部门的考核采取通用指标模式设定，没有针对性，不能体现部门和员工的岗位职责与工作特性；考核体系不完善，权责不明确，没有贯彻落实“直接领导为主”的考核原则，难以形成员工的有效管理；考核流于形式，考核结果未得以有效利用，奖惩不明，不能起到有效的激励作用；没有充分开展考核结果反馈面谈工作，未起到“惩前毖后，共同进步”的作用修订现有绩效考核方案，以目标管理和KPI考核为核心，建立客观务实的考核指标，增强考核结果的真实性和可操作性。建立并严格执行合理的绩效考核实施办法，公开透明地运用考核结果，奖罚分明。增强绩效反馈机制，促进员工与公司共同发展存在问题解决方案上海攀成德企业管理顾问有限公司第69页切合实际、可操作的绩效考核体系针对广厦控股考核现状，本次绩效考核体系设计以可操作性、可延展性和业绩相关性为基本原则可操作性可延展性业绩相关性强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善绩效考核管理体系不以奖惩为考核根本目的，强调对员工的绩效改进和提升上海攀成德企业管理顾问有限公司第70页本次广厦控股总部绩效考核设计采用KPI考核和目标管理法相结合的形式进行适用人员：总部部门正副经理（主任）、外派董事长、总经理、财务总监考核方式：以部门（单位）目标实现为根本出发点，围绕相应职责，兼顾内部客户满意来选取关键业绩指标进行考核

KPI考核适用人员：一般员工的工作业绩考核考核方式：部门负责人根据分解到岗位的特定职责或目标来确定考核目标和评价标准，根据目标验收结果进行考核目标管理法考核业绩考核体系上海攀成德企业管理顾问有限公司第71页本次考核体系分总部高层、外派人员、部门领导层和一般员工层四个层面分别采取不同的考核方式层面组成人员考核周期考核内容考核人考核办法公司高层行政总监、人力资源总监、财务总监、运营总监年度个人业绩、态度、能力首席执行官KPI体系、主观评价外派人员董事长年度单位业绩运营总监KPI体系、主观评价总经理态度、能力人力资源总监财务总监年度个人业绩财务总监态度、能力人力资源总监部门领导层部门经理、副经理（主任、副主任）年度部门业绩、态度、能力主管职能总监KPI体系、主观评价季度部门业绩、态度、能力主管职能总监KPI体系、主观评价一般员工层一般员工年度个人业绩、态度、能力部门经理（副经理）目标管理法、主观评价季度个人业绩、态度、能力部门经理（副经理）主观评价上海攀成德企业管理顾问有限公司第72页公司高层的绩效考核被考核人考核周期考核内容考核人考核办法权重比例考核结果运用相关表格各职能总监年度个人业绩首席执行官KPI体系80％年底绩效奖发放岗位工资调整职能总监年度工绩效考核表态度、能力主观评价20％干部能力、态度考核表说明：各职能总监只进行年度考核各职能总监考核由人力资源部汇总数据并提交首席执行官进行评估上海攀成德企业管理顾问有限公司第73页外派人员的绩效考核被考核人考核周期考核内容考核人考核办法权重比例考核结果运用相关表格董事长总经理年度单位业绩运营总监KPI体系80％年底绩效奖发放岗位工资调整岗位调整培训外派人员年度工绩效考核表态度、能力人力资源总监主观评价20％干部能力、态度考核表财务总监年度个人业绩财务总监KPI体系80％外派人员年度工绩效考核表态度、能力人力资源总监主观评价20％干部能力、态度考核表说明：外派人员只进行年度考核各职能总监考核结果由人力资源部汇总数据，人力资源总监提出奖惩方案，提交首席执行官进行决策上海攀成德企业管理顾问有限公司第74页部门领导层的绩效考核被考核人考核周期考核内容考核人考核办法权重比例考核结果运用相关表格部门正副经理（主任）季度部门业绩主管职能总监KPI体系80％季度绩效奖发放部门季度业绩考核表态度、能力主管职能总监主观评价20％干部能力考核表、干部态度考核表年度部门业绩主管职能总监KPI体系80％年终绩效奖发放岗位工资调整岗位调整培训部门年度业绩考核表态度、能力主管职能总监主观评价20％干部能力考核表、干部态度考核表说明：对部门领导进行季度考核和年度考核，考核内容包括部门业绩、态度和能力部门领导所在部门的季度和年度业绩考核结果作为其季度和年度业绩考核得分部门领导的业绩考核数据由运营管理部提供，由各职能总监进行评估部门领导的能力态度由各职能总监进行评估季度考核得分＝部门季度业绩考核得分×80%＋态度能力季度考核得分×20%年度考核得分＝部门年度业绩考核得分×80%＋态度能力季度考核得分×20%上海攀成德企业管理顾问有限公司第75页一般员工层的绩效考核被考核人考核周期考核内容考核人考核办法权重比例考核结果运用相关表格一般员工季度个人业绩部门经理（副经理）目标管理70％季度绩效奖发放员工季度业绩考核表态度、能力部门经理（副经理）主观评价30%员工态度考核表、员工能力考核表年度∑（季度考核得分）/4

年度绩效奖发放岗位工资调整岗位调整培训说明：对一般员工进行季度考核，季度考核内容包括个人业绩、态度和能力年度考核得分取四个季度考核得分算术平均值，一般员工的业绩采取目标管理法进行考核，考核人为部门正副经理，正副经理协商确定一般员工的态度和能力采取主观评价法进行考核，考核人为部门正副经理，正副经理协商确定一般员工季度考核得分＝季度业绩考核得分×70％＋能力态度考核结果×30％年度考核得分＝∑（季度考核得分）/4上海攀成德企业管理顾问有限公司第76页态度考核指标设计说明工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果工作态度考核选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容员工的态度考核主要针对该岗位所需的主要态度指标，不同层级不同岗位的态度指标不同，指标的权重也可以不同定义态度考核由考核者综合考虑本考核周期内被考核者在工作中各项态度指标的表现，并通过对比相近岗位其他员工的态度表现最终确定该员工的态度得分态度指标打分通过各岗位主要工作态度指标考核计算得分最终确定该员工工作态度的考核结果和业绩考核的主体－直接上级不同，态度考核的主体将适度扩大，以达到公平评价的结果考核方式上海攀成德企业管理顾问有限公司第77页态度考核通常可以采用360°考核法，主要目的在于培养员工的团队合作精神、服务意识，但考虑到广厦控股的现状，本次态度考核主要由直接上级考核同事直接上级下属业务关联岗位业务关联部门考核考核考核考核服务意识提升导向团队合作意识提升导向管理技巧提升导向管理效率提升导向上海攀成德企业管理顾问有限公司第78页能力考核指标设计说明员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，对员工的能力考核主要针对该岗位所需的主要能力指标不同岗位的能力指标可以不同，能力指标的权重分配也可以不同定义能力考核是根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，由考核者对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度做出的评定能力指标打分通过主要能力指标考核计算最终得分确定该员工的能力考核结果和业绩考核的主体－直接上级不同，能力考核的主体将适度扩大，以达到公平评价的结果考核方式上海攀成德企业管理顾问有限公司第79页能力考核的主要目的在于提升个人工作能力并建立良好的能力培养导向计划组织与执行能力沟通能力创新能力领导能力岗位1能力培养重点执行能力解决问题能力协调能力沟通能力岗位2能力培养重点沟通能力解决问题能力执行能力创新能力岗位3能力培养重点上海攀成德企业管理顾问有限公司第80页报告目录第一章：项目工作完成情况第二章：梳理集团管控体系一、管控重点的运行机制二、关键流程的优化设计第三章：优化决策机制方案一、总部的组织保证二、总部核心职能的明确三、变革管理的推动第四章：完善总部绩效考核体系一、绩效考核体系的设计思路

二、绩效考核结果的综合运用三、绩效考核体系的规范实施第五章：增强主业经营管理能力一、建筑业二、房地产业上海攀成德企业管理顾问有限公司第81页绩效考核结果运用总体思路季度考核季度绩效工资发放年度考核年终绩效工资发放岗位工资的晋（降）档员工岗位调整和员工培训上海攀成德企业管理顾问有限公司第82页公司高层和外派人员绩效工资发放形式基本一致总监和外派人员的考核得分不划分等级，直接以得分计算绩效工资

年度绩效工资＝个人绩效工资基数×年度绩效考核得分/100平时每月预发＝个人绩效工资基数/12×0.6年度末发放＝年度绩效工资－已预发部分总监和外派人员岗位工资的晋（降）档由绩效考核管理委员会直接确定上海攀成德企业管理顾问有限公司第83页公司部门业绩、部门领导层的个人绩效考核结果应进行排序并划分等级后再加以应用总部部门的季度业绩考核得分、年度业绩考核得分和部门正副经理（主任）的季度考核得分、年度考核得分按分数排序，分为A、B、C、D四个等级，等级的确定应遵照下表的比例关系确定，原则上A和B等级之和不超过30％。部门正副职绩效考核等级不得超过部门业绩考核等级排序层次等级确定人部门业绩首席执行官部门正副经理人力资源总监考核等级确定业绩考核等级ABCD所占比例关系10－15％15－20％50－60％10－20％

部门业绩考核等级ABCD部门正副职绩效考核等级ABCD上海攀成德企业管理顾问有限公司第84页在广厦控股绩效管理体系中，为突出部门作为工作团队的合作性，采取部绩效工资总额的绩效工资管理方式，部门负责人对部门工作负责并参与部门内分配部门与部门负责人绩效工资发放系数根据绩效考核等级确定如下部门绩效工资基数＝∑部门中层和员工绩效工资基数部门季度绩效工资＝（部门绩效工资基数×0.8/4）×部门季度绩效工资发放系数部门年终绩效工资＝（部门绩效工资基数×0.2）×部门年终绩效工资发放系数部门正副经理（主任）个人季度发放绩效工资＝部门正副经理（主任）个人年终发放绩效工资＝×个人年终绩效工资发放系数×个人季度绩效工资发放系数绩效考核等级ABCD绩效工资发放系数110％105％100％90％上海攀成德企业管理顾问有限公司第85页为体现部门负责人对部门工作管理的权责对等关系，将部门内一般员工考核奖惩权和部门内二次分配权赋予部门负责人部门员工季度绩效工资＝部门季度绩效工资－部门正副经