新版教材人力资源管理师三级串讲ppt

2012年11月串讲人力资源管理师三级题型分析第一场

理论知识考试时间：08:30-10:00题型：单项选择题和多项选择题题目细节：基础知识

单选12多选8专业教程

单选48多选32题目区间题目分布001-008职业道德单项选择题009-016职业道德多项选择题017-025职业道德个人表现部分026-037基础知识单项选择题038-085专业教程单项选择题086-093基础知识多项选择题094-125专业教程多项选择题题型分析第二场

专业能力考核时间：10:30-12:30题型：简答题2题计算题1题综合题3题题目细节：题目数为6道，对应教程六大模块。题目类型题目数量每题分值简答题 2

10-15计算题 1

18-22综合题 3

18-22近年考题特征三级070507110805081109050911100510111105111112051211规划综合22分计算15分简答10分简答10分综合20分计算18分简答10分综合17分简答15分计算15分简答14分简答15分招聘计算20分综合20分简答10分综合20分简答8分综合16分计算20分综合15分计算20分综合18分综合20分综合17分培训综合18分综合20分综合20分综合20分综合20分综合18分综合20分简答15分综合18分综合18分综合15分综合18分绩效简答12分简答10分综合20分综合20分综合20分综合18分简答10分简答15分简答12分简答15分综合18分综合15分薪酬简答13分综合20分计算20分计算20分计算20分简答15分综合20分计算20分综合20分综合20分计算19分计算17分劳关综合15分简答15分综合20分简答10分简答12分简答15分综合20分综合18分综合15分简答14分简答14分综合18分人力资源规划第一章人力资源规划工作岗位分析与设计制度规划费用预算的审核工作岗位分析工作岗位设计劳动定员管理费用预算的审核与支出控制定员人数的

核算方法定员标准编写格式与要求费用支出的控制教程结构体系1、简述工作岗位分析的程序P7一、准备阶段：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。设计岗位调查方案做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义。根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。对工作分析的人员进行必要的培训。二、调查阶段：根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。三、总结分析阶段：对岗位调查的结果进行深入细致的分析，采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结2、在工作岗位分析准备阶段，主要应当做好哪些工作？P7根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。设计岗位调查方案。做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义。根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。对工作分析的人员进行必要的培训。3、简述采用采用传统方法研究技术的具体工作步骤，方法研究具体应用的技术有哪些？P19-20方法研究的具体工作步骤，一般包括选择、记录、分析、改进和实施等五个阶段：选择研究对象；用直接观察方法记录全部事实；分析观察记录的事实，找出改善的方案；通过分析，研究出一套实用、经济、有效的新方法；贯彻执行新方法。方法研究具体应用的技术有：程序分析。采用的工具包括：作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图动作研究4、制定人力资源管理制度规划的原则、要求和步骤P46-50原则：共同发展原则适合企业特点学习与创新并重符合法律规定要求：从企业具体情况出发满足企业的实际需要符合法律和道德规范注重系统性和配套性保持合理性和先进性基本步骤：提出人力资源管理制度草案广泛征求意见，认真组织讨论逐步修改调整、充实完善5、简述审核人力资源管理费用控制的作用、原则与程序P56-57作用：是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径为防止滥用管理费用提供了保证原则：及时性、节约性、适应性、权责利相结合程序：制定控制标准人力资源费用支出控制的实施差异的处理综合题1、黄某是某化工公司的人力资源经理，要制定一份企业定员计划书。目前公司有设备看管工、维修工、行政文秘、中层干部、技工、销售人员。请问：

1）公司应采用何种方法核定设备看管工及维修工的定员人数？

2）在核定定员时应考虑哪些影响因素？P301）设备看管工应采用按设备定员的方法核定定员人数。

按设备定员是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额以及出勤率来计算定员人数的方法。主要适用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。类似设备看管工一类工种的定员人数，主要取决于机器设备的数量和工人在同一时间内能够看管设备的台数，所以应采用设备定员的方法核定定员人数。

维修工应采用按岗位定员的方法核定定员人数。

按岗位定员是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数的方法。适合于有一定的岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员。维修工这一岗位与以上论述相符，故应采用按岗位定员的方法核定员工人数。2）在核定定员时应考虑以下影响因素：定员必须以企业的生产经营目标为依据。定员必须以精简、高效、节约为目标。各类人员比例关系要协调。要做到人尽其才、人事相宜。创造贯彻执行定员标准的良好环境。定员标准适时修订。

计算题1

P31某印刷集团公司下属的印刷厂购置了25台C型数字化印制设备。由于供货方提供的定员资料不够完整，厂方领导要求人力资源部在最短的时间内，提出该设备的定员方案。于是人力资源部门负责组建测评小组，首先，对已经试运行的五台设备进行了全面的测定，通过工作日写实，发现看管该种设备的岗位有三个工作点，甲点的工作时间为300工分，乙点工作时间为220工分，丙点工作时间为280工分，根据以往的经验，该种设备的个人需要与休息宽放时间60工分。此外，根据2013年的计划任务量，该种设备每台需要开动2个班次，才能满足生产任务的需要。已知过去3年该厂员工的平均出勤率为96％。请根据上述资料：

(1)核算出每台设备的看管定额(台／人)(8分)

(2)核算出2013年该类设备的定员人数。(10分)计算题1(1)核算出每台设备的看管定额(台／人)解：《专业教程》P30-31①定员人数=共同操作的各岗位生产工作时间总和/（工作班时间-个人需要休息与宽放时间）

=（300+220+280）÷（8×60-60）≈2（人）

②工人看管定额=（需要开动设备台数×每台设备开动班次）÷（定员人数×出勤率）

=（5×2）÷（2×96％）=5.2(台／人)(2)核算出2009年该类设备的定员人数。解：《专业教程》P30定员人数=（需要开动设备台数×每台设备开动班次）÷（工人看管定额×出勤率）

=（25×2）÷（5.2×96％）≈10（人）计算题2、运用概率推断确定经济合理的医务人员P333月份某医院十天就诊如下表：在保证95%可靠性的前提下，t=1.6,同时，又已知医务人员接待每一位病人平均时间为15分钟，医务人员除正常休息，上下班准备、收尾时间，病事假、缺勤等因素外，其平均每天实际工作时间利用率为85%，根据这些材料，可推算出必要的医务人员数，及求就诊人数的均值和标准差？除了必要的医务人员外，还应该按照一定比例配备辅助人员和勤杂人员（此处各配备1人）。同时考虑到医务人员需要值夜班，应再增加1名医务人员，求该医务室所定员人数？日期1日2日3日4日5日6日7日8日9日10日人数130125110132128115125120135110（1）根据十天内的就诊统计数据，可求得每天的就诊人数的均值和标准差如下：123（人）﹦8.47≈8(人次)且已知保证95%可靠性前提下,

t﹦1.6所以，医务所每天就诊人数的上限为：＋tX﹦123＋1.6X8﹦135.8≈136(人)（2）除了必要的医务人员外，还应该按照一定比例配备辅助人员和勤杂人员（此处各配备1人）。同时考虑到医务人员需要值夜班，应再增加1名医务人员，因此，该医务所需要安排的医务人员数量为：5＋2＋1＝8人。人员招聘与配置第二章人员招聘与配置招聘活动的实施人力资源的有效配置空间配置招聘渠道的选择人员招募的方法初步筛选招聘活动的评估劳务外派与引进面试的组织与实施其它选拔方法时间配置教程结构体系员工录用决策1、选择招聘渠道的主要步骤P60分析单位的招聘要求；分析潜在应聘人员的特点；确定适合的招聘来源；选择适合的招聘方法。2、采用校园招聘应注意的问题P651、要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定2、一部分大学生在就业中脚踩两只或几只船现象3、对工作不切实际的估计，对自己的能力缺乏准确的评价4、对学生感兴趣的问题做好准备面试前的准备阶段。

确定目的、设计问题、选择类型、确定时间和地点。面试开始阶段。消除紧张感、营造气氛。正式面试阶段。采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，观察和了解应聘者，察言观色，注意应聘者的行为和反应。结束面试阶段。给应聘者机会，询问他是否有问题要问。面试评价阶段。评语式评估，评分式评估。3、面试的基本程序P714、如何运用公文处理模拟法对管理人员进行测评？（P79-80）公文处理模拟法：又称公文筐测试，它是经过多年实践检验的、一种有效的管理人员的测评方法。具体步骤：1、发给每个被测评者一套文件汇编（由15~25份文件组成），包括下级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复，规定、政策、外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等，这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。2、向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者，负责全权处理文件筐里的所有公文材料，要使应试者认识到，他就是管理者，要根据自己的经验、知识和性格在给定的时间内去处理解决问题，他不能说自己将如何去做，而应是真刀真枪地处理每一件事。每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等，这是每个应试者工作成效的最好纪录。3、将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。通常不是定性式的给予评语，而是就某些维度逐一定量式的评分（常用五分制）最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性；但也可按具体情况增删，如加上创造思维能力、工作方法的合理性等，应当将应聘者的岗位胜任能力与远程发展的潜质作为测评的重点。无领导小组讨论是对一组人员同时进行测试的方法，它将讨论小组（一般由4~6人组成）引入一间只有一桌数椅的空房间中，不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只是发给一个简短案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。这种方法通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，一般使用一张圆桌，而不用长方形的会议桌，以使每个坐度的位置具有同等的重要性。在小组讨论的过程中，即使出现冷场、僵局的情况，甚至发生争吵，测评者也不出面干预，令其自发进行。

最后的测评过程，是由几位观察者给每一个参试者评分。根据每人在讨论中的表现及所起作用，观察者按既定维度予以评分。这些维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等。应注意的是，这些素质和能力是通过被测评者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来表现的。5、如何运用无领导小组讨论进行人员选聘？P806、工作轮班组织应注意的问题P105为了组织好轮班制生产，除了要解决轮休、倒班方法外，还应注意以下几个问题：1、工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力；2、要平衡各个轮班人员的配备；3、建立和健全交接班制度；4、适当组织各班工人交叉上班；5、工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响，特别是夜班对人的影响最大。为了解决夜班疲劳、工人生理、心理不适应和工作效率下降的问题，一般可采用以下办法：1、适当增加夜班前后的休息时间；2、缩短上夜班的次数，例如采取四班三运转制的倒班办法。7、外派劳务工作的基本程序P110个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选；外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用要员发邀请函；录用人员递交办理手续所需的有关资料；劳务人员接受出境培训；劳务人员到检疫机关办理国际旅行《健康证明书》《预防接种证书》；外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；离境前缴纳有关费用。综合题11、A公司去市人才市场参加招聘会，请回答：1）要做哪些准备工作？P612）在招聘的“初选”阶段，审查申请表和简历时应注意哪些问题？P67-681）A公司在人才市场召开招聘会，要做的准备工作有：①与市人才市场的有关部门沟通联系，沟通的内容包括人才市场对招聘会的要求、需要对方的帮助等；

②招聘会的宣传工作，可以利用报纸、电视广告等方式对外宣传，也可以在自己的网站上发布招聘会的消息；③招聘人员的准备，内容包括招聘人员的人选确定、回答问题的方式、着装等；④招聘所用资料和设备的准备，比如宣传单、申请表、电脑、投影仪等设备；

⑤招聘场所的准备，包括场所的选择、布置等。2）在初选阶段审查中申请表时，应该注意以下问题：①重点看申请表的客观内容；

②判断是否符合岗位资格要求和经验要求；

③判断应聘者的态度；

④关注与职业相关的问题；

⑤注明可疑之处。

计算题1：员工配置的基本方法P93-95某企业根据生产经营需要，决定招聘1、2、3、4、5五种职位所需要的人员，如果假设岗位1、岗位2、岗位3、岗位4、岗位5所需的最低测试分数分别3.5，2.5，2.5，3.0，3.5，要从这10个人中选出5人来担当不同的岗位，其综合测试得分如表1：10位应聘者在五种职位上综合测试得分试问：1、在人员录用中，有哪几种录用决策的标准并具体说明其特点。

2、根据上述资料，采用不同的人员录用决策标准，计算人员录用结果并说明哪一种决策标准更有效？

应聘者岗位ABCDEFGHIJ14.53.52.02.01.51.54.02.52.01.024.53.02.52.52.52.03.52.02.50.534.02.00.53.00.52.53.03.01.01.543.02.02.01.52.02.03.53.50.50.553.54.52.01.02.02.01.51.51.00.51、在人员录用中，有以下三种录用决策的标准：1）以人员为标准进行配置。从人的角度，按每人得分最高的一项给其安排岗位。可能出现同时多人有该岗位上得分最高，结果只能选择一个员工，而使优秀人才被拒之门外。2）以岗位为标准进行配置。从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好的人来做，可能会导致一个人同时被好几个岗位选中。尽管这样做的组织效率最高，但只有在允许岗位空缺的前提下才能实现，因此常常是不可能的。3）以双向选择为标准进行配置。在岗位和应聘者两者之间进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的要求。对岗位而言，有可能出现得分最高的员工不能被安排在本岗位上，而对员工而言，有可能没有被安排到其得分最高的岗位上工作。但该方法综合平衡了岗位和人员两个方面的因素，即现实双可行，能从总体上满足岗位人员配置的要求，效率效高。计算题1：员工配置的基本方法P93-952、根据上述资料，采用不同的人员录用决策标准，人员录用的结果为：1）采用以人员为标准进行配置。根据表1的数据资料，其结果只能是A（4.5）从事岗位1，E（2.5）或I（2.5）从事岗位2，C（3.5）从事岗位3，B（4.5）从事岗位5，岗位4空缺，分数计为0。2）采用以岗位为标准进行配置。根据表1的数据资料，其结果只能是岗位1由A做（在岗位3上A的得分最高，但一人不能从事二职，因此岗位3出现空缺），岗位2或岗位4由G（3.5）来做，岗位5由B（4.5）来做。3）以双向选择为标准进行配置。根据表1的数据资料，其结果只能是岗位1由A（4.5）来做，岗位2由E（2.5）或I（2.5）做，岗位3由C（3.5）做，岗位4由G（3.5）做，岗位5由B（4.5）做。计算题1：员工配置的基本方法P93-95以人员为标准进行配置。出现A、G两人同时在该岗位上得分最高，结果只能选择A员工，而使优秀人才G被拒之门外。以岗位为标准进行配置。从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好的人来做，导致A同时被好1、3岗位选中，而A只能从事一职，使得岗位3出现空缺。以双向选择为标准进行配置。在岗位和应聘者两者之间进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的要求。对岗位而言，出现得分最高的A不能被安排在3岗位上，而对员工G而言，没有被安排到其得分最高的1岗位上工作。但该方法综合平衡了岗位和人员两个方面的因素，既现实又可行，能从总体上满足岗位人员配置的要求，效率效高。所以，以双向选择为标准进行配置更有效。计算题1：员工配置的基本方法P93-95

员工

工作任务王成赵云江平李鹏A105918B1318612C2344D1816109二、计算题（本题1题，共20分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只有计算结果没有计算过程不得分）某车间产品装配组有王成、赵云、江平、李鹏四位员工，现有A、B、C、D四项任务，在现有生产技术组织条件下，每位员工完成每项工作所需要的工时如表1所示。

表1每位员工完成四项工作任务的工时统计表单位：工时请运用匈牙利法求出员工与任务的配置情况，以保证完成任务的总时间最短，并求出完成任务的最短时间。计算题2：员工任务的指派方法（匈牙利法）P95-98解：1、以各个员工完成各项任务的时间构造矩阵一：2、对矩阵一进行行约减，即每一行数据减去本数据中的最小数，得矩阵二：3、画“盖0”线，即画最少的线将矩阵二中的0全部覆盖住，得矩阵三：4、求最优解，如矩阵四：根据求得结果找到矩阵一中对应的数据，即得到员工配置最终结果：即王成完成C任务，赵云完成A任务，江平完成B任务，李鹏完成D任务。完成任务的总时间＝2+5+6+9＝22（小时）105918131861223441816109504137120601229710504137120601229710504137120601229710员工工作任务王成赵云江平李鹏A5B6C2D9培训与开发第三章教程结构体系培训与开发培训管理培训方法的选择需求分析规划制定制度的建立与推行组织与实施效果评估1、培训需求分析的实施程序P118-121培训需求工作的行动计划确定培训需求调查工作的目标选择合适的培训调查方法确定培训需求调查的内容对培训需求进行分析、总结撰写培训需求分析报告前期准备建立员工背景档案同各部门人员保持密切联系向主管领导反映情况准备培训需求调查制定培训需求调查计划实施培训需求调查工作提出培训需求动议和愿望调查、申报、汇总需求动议分析培训需求汇总培训需求意见，确认培训需求分析与输出培训需求结果对培训需求调查信息进行归类、整理2、如何运用重点团队分析法搜集培训需求信息。P123重点团队分析法是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求信息。重点小组成员不宜过多，通常由8~12人组成一个小组，其中有1~2名协调员，一人组织讨论，另一个负责记录。优点：

花费的时间和费用比面谈法要少得多；可以发挥出头脑风暴法的作用，得到的培训需求信息更有价值，激发出小组中各成员对企业培训的使命感和责任感。局限性：

对协调员和讨论组织者要求高，某些问题的讨论可能会限于形式。操作步骤：

1、培训对象分类；

2、安排会议时间及会议讨论内容；

3、培训需求结果的整理3、如何制定年度培训计划P1341、根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划。培训部门对汇总上来并加以确认的培训需求列出清单，参考有关部门的意见，根据重要程度和迫切程度排列培训需求，并依据所能收集到的培训资源制定初步的培训计划和预算方案。2、管理者对培训需求、培训方式（内部培训或外部培训）、培训预算等进行审批。3、培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训师和教材，或联系外部培训工作。4、后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通等予以落实。5、培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。4、培训课程的实施与管理包括哪几个环节P135-137（一）前期准备工作1、确认并通知参加培训的学员。2、培训后勤准备。3、确认培训时间。4、相关资料的准备。5、确认理想的培训师。（二）培训实施阶段1、课前工作：准备茶水、播放音乐；学员报到，要求在签到表上签名；引导学员入座；课程及讲师介绍；学员心态引导、宣布课堂纪律。2、培训开始的介绍工作：培训主题；培训者的自我介绍；后勤安排和管理规则介绍；培训课程的简要介绍；培训目标和日程安排的介绍；“破冰”活动；学员自我介绍。3、培训器材的维护、保管（三）知识或技能的传授培训过程应注意：1、注意观察讲师的表现、学员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；2、协助上课、休息时间的控制；3、做好上课记录（录音）、摄影、录像。（四）对学习进行回顾和评估（五）培训后的工作：1、向培训师致谢；2、作问卷调查3、颁发结业证书4、清理、检查设备；5、培训效果评估5、企业外部培训的实施需做好哪些工作？

（怎样规避企业外部培训的风险）P137-1381、自己提出申请，如：填写《员工外出培训申请表》，经部门同意后交人力资源部审核，按管理要限上报企业主管领导审批，最后由人力资源部备案。2、需签订员工培训合同，合同规定双方的责任、义务。3、要注意外出培训最好不要影响工作，没有什么特殊的情况，不宜提倡全脱产学习。外出学习在工作日的时间视同在公司上班，但要提供学习考勤、成绩学习单。6、培训效果的跟踪与监控P143-144培训前受训者训前状况摸底培训中1、受训者和培训内容的相关性2、受训者对培训项目的认知程度：调动受训者参与意识3、培训内容是否一致：非规划的内容、内容缺失、不标准4、培训的进度和中间效果5、培训环境6、培训机构和培训人员的表现培训后1、培训效果评估2、培训效率评估能力要求7、选择培训方法的程序P156-157

企业培训的目的和特性形成培训目标，在具体实施培训活动时要划定培训的领域。确定培训活动的领域

培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。分析培训方法的适用性根据培训要求优选培训方法针对具体的工作任务与培训目的、课程目标相适应与受训群体特征相适应。可使用参数：学员构成、工作可离度、工作压力与企业文化相适应取决于培训的资源与可能性通过学员的职务特征、技术心理成熟度、学员个性特征三个方面来影响培训方式的选择。8、案例分析法的操作程序P1571、培训前的准备工作

根据培训目标和培训对象确定培训课程的具体内容，并从平时积累的案例中选择适当的案例作为研讨内容，同时制定培训计划，确定培训时间、地点。2、培训前的介绍工作

培训者自我介绍；案例分析法的基本内容、特点；案例分析法应用时应注意的问题及应用后期望达到的效果；本次培训课程的计划安排；学员的自我介绍；学员分组。3、案例讨论

先由培训者展示案例资料，让学员了解、熟悉案例内容，各小组再分别研讨案例，确定核心问题，并通过讨论选择最佳方案，最后全体讨论解决问题的方案。4、分析总结

培训者就案例内容及解决方案进行总结，并针对本次培训课程的学习要点进行总结，对讨论质量作出评价。5、案例编写的步骤：确定培训目的；搜集信息；写作；检测；定稿。

9、事件处理法的基本程序及实施要点P158-159准备阶段指导员确定培训对象及人数。指导员确定议题的大致范围，范围不宜过窄，以免学员“无话可说”。每位学员根据议题制作个人亲历案例。指导员将学员分组，每组5～6人。确定会议地点和会议时间。指导员应准备的知识包括：个案研究法的一般方法、实施要点及其他应用个案研究法进行培训时应注意的问题；事件处理法特有的方法、注意点、背景特色以及会议后的评价。实施阶段指导员向各小组成员介绍本法实施概要、背景特色及注意点。各小组简单介绍小组成员所提出的个案，包括问题名称及发生状况。从较容易讨论的内容开始，由指导员或组长排定讨论程序。各组开始进行讨论：先提出个案，由各组组员收集信息。个案制作者在讨论到他制作的个案时，应作为这轮讨论的主持人，其他组员收集信息时可质询主持人。发现问题时，组员相互讨论，并阐述个人的解决方法。组长或指导员组织学员进行评价，讨论“学到些什么”。综合题1：设计培训需求调查表及应注意的问题P125-126培训需求调查表公司为了发展需要和为员工个人长远发展的考虑，计划于近期对部分员工提供培训机会，请您根据实际情况配合我们完成此项调查，这对您将是非常有益的。谨此感谢你的配合。工作岗位：在岗位时间：目前职务：在职时间年龄：性别：健康状况：调查项目优良中低差当前的工作表现非常需要培训工作技能熟练程度1、当前您工作中最大的问题是什么？2、为了弥补不足，当前您最需要的培训是什么？3、你对未来个人发展有什么计划？时间：地点：在进行调查问卷的设计时，我们应注意以下问题：问题清楚明了，不会产生歧义；语言简洁；问卷尽量采用匿名方式；多采用客观问题方式，易于填写；主观问题要有足够空间填写意见。综合题1：设计培训需求调查表及应注意的问题P125-126综合题2：设计一份培训课程评估表P142培训课程评估表应当包括以下项目：1、调查时间；2、课程基本资料，包括课程名称、讲师姓名、培训时间、受训者姓名等；3、课程内容评估，包括课程结构、教材选择和练习活动等；4、讲师表现评估，包括专业水平、讲课技巧和气氛营造等；5、学员参与度评估，包括被调查人员自己的参与度，以及其他学员的参与度；6、培训评估标准的设置；7、培训反映评估，如“活动期间您有哪些感悟”；8、培训效果评估，如“本课程对您的工作有帮助的部分为何处”；9、改善意见和建议；10、下一期培训需求调查。培训课程名称商

务

礼

仪培

训

时

间×××受训者姓名×××讲

师

姓

名×××受训者岗位×××培

训

地

点×××受训者部门×××受

训

人

数××您是否在课前对于本课的内容有清楚的了解？是

否活动期间您有哪些感悟？本课程对您的工作有何帮助？请具体说明。分

项

评

估评

估

内

容评

估

标

准改

善

意

见课程内容1．课程结构好较好一般差2．教材选择好较好一般差3．练习活动好较好一般差讲师表现1．专业水平好较好一般差2．讲授技巧好较好一般差3．气氛营造好较好一般差学员参与度1．本人参与度好较好一般差2．其他学员参与度好较好一般差请您为此培训打分（总体满意度为100分）分除了本次培训之外，您还期望在哪几个领域得到培训？恳请您对此次培训提出意见或建议：培训课程评估表××××年××月××日绩效管理第四章教程结构体系绩效管理系统的设计、运行与开发考评方法与应用程序的设计系统的运行系统的开发行为导向型主观考评方法行为导向型客观考评方法结果导向型考评方法1、绩效管理总流程设计的准备阶段，需要解决哪几个基本问题？P170准备阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决以下四个基本问题：明确绩效管理的对角，以及各个管理层级的关系。正确回答“谁来考评，考评谁”。根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。回答“采用什么样的方法”组织企业绩效管理活动，对员工进行全面的考评。根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。明确回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。2、绩效改进的方法与策略P188-1931、分析工作绩效的差距与原因

目标比较法、水平比较法、横向比较法2、制定改进工作绩效的策略预防性策略与制止性策略正向激励策略与负向激励策略组织变革策略与人事调整策略能力要求员工完成任务时有有效工作和无效工作的工作行为称之为关键事件。观察和记录员工特定的行为以及工作行为发生的具体背景条件。3、关键事件法（重要事件法）P200优点：为考评者提供了客观的事实依据考评的是员工一年内整体表现，具有较大时间跨度，可以贯穿考评期的始终以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的可以有效弥补其他方法的不足，为其他考评方法提供依据和参考。缺点：记录和观察费时费力能作定性分析，不能作定量分析不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较能力要求综合题1：行为观察量表东海公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。

1）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几级？企业管理人员宜采用哪一类考评方法？P197

2）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。P203

1）由于的效标不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种对管理人员的考评，宜采用行为主导型的考评方法。东海公司管理人员考评表【基本资料】考评岗位：（）所在部门：（）被考评者：（）考评者：（）【考评说明】考评管理者的行为,用5～1和NA代表下列各种行为出现的频率,评定后填在括号内:5表示95％～100％都能观察到这一行为；

4表示85％～94％都能观察到这一行为；

3表示75％～84％都能观察到这一行为；

2表示65％～74％都能观察到这一行为；

1表示0～64％都能观察到这一行为；

NA表示从来没有这一行为。【考评项目】团队精神（1）大方地传播别人需要的信息；（）（2）推动团体会议与讨论；（）（3）确保每一个成员的参与经过深思；（）（4）为他人提供展示其成果的机会；（）（5）了解激励不同员工的方式；（）（6）若有冲突，第一时间弄清实质，并及时解决。（）【等级划分标准】A：06～10分：未达到标准；B：11～15分：勉强达到标准；C：16～20分：完全达到标准；D：21－25分：出色达到标准；E：26～30分：最优秀。本考评项目等级：（）

【签字确认】考评者：被考评者：

日期：年月日综合题2：强制分布法某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管人员到员工每个人都很紧张，大家议论纷纷。公司采用强制分布式的末位淘汰法，到年底根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级。分别占10%、20％、40%、20％、l0%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。主管人员与员工对此都有意见，但公司强制执行。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，把谁评为E档都不合适。该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好。去年，小田有急事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此小田到现在还耿耿于怀，今年不可能再把小田报上去了。那又该把谁报上去呢？请回答下列问题：

(1）财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评？为什么？(9分）

（2）强制分布法有何优点和不足？（11分）（1）财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评其原因是：①强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照正态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。②从案例中可以看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩之间的差距很小，不具备推行强制分布法的前提。（2）该方法的优缺点①可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义；②适用范围有限，如果员工的能力呈偏态分布，该方法就不适合了；③只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较每个员工的绩效差距；④不能为诊断组织与员工工作中存在的问题提供准确可靠的信息。综合题3：成对比较法英伦公司采用成对比较法对现有六名员工进行评价，其结果如表1所示。请先将表中的空白处添齐，并进行数据汇总，再对该六名员工从低到高进行排序。要求：1、添齐表中空白

2、六名员工排序正确

3、奖励哪位员工ABCDEF排序A0+++++B0++－+C0－－+D0－+E0+F0汇总奖励员工FABCDEF排序A0+++++6B－0++－+4C－－0－－+2D－－+0－+3E－+++0+5F－－－－－01汇总-5-1+3+1-3+5综合题4：行为锚定等级评价法P201华美公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群，然而随着几家超市在当地开业，使富凯公司在当地的销售额和日客户量逐渐下降。为此，公司将员工绩效考评的核心和重点在工作行为上，拟采用行为锚定等级评价法进行员工绩效考评，从而加大对员工工作积极性和主动性的考评力度。请回答下列问题： ①采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取那些具体工作步骤? ②行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足?①采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取以下具体工作步骤：1)进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述。2)建立绩效评价的等级，一般为5~9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。3)由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，将他们归入最适合的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。4)审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。5)建立行为锚定法的考评体系。②优势：1)对员工绩效的考量更加精确。2)绩效考评标准更加明确。3)具有良好的反馈功能。4)具有良好的连贯性。

5)具有较高的信度。6)考评的维度清晰。7)各绩效要素的相对独立性强。8)有利于综合评价判断。不足：1)设计和实施的费用高。2)费时费力。

薪酬管理第五章教程结构体系薪酬管理制度设计工作岗位评价制定的依据制定的程序工资奖金制度的调整基本步骤指标与标准方法与应用人工成本核算员工福利管理福利总额预算计划保险金和公积金核算1、简述影响员工薪酬水平的主要因素P2112、起草单项工资管理制度的工作程序P217准确标明制度的名称，如工资总额计划与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期激励制度等；明确界定单项工资制度的作用对象和范围；明确工资支付与计算标准；涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过度办法等。3、岗位工资或能力工资的制定程序P217根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额；根据该企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则；岗位分析与评价或对员工进行能力评价；根据岗位(能力)评价结果确定工资等级数量以及划分等级；工资调查与结果分析；了解该企业财务支付能力；根据该企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准的中点所对应的标准；确定每个工资等级之间的工资差距；确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准，工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度；确定工资等级之间的重叠部分大小；确定具体计算办法。4、奖金制度制定的基本程序P217按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额根据企业战略、企业文化等确定奖金分配总额确定奖金发放对象及范围确定个人奖金计算办法5、简要说明工资奖金调整方案的设计方法P218根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价结果或绩效考核结果给员工入级；按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金；如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定；如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；整理测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。6、工作岗位评价的主要步骤P2241、按岗位的工作性质，先将企事业单位的全部岗位划分为若干个大类，岗位类别的多少，应根据企事业单位的生产规模或工作范围、产品或服务繁杂程度等具体情况来决定。2、收集有关岗位的各种信息，既包括岗位过去的，也要包括现今的各种相关数据资料；既应有各种文字性资料，也应当有其他种类的信息。3、建立由岗位分析评价专家组成的工作岗位评价小组，培训有关的评价人员，使他们系统地掌握工作岗位评价的基本理论和方法，能够独立地完成对各个层级工作岗位的综合评价4、制定出工作岗位评价的总体规划，并提出具体的行动方案或实施细则5、在广泛收集资料的基础上，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标，列出细目清单，并对有关指标作出说明6、通过评价专家小组的集体讨论，构建工作岗位评价的指标体系，规定统一的衡量标准，设计有关调查问卷和测量评比的量表7、先抓几个重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，采取对策，及时纠正8、全面落实工作岗位评价计划，按照预定方案，逐步组织实施。包括岗位测量评定，资料整理汇总，数据处理储存，信息集成分析等项具体工作的开展9、最后撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门10、对工作岗位评价工作进行全面总结，以便汲取工作岗位评价工作的经验和教训，为以后岗位分类分级等项工作的顺利开展奠定基础。7、员工可以提取住房公积金的几种情形？P266购买、建造、翻建、大修自住房的离休、退休的完全丧失劳动能力，并与单位终止劳动关系的户口迁出所在的市、县或者出境定居的偿还购房贷款本息的房租超出家庭工资收入的规定比例的计算题：销售净额基准法P260根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年度应实现的最低销售净额。目标人工成本=本年计划平均人数×上年平均薪酬×（1+计划平均薪酬增长率）目标销售额=目标人工成本÷人工费用率销售人员年度销售目标=推销人工费用/推销员的人工费用率推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额/毛利额目标销售毛利=某推销员工资/推销员人工费用率某公司毛利金额为5400万元，公司中推销人员月工资1860，一年发13个月工资，公司为推销人员花费的总费用如表1所示①该推销员年度目标销售毛利是多少?(16分)②该推销员月目标销售毛利是多少?(4分)项目员工工资总额社会保险费用福利费用教育经费住房费用招聘费用解聘费用金额（万元）532151591328107解：推销人员人工费用总额=员工工资总额+社会保险费用+福利费用+教育费+住房费用+招聘费用+解聘费用

=532+151+59+13+28+10+7

=800(万元)推销人员人工费用率=推销人员人工费用总额÷毛利额

=800÷5400

=14.81%该推销员年目标销售毛利=某推销人员工资÷推销员人工费用率(2分)

=1860×13÷14.81%

=163268(元)综上计算可得，该推销员年度目标销售毛利是163268元。②该推销员的月目标销售毛利是多少?解：该推销员月目标销售毛利=该推销员年目标销售毛利÷12

=163268÷12

=13605(元)综上计算可得，该推销员年度目标销售毛利是13605元。劳动关系管理第六章教程结构体系劳动关系管理劳动关系的调整方式集体合同制度工作时间与最低工资标准工作时间制度最低工资保障制度内部劳动规则民主管理制度1、简述订立集体合同的原则和内容P278原则：遵守法律、法规、规章及国家有关规定；相互尊重，平等协商；诚实守信，公平合作；兼顾双方合法权益；不得采取过激行为。内容：劳动条件标准部分；一般性规定；过渡性规定；其他规定。2、简要说明签定集体合同的程序P281-283（1）确定集体合同的主体①劳动者一方的签约人，法定为基层工会委员会；没有建立工会组织的企业，由企业职工民主推荐，并须得到半数职工同意的代表为集体签约人。②用人单位一方的签约人，法定为用人单位行政机关，即法定代表人。具备法人资格，跨省市的大型企业或集团公司的法定代表人可以委托下一级企业或子公司的负责人与工会签订集体合同。（2）协商集体合同①协商准备。②协商会议。讨论时，应当有2/3以上职工代表或职工出席，且须经全体职工代表半数以上或者全体职工半数以上同意，集体合同草案或专项集体合同草案方获通过。③集体合同草案或专项集体合同草案经职工代表大会或者职工大会通过后，由集体协商双方首席代表签字。（3）政府劳动行政部门审核由企业一方将签字的集体合同文本及说明材料一式三份，在集体合同签订后的10天内报送县级以上政府劳动行政部门审查。（4）审核期限和生效①劳动行政部门在收到集体合同后的15天内将审核意见书送达，集体合同的生效日期以《审查意见书》确认的日期为生效日期。②若劳动行政部门