宝洁和欧莱雅

大米大米偶爱你lfan_2006@sohu国发留言大米大米偶爱你lfan_2006@sohu国发留言困发邮件多品牌管理策略是日化行业巨头常用的品牌战略，宝洁和欧莱雅的成功远远离不开对多品牌管理战略的妙用。品牌巨人宝洁公司始创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一，位列《财富》全球500强第86位，2006年宝洁公司全球销售额达到764亿美元，同比增长12%。1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业一一广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁公司的中国大陆之旅，2004年宝洁从和记黄埔手中回购了最后的20%股份，实现了宝洁的独资化和经营管理的自主化，至2006年宝洁公司大中华区年销售额超过20亿美元，销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位。2007年的销售规模更加乐观。欧莱雅堪称全球“美丽产业”一一化妆品行业之翘楚，成立于1907年，位列美国《财富》杂志评选的全球500强第373位，2006年欧莱雅全球销售额达157.9亿欧元，连续22年实现收益两位数增长。1997年，欧莱雅正式挥师进军中国市场，10年时间里，欧莱雅在中国市场迅速崛起，1997年在中国内地的销售额是1.8亿元人民币，2006年销售额已逾40亿元人民币，首次超过日本，成为欧莱雅在亚洲最大的市场。2007年的销售增长势头更加迅猛，光巴黎欧莱雅品牌销售额就超过40个亿人民币。在中国化妆品方面欧莱雅做的比宝洁更好。宝洁和欧莱雅全球及中国成绩的取得其中重要一项离不开多品牌战略的妙用。儿孙满堂，富贵的多品牌家族宝洁和欧莱雅都是通过对多品牌战略的运用而建立的多品牌企业家族，在中国市场上，他们旗下的品牌都可谓“多子多福”。宝洁公司是多品牌战略成功的典范，旗下小品牌数百个、独立大品牌80多个，其产品覆盖洗发护发、美容护肤、个人清洁、妇女保健、婴儿护理、家居护理等诸多领域。宝洁旗下洗发水品牌有潘婷、海飞丝、飘柔、沙宣等；洗衣粉有汰渍、碧浪等；牙膏有佳洁仕，香皂有舒服佳，卫生贴有护舒宝；化妆品有SK-II、玉兰油、威娜、伊卡璐、妮维雅等；另外还有吉列、博朗、锋速3、品客、金霸王等。目前，宝洁有九大类、十六个品牌进入中国大陆市场。当然欧莱雅也是多品牌战略的赢家，旗下的高端化妆品品牌有赫莲娜、兰蔻、碧欧泉、羽西；中端化妆品品牌有薇姿、理肤泉、欧莱雅专业美发、卡诗；低端化妆品品牌有巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、小护士等。欧莱雅旗下许多品牌在不同产品品类中均占据领先地位。其中兰蔻、美宝莲和薇姿三大品牌分别占据高档化妆品市场、大众彩妆市场和药房活性健康护肤品市场的第一名。多品牌战略的各有不同宝洁和欧莱雅同样在全球市场上所向披靡，同样在中国市场上风生水起，同样拥有庞大的多品牌家族。然而，我们不难发现，他们的品牌营销策略却有所不同。我们很容易注意到一个细节，在飘柔、汰渍、舒肤佳等众多宝洁旗下的产品广告或包装上，会标有“宝洁公司，优质产品”的字样及“P&G”的标志，标明该产品出自宝洁旗下，以增强产品的权威感，提高消费者的信任度。其实，宝洁公司这一做法运用了品牌背书战略。然而，欧莱雅的做法却不相同，在欧莱雅旗下的众多产品品牌中，很难看到“欧莱雅”的标识，欧莱雅有意淡化了欧莱雅企业品牌同各产品品牌的关系，使产品品牌以独立的形象出现，以至于许多消费者并不知道赫莲娜、兰寇、碧欧泉、薇姿等知名品牌也是出自欧莱雅之手。各有千秋，多品牌战略的独特性为什么都是多品牌，宝洁和欧莱雅的品牌营销策略却各不相同呢？一、市场定位决定多品牌策略不同应该说，宝洁和欧莱雅的多品牌战略都采取了差异化市场定位营销策略，它们旗下的每个产品品牌都个性迥异，针对不同的细分市场进行产品设计、价格定位、广告传播及渠道建设，满足消费者差异化的市场需求。比如，宝洁旗下的海飞丝表达“头屑去无踪，秀发更出众”，是针对去屑而定位的产品；飘柔突出“头发更飘，更柔顺”，针对于更飘更顺更洒脱的消费者感知而定位的；潘婷强调“拥有健康，当然亮泽”，针对营养健康头发而定位的；沙宣追求“专业发廊效果”，伊卡璐诉求“草本精华”等。而欧莱雅旗下的兰蔻等以高贵、时尚为品牌内涵，通过严格选择的分销渠道如香水店、百货公司、免税商店等进行销售；巴黎欧莱雅则以专业和时尚为品牌诉求，通过专柜和专业美容顾问的渠道向公众展示品牌形象及产品；而美宝莲则定位大众化妆品品牌，突出奔放、时尚和多彩生活方式的品牌个性；薇姿只在“药房专售”，强化其专业化、科学化、医学级的品牌特征。二、营销利益点决定多品牌策略不同宝洁和欧莱雅的营销手段不同之处在于，欧莱雅的化妆品以“档次、价格”为品牌区隔标准，以情感表达和自我表现为品牌利益诉求点，满足消费者不同的品位、档次及审美情趣需求；而宝洁的洗发水、洗衣粉等则以产品的使用功能为品牌区隔标准，以产品使用功能为品牌利益诉求点。欧莱雅用引起消费者情感层面的品牌共鸣为营销手段，宝洁以产品功能化的利益为诉求点作为营销手段，这是两巨头多品牌战略中手法表现不一样的地方。以产品使用功能为利益诉求点的品牌，多为中低档的大众消费品牌，消费者关注的是它的使用功效，企业品牌的良好信誉往往能向消费者担保承诺其旗下产品品牌品质、技术、信誉上的可靠性。因此，“宝洁公司，优质产品”的频频出现，对飘柔、潘婷、汰渍、舒肤佳等品牌起到了很好的支持作用。以情感表达和自我表现为利益诉求点的品牌，其品牌内涵往往演绎不同的品位、生活方式、身份及不同的审美风格，正如欧莱雅前公关总监兰珍珍说的那样，“欧莱雅销售的不仅仅是产品，而且是一种生活方式。”这种品牌之间的差异往往非常大，比如赫莲娜、兰蔻等奢侈品牌，其高贵的品牌内涵不可与大众品牌同日而语，对于赫莲娜、兰蔻的使用者来说，在大卖场选购化妆品体现不出自己的身份和品位。这种情况下，一个公司总品牌很难兼容支持各种不同的品位、身份及审美等诉求。因此，欧莱雅公司有意淡化了自己在旗下不同品牌中的声调，以欧莱雅的中档品牌形象来担保支持赫莲娜、兰蔻等高档奢侈品牌显然是不明智的。在中国显然欧莱雅的策略更奏效，自2000年以来的高增长更说明此点，宝洁在化妆品领域暂不敌欧莱雅，无论从销售规模还是品牌在中国的美誉度来讲都是如此，SK-II遭遇的全国撤柜风波，想在短时间里恢复元气不是一件容易的事。封面女郎、密丝佛陀的试点不成功更说明宝洁的中国策略有缺陷，虽然不能一概而论是营销利益点定位的问题，但现有中国的化妆品市场环境及中国人的人文特点更易于接受欧莱雅所推行的以情感共鸣为利益点的定位模式，特别是对于高端品牌。三、多品牌策略的共同点宝洁公司在旗下化妆品品牌的营销策略上当然也有和欧莱雅有着惊人的相似之处，比如SK-II正是宝洁旗下的高档化妆品品牌，然而宝洁公司在推广SK-II时，为了凸显其高贵品质，让SK-II以独立的品牌形象出现，刻意淡化了她同宝洁公司的关系，惟恐宝洁大众日化的品牌形象会稀释了SK-II高贵基因的纯正。其实，宝洁和欧莱雅品牌策略的这一差异也正体现了两个品牌高手长袖善舞的高明之处。无独有偶，联合利华也采用了品牌背书战略，其旗下许多品牌如力士、夏士莲等的广告包装上都标有“有家就有联合利华”的字样和标识。然而，联合利华旗下的高档品牌伊丽莎白一雅顿却有意割裂了同联合利华的关系，我们在伊丽莎白一雅顿品牌宣传中很难看到联合利华的一丝踪影。警惕：多品牌战略的滑铁卢中国化妆品企业为了求大求强，也有许多采取了多品牌战略延伸，但许多都遭遇了滑铁卢，其重要原因好似企业时间短，整体实力还不够强，原本母品牌的核心价值还不够深厚。如延伸反而削弱了母品牌的实力，所以许多时候都以失败而告终。汽车业中曾经有一多品牌延伸战略失败的案例：大众汽车公司曾推出高档车辉腾时，因为盲目和大众联系在一起而遭遇滑铁卢。2003年11月，大众公司禁不住高档汽车市场的诱惑，推出高档车辉腾进军美国市场，型号有从68655美元的V8辉腾到售价达100255美元的12缸豪华版，即使与同级别的奔驰S级、宝马7系相比，辉腾也豪不逊色，《福布斯》称辉腾为“伟大的车”。然而，辉腾一上市，大众就把它同自己紧紧捆在一起，在辉腾车身前脸和后盖都安有大众的LOGO，广告宣传中也反复出现大众的痕迹。大众中低档车的品牌形象怎能支持辉腾的高档与尊贵呢？正是因为大众公司这一不明智的做法让辉腾出师不利，自上市两年来以来，辉腾仅售出3715部，近期辉腾更是挥泪退出美国市场。近年来，跨国日用消费品企业加快了大举进军中国市场的步伐，并从高端市场逐步向低端市场逼近，致使国内中小企业在低端市场的终端不断受到国际品牌的挤压，市场份额不断下降。面对跨国企业纷纷采用各种品牌策略强占中国市场，我国的日用消费品企业运用品牌策略来迎接这种挑战，但在采用品牌延伸策略中存在许多问题，所以时机不成熟时切记慎用。多品牌战略是宝洁、欧莱雅等企业巨头运用成功的地方，我

们在避免失败案例经验的同时，我们应该仔细研究宝洁、欧莱雅多品牌战略的成功经验，同时更应该懂得学习与借鉴之！2009年，宝洁表现似乎是冰火两重天，首先当选''全球可持续发展最佳企业100强”、后又入围《财富》2009最受尊敬公司，这些的信息表明，宝洁在金融危机之下，在雷富礼正式将CEO、董事会主席宝座让位于麦睿博的情况下，仍有着良好的表现。另一方面，宝洁全球净销售额（netsales）下降了3%，降至790亿美元。织物及家居护理产品的净销售额下降了2%，降至232亿美元。这是10年来的首次业绩下滑，看起来似乎结束了连续增长，正在进入下行轨道。但如果我们分析其财务报告就会发现，其营运利润率（operatingmargin）与上一财年基本持平。2009财年，总利润下滑了80个基点，（毛利率GrossMargin）降至净销售额的50.8%，但这主要是受物价上涨和能源成本提高以及不利汇率的影响。：而2008年底以来的全球性金融危机是宝洁业务有所下降的大环境，相对于一些跨国公司在危机中一泻千里的业绩表现，宝洁的表现已属优异。进一步的分析表明，宝洁在许多发展指标上都仍然继续发展了前十年优势。（二）宝洁战略主题为了保证战略在各阶段有着不同的侧重点，以保持战略活动的持续提升，宝洁每年都制定不同的战略主题。2008年宝洁将发展主题定为、'力求创新〃，创新成为未来发展的主要因素。随着全球经济的衰退及成本的急剧上涨，单纯依靠规模扩大为企业带来利润凸显压力，广泛地创新成为一个可持续发展企业的明智之举。业务单元方面，美容演变为美尚，从主要针对女性消费者蜕变为整个美容产业；此外，加重健康业务单元。宝洁进行了全球业务单元的调整，显得更为清晰：将吉列并入美容单元，并分出健康护理，成立美尚业务单元；将健康护理与食品、咖啡及宠物护理组合成了健康单元；将织物及居室护理和婴儿及家庭护理组成家居单元。吉列经过两年的发展最终融入美尚业务单元，标志宝洁真正融合了吉列。（三）宝洁增长战略

宝洁认为，企业的持续发展取决于是否有找到持续的生意增长点。宝洁经历过上世纪末的增长困境后，总结出''三大、三高、发展中国家、低收入人群、相关多元化'的增长战略并加以贯彻实施，在近年来获得了良好的表现。1、 大品牌战略2008年较之2001年，24个超10亿美元的品牌，销售量平均增长7%，20个5-10亿美元品牌；44个品牌占宝洁销售额的85%，利润的90%2、 大市场战略2008年较之2001年，16个国家的销售量平均增长7%3、 大客户战略2008年较之2001年，前10名零售客户销售量增长8%4、 高增长、高毛利、高回报战略美容品类销售额2008年较2001年翻倍达到195亿美元，净利润三倍达27亿美元健康护理销售额2008年较2001年翻倍达到146亿美元，净利润四倍达25亿美元家居护理销售额翻倍，净利润三倍。5、 发展中国家及低收入人群战略发展中国家市场销售额年增长18%，贡献1/3的销售额，利润率可与发达国家利润率相比。6、 相关多元化战略主要沿着自己的核心优势进行多元化。宝洁认为，其最健康的业务处在全球性市场，是由品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系驱动的。而最弱的业务则处在资本密集型的行业，比如尿布和生活用纸；或者是处在已开始商品化的领域，比如食物和饮料;当与传统大众零售模式偏离太远时，也会陷入麻烦。最后，是那些本地化比全球化更重要的领域，如烹饪油和花生酱都是弱势业务。（四）宝洁组织战略

1、矩阵化战略雷富礼上任后，尽管更改了前任许多政策，但1999年组织结构的矩阵化改革得到保留与发展。以GBU(GlobalBusinessUnits)和MDO(MarketDevelopmentOrganizations)为两个面向构成。这意味着同一业务将同时受到全球生意单元的领导，也接爱当地行政领导的协调。2、全球一体化战略宝洁当地职能部门以接受全球生意单元领导为主而以接受当地区域行政总裁领导为辅的模式，这与一般也采用矩阵式管理的跨国公司相反。在宝洁，矩阵之后，各区域总经理，不管行销，所有的产品定位、定价、策略都是全球制定。宝洁人力资源战略宝洁认为，人是企业最关键的因素，人力资源是宝洁最根本的资本。因此宝洁制定了内部培养制度，对员工进行全员、全程、全方位、针对性培训，统一价值观，打造最具竞争力的人才梯队。1、内部培养制度宝洁一个名叫''内部培养〃的领导计划。这个计划对每个管理者的表现进行微观分析，以便观察能否胜任下一职位。雷富礼表示，在宝洁，最高管理层的50个职位每个都有相应的三个候选人。确保这个计划得以成功的一个因素就是忠诚。宝洁极少雇佣外来军，都是从内部提拔，那才是其选才的第一选择。从实际结果来看，从宝洁内部提升的管理层人员都表现不错，但使用猎头的公司找到的人才其失败率达50%。刚入职的商学院毕业生是成为未来宝洁人的主要来源。宝洁发出招聘通告后，在往年，大约600000名求职者中，只有2700名可以进入宝洁。如果一个有才华的年轻助理想要成为首席运营，宝洁将会给他提供尽可能大的发展空间。让员工在不同的国家和部门得到锻炼，就培养了一个实力很强的潜在领导者宝洁有一个大型的人才数据库，里面综合了138000名员工的信息，宝洁会根据每月以及每年的表现来认真评价这些优秀人才的业绩。这期间，宝洁员工会一起谈论他们的职业目标，下一份理想的工作，以及为帮助其他员工所作的努力。如果出现一个职位空缺，会拉出一个可以立即补缺的员工名单，比如可以立即奔赴东欧的某个国家就职。是否积极培训他人也将最终决定培训人员提升与否。因为宝洁认为一个不能培养他人的管理者也不会吸引最优秀的员工。

2、全员、全程、全方位、针对性培