二级人力资源师复习

第一节企业培训计划设计与实施

第一单元企业员工培训规划的设计

第二单元企业年度培训计划的设计

第三单元企业员工培训计划的实施

第二节培训课程设计与资源开发

第一单元培训课程体系的开发与管理

第二单元企业培训资源的开发与利用

第三节管理人员培训与开发

第四节员工培训效果评估

第一单元培训评估方案设计与实施

第二单元培训评估指标与标准设计

第三单元员工培训评估方法与应用第三章培训与开发第一节企业培训计划设计与实施第一单元企业员工培训规划的设计对于企业员工培训规划的概念，表述正确的是：

A、是在培训需求分析的基础上B、从企业总体发展战略的全局出发C、根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排企业员工培训规划的分类（二版无）从规划内容看：1、员工培训开发的战略规划；2、员工培训开发管理规划3、其他培训规划从规划的期限看：1、长期培训规划（3~5年及5年以上）2、中期培训规划（1~3年）3、短期培训规划（1年以内）从规划的对象上看：可分为管理人员、技术人员和技能操作人员的培训规划，或一般人员、中、高层级人员的培训开发规划知识点：培训规划的主要内容（大题）1、培训的目的2、培训的目标（将培训目的具体化、数量化、指标化和标准化）3、培训对象和内容（培训需求和培训资源合理配置综合分析）4、培训的范围5、培训的规模6、培训的时间（培训时间的长短、培训日程的安排）7、培训的地点8、培训的费用9、培训的方法10、培训的教师11、规划的实施培训的费用

亦即培训成本，它是指企业在员工培训的过程中所发生的一切费用，包括培训之前的准备工作，培训的实施过程，以及培训结束之后的效果评估等各种与之相关活动的各种费用的总和。由直接培训成本和间接培训成本构成。直接成本包括：间接成本包括：培训教师费用学员交通费用食宿费用教室设备费用教材费用其他费用培训项目设计费用培训项目管理费用学员培训期工资福利培训评估费用培训方式方法方式方法集中培训分散培训在职学习边实践边学习离职培训高层培训、管理培训、员工文化素质培训，某些基本技能独立的小型组织部门的培训专业技能培训企业员工培训规划制定的要求(4个，单选或多选)A、系统性（2个，统一性和一致性）B、标准化C、有效性（4个，可靠性、针对性、相关性、高效性）D、普遍性（3个适应，适应不同的工作任务，适应不同的对象适应不同的培训需要培训规划设计的程序和步骤企业员工培训需求分析明确企业员工培训的目标员工培训规划设计的基本程序（一）企业战略分析（二）组织分析（5个）1、工作分析2、责任分析3、任职条件分析4、督导与组织关系分析5、组织文化分析战略类型对组织和技能要求对培训的要求成本领先战略组织结构分明，严格成本控制，良好加工技能，低成本制造系统主要开展降低成本、提高业务技能方面培训差异化战略先进研发系统，强大创新能力，技术质量领先围绕新技术、新方法、新知识开展集中一点战略针对具体战略目标，培训技术和经营管理能力培训集中在特定某个领域或几个方面培训规划设计的程序和步骤企业员工培训需求分析明确企业员工培训的目标员工培训规划设计的基本程序（三）任务分析（4个步骤）（四）人员分析（3个）：1、确定培训人员2、明确员工差距3、确定培训内容1、根据组织的经营目标和部门职责选择有代表性的工作岗位2、根据该工作岗位的说明书列出初步的任务及完成这些任务所需要的知识、技能和能力清单3、工作任务和所需技能的确认4、为该工作岗位制定针对培训需要分析的任务表，包括已经量化的指标培训规划设计的程序和步骤企业员工培训需求分析明确企业员工培训的目标员工培训规划设计的基本程序（五）员工职业生涯分析（目的）1、借助这种分析可以了解员工参与培训的动机、员

工的期望值、他们对培训规划的选择，职业生涯

理念的变化对员工所需的知识产生何种影响。2、为每一位员工提供一个令人满意的环境，员工可

以根据自己的实际情况选择职业生涯发展途径。3、组织有可能优化人力资源管理。只有把工作分析

和职业生涯设计结合起来考虑，才有可能明确培

训的需要和目的。培训规划设计的程序和步骤企业员工培训需求分析明确企业员工培训的目标员工培训规划设计的基本程序（一）目标层次分析：1、可以达到的目标（最好）：即达到的最佳效果2、应该达到的目标（良好）：即效果非常好的状态3、必须达到的目标（基础）：即要达到的基本要求（二）目标的可行性检查，即目标必须符合四个基本条件：1、准确定位；2、具体明确可量化3、能够合理分解4、有相应的时间限制（三）订立培训目标的步骤

1、在项目设计工作开始前，为培训提出明确的目标2、在培训需求调查中，参加培训的人员有很多需求，在确定目标时，对这些需求要分清主次区别对待。3、检查培训目标的可行性4、设计目标层次（一天培训不要超过3~4个目标）培训规划设计的程序和步骤企业员工培训需求分析明确企业员工培训的目标员工培训规划设计的基本程序（一）明确培训规划的目的；服从、服务于企业发展需要（二）获取培训规划的信息（三）培训规划的研讨与修正（四）把握培训规划设计的关键点；如信念、远景、任务、目标、策略（五）撰写培训规划方案制定培训规划应注意的问题

或应做好几个方面工作？（大题）A、制定培训的总体目标制定总体目标的主要依据：企业的总体战略目标。企业人力资源的总体规划。企业培训需求分析B、确定具体项目的子目标C、分配培训资源D、进行综合平衡（4个平衡）1、员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡；2、员工培训需求与师资来源之间进行平衡；3、企业正常生产与培训项目之间进行平衡；4、培训投资与人力资源规划之间进行平衡第二单元企业年度培训计划的设计一、年度培训计划构成的五大模块1、封面模块2、目录模块3、计划概要模块4、主体计划模块5、附录模块二、年度培训计划的基本内容（8项重点）1、培训目标（3个）：端正员工态度、更新员工知识、提高员工业务能力2、培训时间与地点3、培训内容与课程4、培训负责人与培训师5、培训对象6、培训教材及相关工具7、培训形式与培训方法8、培训预算年度培训计划设计的基本程序（大题或简答）前期准备培训调查与分析研究年度培训计划的制订年度培训计划的审批以及开展四个步骤：（简答或小题）1、培训部门分析组织层面的培训需求，作为年度培训计划的方面。

2、各部门根据自身需求制订初步的部门级年度培训计划，体现出员工培训需求和部门培训需求两个层次。

3、培训部门综合所有年度培训计划，进行评价论证和协调，对计划序列重新排列，平衡内外训练资源，编拟培训经费预算，对培训效果进行预估，最后得出公司年度培训计划。

4、各部门根据公司通过的年度培训计划，对本部门年度培训计划进行修改，并提交培训部门进行备案。年度培训计划设计的主要步骤1、培训需求的诊断分析2、确定培训对象3、确定培训目标4、根据岗位特征确定培训项目和内容5、确定培训方式和方法（高层：灌输理念；中层：交往协调；基层：专业技能）6、做好培训经费预算和控制7、预设培训评估项目和工具（三个效度：内容、反应、学习）8、年度培训计划的确定方式诊断项目诊断内容工作任务明确规范工作行为，完成工作的方法步骤，使用设备等工作责任根据工作重要程度，配备相应权限，保证责权对等。任职条件教育培训情况、操作规程、设备使用、管理知识最低要求督导与组织关系了解协作和隶属关系，在哪些工作范围内升迁或调换企业文化分析组织哲学、经营理念、精神风气等，规范表达出来P228应用实例第三单元企业员工培训计划的实施（二版无）人力资源部门的培训管理职责（4个）1、培训的组织管理2、培训需求的管理

•A、培训需求的分析

•B、培训需求的确认3、培训的行政管理4、培训的资源管理•a、培训师•b、培训教材的选用、编写培训计划的实施与管理控制（3个）1、明确实施培训计划的基本思路2、确立培训计划的监督检查指标3、计划实施全过程的评估与管控第三单元企业员工培训计划的实施（二版无）实施计划管理的配套措施（7条）多选或简答•1、企业全员培训文化的培育•2、企业全员培训环境的营造•3、企业培训师资队伍的建设•4、企业培训课程的开发与管理（具有服务性、经营性、实践性、针对性、经验性、功利性、时效性特点，培训既是一种教育活动，也是企业的一种生产行为）•5、企业员工培训成果的跟进•6、全员员工培训档案的管理•7、员工培训激励机制的确立（一是全面实行目标管理责任制，对重视培训并实现目标的给予奖励，对不重视的领导予以调岗；二是对员工实行“培训、考核、使用、薪酬、晋升”相配套的培训机制，制定“三不准”政策，不经培训不得就业，不经培训不准上岗转岗，不经培训不准评聘。）第二节培训课程设计与资源开发第一单元培训课程体系的开发与管理不同企业发展阶段采取不同的培训内容发展阶段主要战略中心培训内容重点创业初期市场拓展营销公关能力客户沟通能力发展期组建管理团队提升管理能力培养管理理念和技能成熟期提升核心竞争力员工素质提升企业文化建设培训课程设计的基本原则：A、培训课程设计要符合企业和学员的需求B、培训课程设计要符合承认学员的认知规律培训课程的要素（11项要素）1、课程目标6、课程评价2、课程内容7、教学组织【班级授课制、分组式授课制（采用较多）】3、课程教材8、课程时间4、教学模式9、课程空间5、教学策略（判断--指令---评价）10、培训教师11、学员课程内容选择的基本要求：相关性、价值性、有效性课程内容制作的注意事项（6条）教材的内容不能多而杂凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能应将课外阅读资料与课堂教材分开教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作制作时用“教材制作清单”进行控制和核对第二单元企业培训资源的开发与利用一、培训中的印刷材料印刷材料是最常用、最可靠，培训中使用的印刷材料有：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训指南和测验试卷。

–工作任务表的作用：1、强调课程的重点、

2、提高学习的效果、

3、关注信息的反馈–岗位指南的作用：1、迫使有关专家对理想的操作作出界定，进一部明确培训目标。

2、有助于记忆在培训中学到的操作规程，也便于在以后工作中随时查阅。

3、有时可以代替培训或减少培训时间，节约成本。二、培训教师的来源培训教师主要有企业外部聘请和企业内部开发两大来源。外部培训资源的开发途径：①从大专院校聘请教师。②聘请专职的培训师③从顾问公司聘请培训顾问。④聘请本专业的专家、学者。⑤在网络上寻找并联系培训教师。优势缺点外部讲师①选择范围大，可获得高质量的培训②讲师资源可带来许多全新的理念③对学员具有较大的吸引力④可提升培训档次，引起企业各方面的重视⑤容易营造气氛，获得良好的培训效果①企业与其缺乏了解，加大了培训风险②讲师和学员之间缺乏了解，培训实用性降低③缺乏实际工作经验④成本较高内部讲师①培训有针对性，有利于提高培训效果②讲师和学员熟悉，培训交流通畅③培训相对容易控制④成本较低①内部讲师不易于在学员中树立威望，影响学员参与度②选择范围较小③内部讲师因受环境的影响，分析问题的视角受限，不易提升到新的高度三、设计合适的培训手段（4条）-课程内容和培训方法–学员的差异性–学员的兴趣和动力–评估手段的可行性四、开发培训教材的方法（5条）--培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是能足够的反映该领域内最新信息的材料。–资料包的使用。–利用一切可开发的学习资源组成活的教材。–尽可能地开发一切所能利用的信息资源，打破传统的教科书体系。–设计视听材料知识的传授：课堂讲授或讨论等方法为主。技能学习：示范模拟、角色扮演等方法。态度培训：情景模拟、测量工具和个人及小组成长等方法五、培训教师的选配(10条)培训教师的选配标准如下：1.具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。2.对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验。3.具有培训授课经验和技巧。4.能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。5.具有良好的交流与沟通能力。6.具有引导学员自我学习的能力。7.善于在课堂上发现问题并解决问题。8.积累与培训内容相关的案例与资料。9.掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。10.拥有培训热情和教学愿望第三节管理人员的培训与开发（二版无）一、管理培训体系设计原则（6条）：有利于企业总体目标实现，有利于增强企业经营管理人员队伍整体素质，有利于企业竞争能力、获利能力水平的提高

1、战略性原则；2、有效性原则；3、计划性原则;4、规范性原则；5、持续性原则；6、实用性原则三、企业管理人员的一般培训

1、知识补充与更新2、技能开发3、观念转变4、思维技巧四、企业高层管理人员培训–高层管理人员的培训方式：高级研习班、企业间交流、MBA、EMBA–接班人的教育培训，方式有：1、参加企业内部培训2、参加公司外部培训3、到国内外高等学校的工商管理学院进修4、到子公司实习，获得作为领导者的决策体验5、“三明治”式培养课程五、企业中层管理人员培训–中层管理人员培训的目标：•提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能；•使其能够适应不断变化的环境；•使其能够宣传和深化企业的宗旨等；•可以为企业培养未来的接班人。–中层管理人员培训的内容：侧重于业务上的培训，同时相他们传递相关的管理新知和理念•开发他们的任职能力，使他们能够认清企业内外形势的发展；•提高业务决策能力、计划能力；•提高他们的管理能力、判断能力、评价能力、沟通能力等。七、管理技能开发的基本模式（9种）–1、在职开发–2、替补训练：是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责。替补训练的优点：•训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作；•极大地增强开发者的积极性和主动性。替补训练的缺点：•渴望晋升但又未被选为替补训练的人可能感到前途渺茫，积极性下降；•已经等候不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气，特别是当他们看到空缺被其他部门的替补训练者填补时更是如此；•某些上级惟恐被取而代之，不向替补训练者传授他们所有的知识和技能。–3、短期学习：短期学习优点：管理人员能全力以赴进行学习；有针对性；有深度，效果好。短期学习缺点：对现有工作有影响。–4、轮流任职计划七、管理技能开发的基本模式（9种）–5、决策模拟训练•决策模拟训练又称“解决和处理问题方法训练”，是指通过模拟各种决策情况，训练学员如何选择各种策略，以及在诸多方案中如何作出选择，他的目的是提高决策的有效性。–6、决策竞赛•决策竞赛是指对发生的各种事件进行决策的模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，是其掌握决策技巧。决策竞赛步骤：•1、先分组，由小组来做最终决策•2、假定需要决策的情况•3、在指定的时间内，各小组提出措施•4、裁判在专门的表格上记录•5、裁判对决策结果的影响反馈，再要求做出新的决策•6、重复4、5步•7、召开评比会。首先裁判评论，小组自评和他评，全体参与讨论，进行评比。七、管理技能开发的基本模式（9种）–7、“角色扮演”：“角色扮演”步骤如下•1.把一组主管人员集合在一起。•2.选取某种情境•3.从主管人员中选出两个人，即兴模仿上述情境，其他成员在一旁观看、思考和进行评论。•4.组织全体讨论。–8、敏感性训练•敏感性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的内容，而是训练的过程；不是思想上的训练，而是感情上训练。–9、跨文化式管理训练：跨文化的两个维度：时间和空间•培训的方式是讲课和讨论第四节员工培训效果评估第一单元培训评估方案设计与实施一、员工培训评估的目的：有利于帮助单位在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候做出更明智的决策。二、员工培训评估的基本原则1、客观性原则（避免人为主观）2、综合性原则（定性和定量结合）3、灵活性原则三、培训评估体系操作模型流程图培训需求分析培训需求整体评估培训方案设计评估培训实施过程评估培训效果评估培训项目总结及调整评估结果的反馈是否可行是否可行否是培训前培训后培训中第一单元培训评估方案设计与实施四、培训效果评估的作用（前-中-后）（一）培训前评估的作用1、保证培训需求确认的科学性2、确保培训计划与实际需求的合理衔接3、帮助实现培训资源的合理配置4、保证培训效果测定的科学性（二）培训中评估的作用1、保证培训活动按照计划进行2、培训执行情况的反馈和培训计划的调整3、可以找出培训的不足，归纳改进，发现新需要为下一轮提供重要依据4、过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果（三）培训后评估的作用1、对效果进行判断，了解是否达到原定目标和要求2、受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的本身。3、可以检查出培训的费用效益，评估活动的支出与收益如何，有助于使资金得到更加合理的配置。4、可以较客观地评价培训者的工作5、可以为管理者决策提供所需的信息一、培训评估体系的总体设计（内容、程序和步骤）1、对培训需求的评估。培训是否有必要？2、确定培训评估目标。达到什么水平说明培训成功？3、设计培训评估方案（评估主体、评估的对象、评估的层次、评估工具）4、实施培训评估方案5、根据评估的结果，针对存在的问题，及时对项目进行调整。同时做好三项基础工作：1、建立培训评估数据库；2、对相关信息进行分析，必要时采用统计软件；3、撰写培训评估报告。6、培训评估结果的反馈。二、培训评估方案的设计（一）员工培训需求的评估:可以从受训人员、直接上司和公司三个方面收集需求信息（二）做出培训评估的决定：在进行评估前，组织者或实施者要对评估目的与可行性进行调查分析和确认。1、确定评估的目的；2、评估的可行性分析；3、明确评估的操作者和参与者。（三）设计员工培训评估方案：1、选择培训评估人员；2、选定培训评估的对象；3、确定评估层次和内容；（反应层、学习层、行为层和结果层）；4、选择评估内容和指标；5、建立培训评估数据库；6、确定方案及测试工具三、培训评估方案的实施（一）选择好进行评估的时机1、反应层（培训中或培训刚结束进行调查）2、行为层或者结果层（培训一段时间后3~6个月）（二）做好评估数据信息的整理和分析（三）在评估中应与学员多沟通（四）根据情况及时调整评估项目四、培训评估结果的反馈

一般有四类人员必须得到反馈评估结果，即人力资源培训专员、管理层、学员的直接上司和学员本人。第二单元培训评估指标与标准设计（四级评估体系）层次评估内容评估方法评估时间评估单位特点（一）反应评估衡量学员对课程、讲师、培训组织满意度问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈课程结束返岗前培训单位优点是易于进行，最基本、最普遍的方式。缺点是主观性强，因为一点即肯定或否定全盘（二）学习评估衡量学员对培训内容、技巧、概念的掌握情况提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、报告或文章课程进行或结束返岗前培训单位优点是对培训学员有压力，使他们认真学习；培训师也有压力，更负责备课；缺点是由于压力报名不踊跃；考试的可信度是否可靠，不好确定。（三）行为评估衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360法3个月或半年后学员直接上级难点：要花费很多时间精力，忙不过来；占用人员时间较多，未必配合；问卷比较难设计；表现难以剔除不相干的因素。（四）结果评估衡量培训给公司带来的影响生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、客户市场调查、360法半年或一两年后学员的单位主管缺点是需要较长时间，评估技术不完善，需管理层合作，多因多果，难以确定相关联因素。制定培训评估标准的要求在设定培训评价标准是（4个）：（一）相关度：标准的相关度是指衡量培训成果的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性。1、标准干扰：标准干扰指在评估培训效果时受到了额外因素的影响，使评估测量不到相关的知识和技能。2、标准缺陷：标准缺陷评估是指在评估培训效果时，无法衡量培训目标中强调的培训成果。（二）信度：信度是指对培训项目所取得的成绩进行测试时，其测量结果的长期稳定程度。（三）区分度：区分度是指受训者取得的成果能真正反映起其绩效的差别。（四）可行性：可行性是指在对培训成果进行评估是，采集其测量结果的难易程度。第二单元培训评估指标与标准设计五种培训成果的评估：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率–（一）认知成果：用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、步骤、程序、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程度。–认知成果是学习评估的主要对象和内容。–评估方法：口试、笔试–（二）技能成果：用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式所达到的水准。技能学习和技能转换。–技能成果与学习评估和行为评估密切相关–评估方法：现场观察、工作抽样–（三）情感成果：用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征。–一般采用调查问卷–为改进培训组织和计划提供帮助，对受训者的技能学习和转换无关。五种培训成果的评估：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率

–（四）绩效成果：用来评价受训者通过该培训项目对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。–（五）投资回报率：投资回报率=培训项目收益/培训项目成本×100%第三单元员工培训评估方法与应用

（一）非正式评估和正式评估（优点和缺点）

非正式评估是评估者依据自己主观性判断对评估效果做出的一种评价。它的优点有三：一是增强了信息资料的真实性和评估结论的客观性、有效性；二是方便易行，成本较低；三是不会给受训者造成较大心理压力。正式评估相对于非正式评估是一种对培训效果进行的更为客观的评价。它的优点是评估者的结论是建立在数据和事实前提下做出的客观判断，评估结论更有说服力；更容易形成评估报告，而且容易与最初的培训计划进行比较。第三单元员工培训评估方法与应用

（二）建设性评估和总结性评估

建设性评估是在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的评估，是一种非正式的主观性评估。它的优点是可以让受训者产生某种满足感和成就感，能发挥激励作用；但评估的频率要适中。

总结性评估是在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性所进行的评估。这种评估经常是正式和客观的，它的结论通常具有较强的说服力。

总结性评估适用于决定培训项目的取舍，而不作为培训项目改进的依据；只能用于决定是否给受训者某种资格，而无助于受训者学习的改进。第三单元员工培训评估方法与应用

（三）定性评估与定量评估