中国连锁餐饮企业绩效管理

连锁餐饮企业绩效管理2014年11月21日

中国餐饮HR俱乐部

2李宇西方绩效发展简史西方绩效理念领先于东方国家，绩效的兴起源于19世纪工业革命；随后美国军队及政府，引入绩效管理，用于军人及公务员的绩效考核；19世纪50年代的“目标管理”(SMART)20世纪70年代的“关键绩效指标”（KPI）21世纪初期的战略性绩效雏形“平衡记分卡”(BSC)当下“超越绩效”概念，更加关注人和组织的发展。中国绩效简史中国的绩效管理历史可以追溯到三皇五帝时期，《尚书·尧典》中“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”就是指尧将帝位禅让给舜之前，对其进行绩效考核，绩效管理的最高研究者和实行者，都是历代帝王，变法的根本也是改进宏观绩效，例如商鞅变法到当代的改革开放；中国古代没有企业概念，所以绩效一直处于“主仆”模式，例如掌柜的和店小二中国近代的绩效是伴着中国近代史中的工业革命一起诞生的，形成了我们现在绩效模式的雏形；中国当代的绩效是随着改革开放而来的，从西方引入居多，基本上的路线都是“美英法德→日本/新加坡→台湾/香港→中国内地”；中国式绩效优势国内劳动力人口相对西方，更加保守和循规蹈矩；多年的“马哲毛概邓论”思想教育，更容易接受他人的思想；领导独大的生活和工作氛围；劣势：人力资源管理概念进入中国较晚，对科学绩效管理的认知还处于中期阶段；中国劳动人口的素质，还处于低水平，无法实行更先进的绩效理念；中国人更含蓄，不善当面表达和反馈，绩效参与性弱化；中国人更善于绩效变通；餐饮业的行业特点劳动力密集从业者教育水平工资水平发展局限性国家相关部门的多头监管……餐饮行业实施绩效的难点流程繁杂且多不规范，无法实现流水线式的管理；工艺保守，很少有企业能够有一套切实可行的SOP;员工理解能力差，看高大上的绩效仿佛看天书；人力资源工作基础不牢，工作分析、岗位设置、薪酬体系、员工发展体系仍有严重的瑕疵，使绩效成为空中楼阁。员工流动性大，绩效落地难；……大多数餐饮业现行的绩效菜品提成酒水提成售卡提成小费分成销售额提成原料成本\低值易耗\人均消费等各项KPI……现行的绩效分析纷繁复杂，没有形成合力；分配不均，员工抵触严重；易懂性差，员工难以认同；绩效跟进和反馈难以执行；员工对绩效反弹严重，怨声载道；人力资源忙于绩效算算算，忙而无功；周考核、月考核、季考核，流于形式；餐饮业要什么样的绩效？餐饮业绩效要考虑的四个维度，四维一体：绩效投资人顾客企业员工餐饮绩效的四个维度—投资人期望投资回报率投资风险项目发展能力项目规模餐饮绩效的四个维度—企业期望营业额营业增长利润率组织机构健康程度主营业务可持续性餐饮绩效的四个维度—顾客期望消费体验性价比餐饮绩效的四个维度—员工期望个人收入提高个人努力获得认可个人职位晋升在企业的发展前景HR的核心任务之绩效平衡点四个维度各自的期望，通过绩效实现是目前最行之有效、客观公正的一种方式；绩效平衡点就是解决投资人、公司、员工、顾客的期望有机结合到一起；这个平衡点是同企业战略相互结合，对企业战略进行有效分解；餐饮绩效的平衡点员工通过自身努力，提高服务、出品质量，满足顾客期许，提高顾客满意度，从而增加客流量，实现营业额增长，提高项目发展能力和投资回报率，员工得到更多的绩效回报和个人发展机会；员工通过提高技能水平、节约等降低成本及各项支出，降低营运成本，实现利润率增加，项目可持续性提高，投资回报率提高，降低投资风险；员工得到更多的绩效回报和个人发展机会；员工个人发展达成，满足企业组织架构，促进企业组织健康程度提高；餐饮企业的绩效设计餐饮企业绩效模式的选择：高大上的BSC？中庸的KPI？老道的SMART？针对上述平衡点设计的绩效模型考虑餐饮行业的特点和绩效难点：考虑餐饮企业的绩效平衡点：考虑四个维度的期望：中国餐饮HR俱乐部研发出餐饮行业的绩效模式——期望绩效——基于美国行为科学家爱德华·劳勒和莱曼·波特提出的一种激励理论，取KPI、SMART的优势，突出正向激励效果和四个维度的平衡；上述模式已在禾绿寿司全国门店运行，收效良好。期望绩效的模型组织绩效——门店绩效可控经济指标管理目标个人绩效——门店员工绩效可控经济指标管理目标组织绩效——门店绩效的组成可控经济指标营业额/平效/营业增长/客流量、原料成本率、营运费用率、人均功效、管理目标出品质量、服务质量、员工流失率、顾客满意度两项指标的权重：经济指标60%—70%，管理目标30%-40%门店绩效的兑现主要考核人：店长、楼面经理、厨师长；考核的形式：绩效奖金+职位变动+年终红利绩效奖金：只设正向激励，目标达成即奖励，达不到没奖励；突出激励效果，共容易接受和执行，不产生绩效反弹，负面效果小；职位变动：正负激励，持续达成晋升，持续未达成，降职或调离；年终红利：只设正向激励，依照可控经济指标确定，区分高低；个人绩效——门店员工绩效构成可控经济指标日销售额奖金、人均功效管理目标出品质量、服务质量、顾客满意度两项指标的权重：经济指标40%，管理目标60%员工绩效的兑现日销售额奖金：只设正激励，分岗位设置不同的奖金数额，达到一定营业数额目标的，给予奖励；人均功效：只设正激励，月度考核，设定目标，目标同组织绩效一致，到达的给予奖励；出品质量、服务质量、顾客满意度：只设正激励，月度考核，设定目标，目标同组织绩效一致，设定家里数额，到达的给予奖励；激励绩效的实施——准备高层意识统一；制定具体绩效考核方案；绩效涉及人员对绩效办法会审、会商，让更层级员工参与到方案中间来；运用以往数据，对方案进行推演；成立绩效推行小组，小组人员内部培训；通过推演，选取试行门店；激励绩效的实施——试行营运中高层管理人员参与，对企业年度战略分解到门店，门店年度战略确定；试行门店店长根据门店年度战略，确定年度绩效可控经济指标确定、管理目标确定；对试行门店进行绩效方案培训与沟通、辅导，让每一个员工清楚；门店试运行3个月；每月试行反馈和修订；激励绩效的实施——绩效辅导所有门店绩效模拟，形成模拟数据依照模拟数据及绩效要点，同每个门店进行沟通、培训；在绩效小组中，设立专门的绩效答疑专家，通过全方位的通讯手段，解答员工疑问；培训后的绩效回访，了解每个员工对绩效的理解情况，不及预期的组织重复培训；激励绩效的实施——正式执行门店店长根据门店年度战略，确定年度绩效可控经济指标确定、管理目标确定；对试行门店进行绩效方案培训，培训到每一个员工；门店正式执行；绩效月评估及核算、兑现；激励绩效的实施——绩效发布与辅导三大绩效专题讨论会：每月总部层面的绩效专题会，通报各区各店绩效完成情况，数据透明，对下月绩效改进作要求；每月区域的绩效专题会，通报各店绩效完成情况，讨论各自分店绩效改进办法，并组织实施；每月各店的绩效专题例会，通报店内绩效完成情况，布置绩效改进工作，落实到每个岗位上。激励绩效的实施——绩效修订绩效持续较差分店，安排驻店小组进驻，现场解决，修订门店年度战略目标；爆发性增长的门店，安排分析小组，现场分析处理，修订门店年度战略目标；激励绩效的实施——绩效追踪建立每个人的绩效档案，持续跟进；对持续绩效较差的，绩效面谈，约定改进期限，仍无法改进的，对其进行降职或调离；对持续绩效优秀的，参加高管主持的晚餐或宴会、酒会，分享经验，对其升职或加薪；分享总结由于餐饮行业的特殊性，餐饮行业的绩效管理切记“高大上”，要足够接地气，让每一位员工理解；餐饮行业招人难，餐饮企业绩效正激励多余负激励，才能维持员工士气和在职时间；设立绩效指标时，尽可能的避免主管评价项目；90后、00后更注重公平，用绩效创造一个“能者上庸者下”的职场环境，为他们创造一个理想的工作氛围。手机信号：Heaven139QQ:951291850E-mail:heaven139@139.com李宇老师联系方式：33中国餐饮HR俱乐部诚邀全国各地的餐饮人力资源工作者加入，共同助力中国餐饮10万亿的健康发展！一.加入对象：餐饮老板、总经理、人力资源二.加入方式：1.非正式会员：微信：CCHRCLUB；