中国石油化工股份有限公司内部控制介绍

内部控制介绍中国石油化工股份有限公司内控办公室方春生1内容提要一、内控制度建设回顾二、《内部控制手册》三、内控检查评价四、实施内部控制的效果及体会2中国石油化工股份有限公司简介中国石油化工股份有限公司（简称“中国石化”）是中国最大的石油产品和主要石化产品生产商和供应商，中国第二大原油生产商，世界第三大炼油公司，拥有比较完备销售网络，境内外（上海、香港、纽约、伦敦）四地上市的股份制企业。2008年中国石化集团公司列世界500强第16位。中国石化现有全资子公司、控股和参股子公司、分公司等共90余家，包括油气勘探开发、炼油、化工、产品销售以及科研、外贸等，经营资产和主要市场集中在中国的东部、南部和中部地区。3股东大会董事会股份公司总裁班子炼、化分（子）公司监事会董事会秘书局战略委员会

审计委员会薪酬与考核委员会化工事业部油田勘探开发事业部油品销售事业部炼油事业部机关职能部门总裁办公室法律事务部发展计划部生产经营管理部财务部科技开发部人事部安全环保部外事部工程部物资装备部信息系统管理部审计部监察部油田分（子）公司销售分（子）公司专业公司研发单位炼油部分化工部分中国石化组织结构4中国石化内控制度定位美国《萨班斯-奥克斯利法案》(2002)香港联交所《企业管治常规守则》(2006)上海证交所《上市公司内部控制指引》（2006)国资委《中央企业全面风险管理指引》(2006)五部委发布《企业内部控制基本规范》(2008)财务、管理信息真实可靠；保障资产安全完整；规范经营行为，提高风险管理水平；促进健全制度化管理体系；完善法人治理结构。法律法规要求企业自身需要5中国石化采用的内控框架内部控制是为遵循国内外监管要求，提高风险管理能力和经营管理水平，由公司董事会、管理层及其全体员工实施的，为经营活动的效率和效果、财务报告的可靠性、相关法律法规的遵循性等目标的实现而提供合理保证的过程。

COSO扩充三个要素，2004年9月推出：“企业风险管理整体架构”

控制环境风险评估控制活动信息与沟通监督COSO报告：内部控制–综合性框架6COSO企业风险管理整体框架运营公司层面分支机构战略报告遵循分、子公司业务板块监控信息与沟通控制活动风险应对风险分析风险识别目标设定内部环境中国石化采用的内控框架（续）（ERM）72003年，总部编制《内部控制手册》2004年，公司试行，分子公司制定实施细则2005年，公司正式实施内控制度2004～2008年，5次修订内控手册2005～2008年，4次全面内控检查2006～2008年，3次外部审计，无“披露缺陷”内控制度的建设及实施概况8内控制度的建设过程2003年上半年2003年7-10月2003年11月2004年2004年10月由董事会审议、批准2002年下半年管理层讨论、搜集资料2005年正式实施持续实施检查修订总部成立领导小组、编制内控手册总部组织到18家企业测试、定稿动员培训、全面试行总部部门编工作流程、分公司编实施细则结合试行、组织修订9中国石化内控制度体系内部控制度体系中国石化《内部控制手册》（上、下册）内部控制相关的管理制度（上、中、下册）分公司《实施细则》子公司《内控手册》《研究院内部控制手册》10《内部控制手册》11内容提要一、内控制度建设回顾二、《内部控制手册》三、内控检查评价四、实施内部控制的效果及体会12《内部控制手册》的结构内部控制基本要求按业务分类控制的具体程序和措施财务报告计划矩阵和业务控制矩阵相关重要附件内部控制手册的结构总则业务流程控制矩阵附则权限指引检查评价不同管理层次、级别的权限规定内控自我评价与考核办法13内控手册－总则目的和意义、定义、原则、适用范围内部环境风险评估控制活动信息与沟通内部监督《内部控制手册》结构、生效、更新总则包括七个方面14内部控制是由董事会、监事会、管理层和全体员工实施的、为经营管理合规合法、资产安全、财务报告及相关信息的可靠性，经营活动的效率和效果、发展战略的实现提供合理保证的过程。

主要由内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等五个要素构成。内控手册－总则（一）内部控制定义、原则、适用范围15内控手册－总则（一）内部控制定义、原则、适用范围（续）合规性原则全面性与系统性原则重要性原则内部牵制及不相容原则适应性原则包容性原则成本效益原则16内控手册－总则合规性原则企业内控制度必须符合国家的法律、法规和政策；符合股份公司上市地（上海、香港、纽约、伦敦）证券监管机构有关上市公司的法律、法规和要求。17内控手册－总则包容性原则《内部控制手册》是依据中国石化现行各项管理制度，为控制风险而编制的一系列业务流程控制体系，内容涵盖投资、生产、经营、财务、监督检查等方方面面。《内部控制手册》力求避免与其他制度相矛盾，尽可能包容不同企业现有的内控制度。对确实脱离实际的各项内部管理制度，应及时修改、完善，并以《内部控制手册》规定为准。18内控手册－总则总部、分公司和全资子公司分公司和全资子公司按照更严、更具体、更全面的原则，结合实际制定“实施细则”，总部一般不审批。控股子公司参照制定手册按照“业务覆盖、权限比照分公司”的原则制定，履行本公司董事会审批程序。更具针对性满足体制需要（一）内部控制定义、原则、适用范围（续）19内控手册－总则（二）内部环境企业文化：设企业文化部，起草中石化文化建设纲要整合企业文化员工守则：守法纪、讲诚信治理结构：明确董事会及其审计委员会、监事会、总裁班子内控职责组织机构：授权董事长决定机构，委派子公司股东代表、董事、监事；总部内控机构及企业内控机构责任分配与授权：明确岗位分离，授权管理人力资源政策：激励与约束相结合反舞弊机制：建立举报投诉制度和举报人保护制度并公开内部审计：两级审计机构，审计部门的内控职责20内控手册－总则总部内部控制组织机构财务部法律事务部部审计部……股份公司内部控制领导小组组长：总裁信息系统管理部内控办公室人事部21内控手册－总则分子公司内部控制组织机构企业内部控制领导小组组长：分公司总经理财务处企管处法律事务处审计处……内控办公室人事处信息处22内控手册－总则（三）风险评估根据目标，各部门归口收集信息，确定风险承受度；内部风险：高管人员、体制机制、技术创新、财务状况、安全环保等；外部风险：经济市场政策、法律、社会、科技、自然环境等；风险评估机制：各部门针对责任内控流程，总部、企业针对系统风险。23内控手册－总则（四）控制活动根据风险评估结果，采用相应控制措施，将风险控制在可承受度之内；控制措施：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、计划控制、预算控制、合同管理控制、资金支付控制、信息技术控制、运营分析控制和绩效考评控制等；综合运用控制措施：手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合；建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制。通过编制业务流程具体控制

：18大类、59个流程。24内控手册－总则（五）信息与沟通信息资源归口管理，不断完善信息搜集机制；信息系统集中管理，完善系统沟通平台；对外信息披露由董秘局和总裁办公室审核、提供；重要信息及时传递董事会、监事会和总裁班子。25内控手册－总则（六）内部监督日常监督：建立两级内部控制监督检查机制，持续性监督；专项监督：针对内部控制某一或某些方面的监督检查；股份公司每年评价，出具内部控制自我评价报告。26内控手册－总则（七）《内部控制手册》结构、生效、更新结构－六个部分生效－董事会审批更新－每年一次27内控手册－控制流程预算采购销售成本费用资金资本支出资产关联交易合并报表重大事项信息管理与披露生产运行安全环保税务管理合同管理人力资源信息系统控制内部审计内控手册业务流程分类（18类、59个流程）28内控手册－控制流程1.1原油采购业务流程1.2进口原油代理业务流程1.4一般物资采购业务流程……采购类控制流程4.1原油销售业务流程4.2天然气销售业务流程4.3一般产品销售业务流程……销售类控制流程29内控手册－控制流程一般物资采购业务流程（一）业务目标（二）业务风险经营目标财务目标合规目标经营风险财务风险合规风险1.1建立“统一管理、统一采购、统一储备、统一结算”的物资采购供应管理体制。1.2按质按量按时和经济高效地满足生产建设物资需求。…2.1资金支付安全。2.2会计核算真实、准确、完整、及时。

…3.1物资采购过程公开、规范有序、合法合规。3.2物资采购合同或协议符合国家法律、法规、外贸政策和股份公司内部规章制度。…1.1分散对外采购，不能形成整体和批量采购优势，造成采购资金浪费和流失。1.2国内外采购割裂，不能在全球范围内搜寻资源，对全球供应市场行情缺乏了解、跟踪、分析和研究，价格监管不力，导致采购性能价格比不合理。…2.1资金分散使用，付款时间、方式、金额不恰当造成资金效益的流失。2.2结算不及时，多记、错记、漏记物资入库、库存或应付账款，导致财务数据不准确、不完整。…3.1制度不健全或有漏洞，执行制度不到位和监督考核不力,导致违纪违规问题发生。3.2物资采购合同或协议不符合国家法律、法规、外贸政策和股份公司内部规章制度的要求，造成损失。…30内控手册－控制流程一般物资采购业务流程（续）（三）业务流程步骤与控制点物资供应职责的界定物资计划编制与审核采购渠道确定与控制采购价格确定与控制框架协议和采购合同签订与审批供应过程控制绩效评价、考核与监督采购资金使用和控制31内控手册－控制流程一般物资采购业务流程控制点举例：1.5 物资供应部门内部实行计划、采购、质检、合同审核、申请付款等环节相互监督的分段管理模式。【ERP】各分（子）公司物资供应部门在ERP系统中设计计划、采购等岗位的权限时，应遵从内部牵制及不相容原则。5.3【ERP】对于超过合同有效期3个月以上未执行完成的采购订单，分（子）公司物资供应部门要及时核销。维护采购订单交货容差时依据分（子）公司相关规定执行。32内控手册－控制流程（四）相关制度目录（制度后标号为《内控手册配套规章制度汇编》目录索引号）

1.关于印发《中国石油化工股份有限公司对外贸易管理规定》的通知（石化股份外[2003]274号）1.9.1……一般物资采购业务流程（续）33内控手册－控制流程一般产品销售业务流程（一）业务目标（二）业务风险经营目标财务目标合规目标经营风险财务风险合规风险1.1获取经营利润。1.2扩大市场份额。

…2.1核算规范，保证销售收入及应收账款的真实、准确、完整。

…3.1产品销售符合国家有关法律、法规和股份公司内部规章制度。

…1.1随意降价导致收入减少。1.2擅自提价导致市场丢失。…2.1虚增或截留收入，多记或少记应收账款，导致财务数据失真。2.2核算不正确，造成财务数据不准确。…3.1产品销售不符合国家有关法律、法规和股份公司内部规章制度，受到处罚。3.2产品销售合同不符合合同法等国家法律、法规和股份公司内部规章制度的要求，造成损失。…34内控手册－控制流程一般产品销售业务流程（续）（三）业务流程步骤与控制点接受客户订单与编制销售计划客户主数据维护和信用审核确定销售价格签订销售合同开票和收款发货财务记账编制销售日报表催收账款月末盘点分析与考核35内控手册－控制流程一般产品销售业务流程控制点举例：2.1主数据维护员按审核后的客户信息在ERP系统中维护客户主数据。系统信用主数据应设置为高风险级别或零信用。

2.2分（子）公司营销和财务等部门共同建立客户信用动态档案，并至少每年更新一次，由不相容岗位人员提出划分、调整客户信用等级的方案；根据客户信用等级和企业信用政策，拟定客户信用具体的限额和时限，经营销及财务部门负责人审核后，报分（子）公司经理或信用管理领导小组审批。财务部门按照审批结果在ERP系统中维护客户信用主数据。36内控手册－控制流程（四）相关制度目录（制度后标号为《内控手册配套规章制度汇编》目录索引号）

1.关于印发《中国石油化工股份有限公司应收款项管理实施细则》的通知（石化股份财[2007]506号）

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……一般产品销售业务流程（续）37内控手册－控制流程2009版内控手册共计1272个控制点，分类如下：控制点合计管理相关控制点与财务报告相关控制点ERP控制点数量127284342916138内控手册－控制矩阵

为更好地遵循外部监管要求，同时便于落实内部管理责任，编制财务报告计划矩阵和每项业务的控制矩阵。

39内控手册－控制矩阵财务报告计划矩阵：旨在将会计报表项目和监管事项与业务流程建立联系，以确保内控制度合理保证对外披露的会计报告及重大事项真实可靠。40业务控制矩阵：明确每一控制点的“目标、风险、责任单位、不相容岗位、分值、记录文档、相关制度索引、会计报表认定、会计报表”，便于落实内部控制责任。特别是：对每一控制点都进行“业务风险”描述，容易识别内部控制设计是否必要和充分，体现内部控制以全面风险管理为导向的基本要求。内控手册－控制矩阵41内控手册－权限指引授权是内部控制的重要手段。为适应公司一级法人为主的经营体制，达到“授权有度、风险受控”的目的，按照分级授权的指导思想，特别制定了《权限指引》，统一规范权限管理。（一）制定权限指引，明确责任和授权42内控手册－权限指引（二）权限控制指标的定义《权限指引》中的权限为该项业务的决定权、审批权、最终处置权，不包括过程中的建议权、拟议权。43内控手册－权限指引（三）权限控制指标的设置原则内部往来业务从宽，直接对外的业务事项从严；经批准的预算（计划）内授权从宽，预算外从严；常规授权从宽，特别授权及转授权从严。44内控手册－权限指引按照企业的业务规模分为大、中、小三类；不同板块的企业，根据业务性质设置不同权限；分公司在实施过程中可以制订向下延伸的权限级别；子公司按照“子公司体制、分公司地位”的原则，比照分公司权限执行。（四）《权限指引》的企业分类及应用45内控手册－权限指引（五）《权限指引》的结构《权限指引》列表，以矩阵式表格描述，由横向、纵向两个指标体系构成。编制权限指引说明，对权限指引表中事项进行统一解释。46内控手册－检查评价与考核总部检查评价内控领导小组（办公室）组织年度综合检查评价审计部独立检查评价(不少于25家)并检查总部单位自查评价企业自查评价：部门内控流程测试、综合检查评价（审计参与）总部部门自查及对口抽查评价两级监控评价机制（一）检查评价47内控手册－检查评价与考核设“内部控制执行情况”指标:根据年度综合检查评价结果及执行情况，只扣不奖高层管理人员业绩奖金考核：设2分、5分、10分三档单位经营目标考核：设1分、2分、5分三档（二）内控考核48内控手册－附则内控业务流程总部部门联系人《内部控制手册》控制流程适用单位内控手册配套规章制度目录及索引员工守则附则49内容提要一、内控制度建设回顾二、《内部控制手册》三、内控检查评价四、实施内部控制的效果及体会50每年组织内控检查评价

管理层组织内控综合检查评价外部审计师对财务报告内控审计51内控自我评价依据《内控检查评价与考核办法》及指引依据内控手册，检查内部控制健全性（设计）依据适用的内容、范围，检查内部控制符合性（执行）52内控自我评价依据（续）53内控自我评价方式中国石化从“量化评分”和“内控缺陷认定”两个方面进行内控评价，满足内控考核和外部监管的要求。

54内控自我评价内容内控环境、要素评价（10分）单位自查情况评价（20分）业务流程综合检查评价（70分）内部控制缺陷认定（修正总得分）整改落实（年终考核修正总得分）

55内控自我评价范围总部：各管理部门企业：各管理部门、所属单位

企业所属全资、控股、参股子公司原则上全部检查，直属单位至少抽查3个单位。

56内控自我评价流程图编制内部控制自我评价报告修订完善补救整改组织现场检查制定检查方案，报内控领导小组批准报告管理层健全性测试符合性测试

检查汇总结果集中培训检查人员57现场检查评价步骤见面会掌握基本情况分析/定范围抽样、访谈等缺陷认定填写底稿签字确认编写报告讲评会交换意见汇报内控办公室审计部检查结果现场检查小组评分/评价58内控环境、要素评价（10分）主要内容包括7个方面（访谈、检查证据）：诚信与道德；责任分配与授权；组织结构；管理哲学与经营风格；人力资源政策与实务；信息与沟通；监督检查组长或副组长填写“企业内部环境检查评价表”59内控环境、要素评价（续）60企业自查情况评价（20分）控制流程季度穿行测试（10分）企业半年度内控自查（10分）检查人填写“企业自查评价表”，被检查单位内控办主任签字确认。61企业自查情况评价（续）62控制流程检查评价（70分）检查人员参照《内控检查评价指引》检查评价，填写“业务流程检查工作底稿”与财务报告相关的控制点，还应填写“财务报告相关控制点抽样记录表”

“业务流程检查工作底稿”和“财务报告相关控制点抽样记录表”需经检查人、被查单位责任人签定确认。63控制流程检查评价（续）控制流程检查工作底稿64控制流程检查评价（续）财务报告相关控制点抽样记录表65内控缺陷的分类影响会计报表缺陷其他会计信息质量缺陷IT控制缺陷内控重大事故事件缺陷内部控制缺陷企业内部管理缺陷财务报告缺陷内控缺陷是指在内控设计和运行方面，已经发生的内控程序不足或产生不足的可能性。66内控缺陷的划分等级财务报告缺陷内部管理缺陷填写“内部控制缺陷认定汇总表”实质漏洞

重要缺陷一般缺陷结果结果一般缺陷一般情况下67内控缺陷的扣分一般缺陷：发现一处扣减总得分的1%

重要缺陷：发现一处扣减总得分的50%

实质漏洞：综合检查得分为零

68内控缺陷的认定

检查人填写“内部控制缺陷认定汇总表”，被查单位内控办公室主任签字确认。

69内容提要一、内控制度建设回顾二、《内部控制手册》三、内控检查评价四、实施内部控制的效果及体会70效果之一：促进健全制度化管理体系综合发展规划规章制度采购销售信息系统财务科技开发控制环境监督风险评估控制活动信息与沟通…………梳理

补充

完善COSO框架71总部内部控制范围不断扩大、内容不断深化、优化：控制流程由43个增加到59个，运用信息系统控制、评价标准提高，建立颁布规章制度审核机制；分子公司制度体系不断创新、完善：重新划分岗位职责、再造流程、完善制度，形成《职责划分手册》、《工作程序、业务流程手册》和《规章制度手册》制度化管理体系。不断扩大、深化内部控制，逐步形成以内控制度为保障、具有中国石化特色的制度化管理体系。促进健全制度化管理体系（续）72统一物资采购、工程项目、修理业务等内部招标管理；建立主要原料、产品内部损耗标准，生产经营管理精细化；初步建立IT风险控制体系，增强风险防范能力；设法律部门及总法律顾问，制定各类合同示范文本，法律意识增强；财务管理职能拓宽，会计基础工作加强，外部审计问题逐年减少；

结合内控审计，提高审计效率和效果，更好地审计追踪。效果之二：提高企业管理水平中国石化总部层面：

73加快新建、新并入企业建章立制的进程；厘清管理权责：合理设置机构、划清领导、部门、关键岗位职责等；健全管理标准：各种定额、合理库存、专项费用、印章使用、票据管理等；重新规范业务操作程序：合同审批、价格变动审批、赊销审批、资金支付审批等；运用信息系统，提高管理效率：融入ERP控制、建立综合审批系统等。提高企业管理水平（续）中国石化企业层面：

74效果之三：满足外部监管要求年度200620072008内控手册控制点①99811491179检查企业数量②213432非披露缺陷③2437426趋势④=③/（②*可比系数）11.571.890.69外部审计师历年内控评价75满足外部监管要求（续）年度200620072008内控手册控制点①99811491179检查企业数量②798240未执行控制点③11891002580趋势④=③/（②*可比系数）15.0510.6112.27中国石化历年内控评价76投资、工程项目集中物资采购、原油采购集中产品销售专业化资金集中（贷款、担保、收支两条线）效果之四：保障公司体制改革中国石化总部层面：

中国石化企业层面：

促进新并入的企业融入中国石化加快重组企业内部整合步伐、理顺管理机制77内部环境是影响、制约企业内部控制建立与执行的各种内部因素的总称，是实施内部控制的基础。效果之五：促进内部环境建设颁布《员工守则》，倡导风险、诚信经营理念，内控意识不断加强，企业由“要我内控”变为“我要内控”；对外发布《企业社会责任报告》；设企业文化部，编写文化整合纲要，整合企业文化；改革审计机构、加强审计力量