内部控制学：酒店成本费用控制

陈春艳第六讲酒店成本费用控制不能做到成本最低，就不能做到价格最低。不能做到价格最低，就不能做到全球最大。

只要我们把成本拉到世界第一，这个游戏规则就不是你美国、日本家电大鳄说了算，而是我们格兰仕说了算。

美国西南航空公司在40个邻近城市的航线平均单程机票仅为58美元，甚至比有的公路票价更低。这得益于西南航空一贯采用的低成本运行战略。“天天低价”“销售的商品总是最低的价格”造就了一个强大的沃尔玛，在其背后是一套近乎“苛刻”和“不近人理”的成本管理方法.成功的企业都有各自成功的秘诀失败的企业各有各不同的难处但有一点是相同的：成功和失败有一个共同的原因：

成本！

成本，成本，成功之本，同时也是失败之本生产的目的为企业创造利润为顾客提供需要为社会积累财富为员工增加收益怎样创造利润扩大生产规模：高投资带来高风险提高产品价格：降低产品竞争力降低员工工资：员工队伍不稳定降低生产成本：无需投入，回报丰厚导入案例资料：某国企2008年营业收入在该省同行中排名第二，但该年发生巨额亏损。经调查，主要是企业成本费用没有得到合理控制。其相关成本控制如下：销售费用实行实报实销制度；供应部为确保生产消耗需要，在正常持有量的基础上增加了一倍的原材料，由于该类存货市场价格持续下降，大量库存给企业造成较大负担；生产工人执行计时工资制度；为强化成本费用管理，总经理采取了以下措施：取消销售费用实行实报实销制度，实行“基本工资+奖金”制度，奖金由总经理视情况而定；由车间主任根据生产消耗情况提出请购申请，经过总经理批准后交采购部门进行采购；改计时工资为计件工资。半年后发现，销售部员工埋怨，销售情况时好时坏，产品质量下降，库存很大。案例分析一原有问题：1销售费用实行实报实销制度造成销售费用失控，不利于提高资金利用率；2根据经验估计原材料量，加倍持有，没有进行有效的成本费用预算，不符合对材料采购成本与储存成本的控制。；3计时工资制度不利于提高员工的生产积极性，容易造成消极怠工的现象案例分析二改进后的问题：1虽然取消了销售费用实行实报实销制度，但是奖金制度随意性很大，缺乏对总经理发放奖金的约束；2虽然是明确了请购，审批，采购，验收的程序等要求，但是不应由车间主任提出请购申请，使用部门更为合适；3计时改为计件工资制度可以激发工人生产积极性，但也需有配套的质量检验制度，保证产品质量，数量与质量两手抓；案例分析改进意见：1岗位分工及授权批准，明确请购，审批，采购，验收程序，确保各部门相容岗位相互分离，制约和监督。2科学，合理的成本费用预算，避免物资积压，质量失控。3不论何种工资制度均要符合对人工成本的控制和产品质量，产量的要求。什么是酒店成本？在哪里控制酒店成本？用什么方法去控制酒店成本？本章内容直接材料费直接劳务费直接经费间接材料费间接劳务费间接经费直接成本管理费销售费总成本利润生产成本直接材料费＋直接劳务费＋直接经费＋间接材料费＋间接劳务费＋间接经费售价间接材料费间接劳务费间接经费＝直接成本＝生产成本＋管理费＋销售费＝总成本＋利润＝售价成本的概念酒店成本的概念酒店成本包括原材料费用、工资费用、其他费用(包括水、电、煤气，购买餐具、厨具费用，餐具破损费用，清洁、洗涤费用，办公用品费，银行利息，租入财产租金，电话费，差旅费等)即：

成本=直接材料+直接人工+其他费用

美国饭店业收入电话2.5％客房64.1％包括食品的其他收入19.5％饮料5.1％租金和其他1.8％其他经营部门7％美国饭店成本和费用人工和膳食成本44.9％营业费用30％销售成本11％管理费、财产税、保险费8.6％能源成本5.5％18成本的组成

酒店成本一般包括出库成本、直拔成本、毁损成本(盘点净损失)三个部份，即：酒店成本=出库成本+直拔成本+毁损成本所有酒店物资在进入酒店经验收后，收货部根据物资申购部门和物资性质区别其是否入库，入库的下入库单，使用部门使用时办理出库手续（出库成本），不入库的下直拔单，直接拔给使用部门使用（直拔成本）。盘点净损失是指通过实地盘点，盘点数与账存数之间的差异（毁损成本）。酒店成本的概念19与酒店成本升降紧密相关的三大要素

一、劳动力成本升降:人工成本是可由酒店经营层自主控制的最大一块成本,国内酒店一直没能解决好人力资源优化配置和有效利用的问题,在管理机制、用人机制和分配机制上滞后于市场发展的要求。

酒店成本的概念20物质消耗成本升降；这也是酒店成本控制的一大重点。目前物质消耗成本控制主要存在以下几个方面的问题:

1)缺乏科学的完善的成本控制系统;

(2)规章制度执行不力;

(3)缺乏对节约费用和成本控制的宣传。酒店成本的概念21能源消耗成本升降。能源消耗成本升降主要受三方面因素影响:(1)价格因素;(2)设备、设施因素;(3)浪费因素。

酒店成本的概念

国家发改委能源局近日公布，中国的CDP总量只占世界的4%，而能源消费总量已经位居世界第二，约占世界能源消费总量的11%。我国的能源利用效率比发达国家落后20年，中国单位资源的产出水平相当于美国的1／10，日本的1／20，德国的1／6。中国的人均劳动生产率只相当于美国的1／20，德国的1／24，日本的1／26我们的现状半成品堆积如山，生产线却停工待料成品积压，客户却天天催货放在旁边的是不需要做的，需要做的却不在旁边一边交期紧急，一边返工返修不断很容易买到的螺栓、螺母却保留一、二年的用量整批产品常常因为一二个零件而搁浅耽误有人没事做，有事没人做认识浪费

如果能发明一种眼镜，一看就能发現工厂里的浪费，那我们就会发現处处都有浪费，处处是“黄金”合理成本加工的浪费等待的浪费运输的浪费过量生产的浪费库存的浪费动作的浪费产品缺陷的浪费什么是浪费？不产生增加价值的加工、动作、方法、行为和计划。认识浪费注意真正的价值是你不能命令或控制的东西，它只存在于顾客心里。只考虑本工序生产方便，不考虑下道特别是装配的实际需要只考虑本工序的尽其所能，忽略了上下道工序间的平衡和配套多劳多得造成生产者“提前和超额”超出下道工序加工需要的数量考虑员工工作安排生产以后要用的产品计划失误、信息传递失误造成的浪费害怕换模生产超出实际需要、以后需要的产品强烈的本位主义，忽视计划的安排和调度过量生产最常见现象

设计过剩品质过剩检查过剩

设备精度过剩包装过剩过剩的浪费分工过细的等待－工作分配找调度员；维修找机修工；检验找检验员；换模找调整工……设备的等待－闲置、空余，时开时停，只停不开物料的等待－仓库里、现场久放不用的材料、在制品场地的等待－未能产生使用效果的空地、建筑物时间的等待－上下道工序没有衔接造成的脱节人员的等待－有事没人做，有人没事做自动机器操作中，人员的“闲视”等待等待的浪费等待的改善方向可否去除等待

批次作业改为流水作业改善搬运方法，尽量减少搬运次数加工与检查同时进行改变加工与检查的顺序改善布局可否减少等待时间与数量

平衡前后工序制订符合生产能力的生产计划制订日程计划，最大限度减少停滞时间加工的浪费－负荷不足、经常空转的流水线－机床运转中过长、过高的行程－超过设计要求的加工精度－用大型精密设备加工普通零件－用高效率设备加工一般数量零件－超过产品本身价值的包装－建筑物过于保守的隐蔽工程、没有作用的装饰搬运的浪费搬运的浪费表现为：中转环节过多－重复的放置、堆放、移动、整理车间及设备平面布局不合理的往返运输搬运工具不合理、搬运容器不合理计划不周及不良品增多造成的搬运库存的浪费所有的企业都在喊资金不足，原因也是共有的：全部变成了库存被“贮存”起来了动作的浪费两手空闲转身角度大单手空闲移动中“状态”变换作业动作停止伸背动作动作太大弯腰动作左右手交换重复动作步行多不明等待占总时间的50%产品缺陷的浪费

产品报废带来的损失返工返修带来的人员工时的损失材料的损失额外检查的损失设备占用的损失可能造成降级降价的损失追求零缺陷

“白领”有返工、返修吗？一旦发现问题，设备或生产线就会自动停止或操作人员有权将生产线停下来追究没有发现问题的责任建立品质保证精益的目标－取消专职检验员！

品质三不原则※不制造不良品※不接受不良品※不交付不良品

一个人的节俭是他的习惯和性格一个企业的节俭必须靠文化支撑1.成本费用控制的关键-内部牵制内部牵制内部牵制：通过部门和岗位合理分工，对不相容职务进行分离，以便对业务的处理形成一种牵制关系。成本费用控制关键2.成本费用控制的关键-产品计划管理和控制产品计划和管理控制企业的每一种产品投产,应编制成本计划,并经批准后,将成本指标分解到各个部门予以实施和考核3.成本费用控制的关键-生产进度控制生产进度控制是指对原材料投入生产到产品入库为止的全部生产过程所进行的控制.保证各生产环节之间的衔接协调,使生产能够有节奏的,均衡的,成套的进行,尽量减少在产品占用量,避免在产品积压，加速资金周转。4.成本费用控制的关键-产品质量控制产品质量控制它既包括产品结构、性能、可靠性、物理化学成分等内在质量特性，又包括形状、造型、色彩等外观质量特性。5.成本费用控制的关键-产品成本控制产品成本控制产品成本控制是指在生产过程中将原材料、人工等各项费用支出限制在规定的标准范围之内，保证企业达到降低成本的目标。产品成本控制工作包括以下三个方面的步骤：(1)制定各项消耗定额和费用开支标准，并将这些定额和指标层层分解，落实到各个生产部门、车间、班组和个人，使各级都有明确的控制标准和责任；（2）监督生产费用的实际开支，建立严格的审核制度；（3）分析成本超支的原因，采取降低成本的措施。6.成本费用控制的关键-期间费用控制期间费用控制（1）所发生的费用要集中通过书面核准，费用的分配集中办理；（2）费用单据应连续编号，集中保管；（3）费用单据上的价格、数量、供应商均应经过核准。（4）供应商发票及其支付经过适当的核准，在付款核准前，发票及有关凭证要经过有关授权人员签字批准，发票不能由无权处理现金的人员、无权核准费用的人员处理；（5）会计部门应核对并核准供应商发票。序

要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件1产品设计目标销售价格目标成本按部件、零件、外购、外协分解细化，汇制成表设计、技术、工艺、财会协调。事先与采购供应联络相关国家、行业标准无相应文件参照惯例零部件标准化国家、行业、通用性标准材料通用性、便利性选型尽量少采用难采购、单价高的材料最佳性价比价值工程导向2合同签订合法性及内容审核不与合同法发生冲突最大利己性和可接受性合同评审组合同法及相关法规3

采购供应方选择合格供方内或可靠论证后供应部供方评定表交货和质量的可靠性合同执行情况跟踪，异常后立即采取措施原料检验规程合同执行记录采购数量不提前、不缺货、不压库与生产需要同步供应部与生产部门沟通掌握进度货款结算分期、延缓付款供应、财务以互利合作为前提成本系列控制要点序

要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件4运输运输方式减少自备车，尽量委托第三方行政部委托协议运输费用降低吨公里费用行政、财务价格核算表5生产材料消耗材料定额，领料改送料生产部材料定额表劳动时间工时定额技术、工艺部工时定额表工序操作作业标准化生产部作业指导书在制品数量手持标准化生产部工艺单工具消耗工具定额生产部工具消耗定额动力消耗单位消耗定额生产部消耗定额表作业人员培养多能工生产部五星员工评议6包装包装材料适用性，避免过度包装营销、供应包装审核表包装品数量适量性，多批次小量化营销、供应7贮存贮存数量不多不少，不早不迟供应部采购计划积压库存一年以上不动用处理供应、财务盘存表成本系列控制要点案例：HL有限责任公司的电话费用控制办法HL公司是一家中美合资企业，总经理是外国总公司派住的，总经理经常打国际长途，对企业员工电话费没有具体的限制，每月的电话费达到20000元以上，仅总经理个人就达6000多元。公司改进了费用的内部控制制度，加强电话的使用管理，制定一系列的内部控制办法，实行新办法的当月，电话费为8000多元，取得了非常好的效果。该公司电话费具体的管理办法如下：案例：HL有限责任公司的电话费用控制办法

1.凡在办公室电话中发生的信息费，一律由使用者个人负担。2.电话费的支付手续一律由个人办理，公司不予报销，并严禁以任何形式在外单位报销电话费。因公电话补贴标准为各职能部室经理每人每月补贴200元，副经理每人每月补贴150元。员工每人补贴80元，公司副总经理（含）以上管理人员由公司托收并由行政事务部监督管理。对调出职能部室的有关人员自调令发出的次月起停发其住宅电话补贴。对新聘任的管理人员，正下达任职通知的次月起按标准核发。对降职和免职的管理人员，在其降职或免职的次月起按标准减免。案例：HL有限责任公司的电话费用控制办法3.移动电话管理规定：核定各职能部室配备一部移动电话作为公务通讯工具。如因工作需要需增加，需按预算管理规定，报主管财务副总裁批准，各部门使用者在辞职、调离或职务调整时不得以任何理由带走移动电话。4.除公司领导（副总经理以上）外，每部月话费在300元以内实报实销，超出部分由使用者自付。5.提倡文明和节约使用移动电话，在办公室和家中不使用移动电话。还要说明一点，总经理的国际长途费的降低主要是充分利用了网络工具和由国外打入电话带来的结果。

案例分析

成本费用控制是一项具体而繁琐的工作，各企业必须根据自己的具体情况，制定适合企业经营特点的管理要求的成本费用管理办法。电话费是企业各项费用中普通的项目，对于一个大公司而言，电话费的多少并不会对企业产生大的影响，但HL公司把电话费的费用标准制定这么细，并取得了良好的效果，充分说明内部控制制度的作用。格兰仕——固定资产虚拟扩张规模和效益有时候并不同步，尤其是与规模相伴而行的固定资产投资往往成为很多工业企业难以摆脱的达摩克里斯之剑，一旦销售出现问题，这柄利剑就毫不迟疑地向企业砍去。广东格兰仕充分结合中国人力、土地廉价优势，采取给别人代工OEM的方式换取生产线，然后采取内部挖潜，压榨生产线的剩余生产能力为自己生产产品。这种使用权的虚拟扩张方式迅速构造了竞争力的成本动因，创造了微波炉制造、光波炉制造第一的世界奇迹。

降价成长的优美曲线

1993年格兰仕第一批1万台微波炉正式下线，虽然销售步履艰难，但是梁庆德的目光已经聚焦在100万台的数量级。到了1996年，格兰仕微波炉产量增至60万台，随即在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价40％。降价的结果，是格兰仕产量增至近200万台，市场占有率已经达到47．1％。此后，格兰仕高祭降价大旗，前后已经进行了9次大规模降价，每次降价，最低降幅为25％，一般都在30％—40％，被业界喻为“价格杀手”。规模扩大带动的是成本下降，微波炉降价又直接扩大了市场容量，企业资金回流也相应增加，企业规模再次扩大，成本再次下降……这个简单的循环引起了中国微波炉一波又一波的价格战。至今，微波炉的年产销售量已达到1500万台，国内市场占有率高达70％，国际市场占有率高达35％，演绎了一条优美的成长曲线。

价格屠夫的真正底牌

格兰仕能够打“价格战”的基础就是从大规模中获取规模效益，但是从另一方面来看，与规模扩大相伴生的就是固定投资的增大。一个企业最大的投资是设备投资，制造企业的设备投资更是庞大。这不仅仅会影响企业现金流，同时固定资产的折旧也会导致价格竞争力的下滑。与收购国外企业或者生产线相反，格兰仕走了一条虚拟联合规模扩张的路子，不仅没有动用自有资金投资固定资产，而是将别人的生产线一个个地搬到了内地，而且建这些厂用的还是别人的钱。规模的扩大不仅仅没有让格兰仕背上沉重的成本包袱，反而成为克敌制胜的不二法门，格兰仕通过固定资产的虚拟式扩张完美地为价格战做了一个经典注解。本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产能力。在认清了自己的优势以及对方的目标后，梁庆德运用成本优势的支点，“虚拟”出了自己的生产线。以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口，从日本的进口价为23美元，从欧洲的进口价为30美元。梁庆德对欧洲的企业说，“你把生产线搬过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。”日本的企业在成本的挤压下倍感煎熬，这时，梁庆德对日本企业说，“你把生产线搬过来