供应链管理概述

课程介绍牛奶产业链供应商（奶农）----生产商（蒙牛、伊利）----代理商-----零售商----消费者PERSIL30°C40°C60°C95°CNeuJa生产包装上托盘成品进入企业仓库上托盘二次运输原材料标准件辅材通用件三次运输货架陈列JaPERSIL30°C40°C60°C95°CNeu商店提货一次运输搬运提货生产物流顾客废弃回收废弃物物流社会物流销售物流REWE商品进入商店全球经济一体化下的福特汽车20世纪的20年代，福特汽车公司开始打造其庞大的汽车帝国，通过大量的并购交易，沿产品价值链向上、下游不断纵向一体化。向上游延伸到基础材料工业，不仅拥有自己的铁矿、钢厂，甚至拥有自己的牧羊场，出产的羊毛用于生产本公司的汽车坐垫。--------纵向一体化模式推行“纵向一体化”的目的，是加强核心企业对原材料供应、产品制造、销售过程的控制，使企业在竞争中掌握主动。1919年，通用汽车公司与费雪公司签订了为期十年的提供封闭型车身的协议。协议规定通用汽车公司所需的所有封闭型车身必须在费雪公司购买，供货价格为成本加上17.6%的盈利；同时，给通用汽车公司车身的价格变化幅度不能超过费雪给其他汽车制造商同类车身价格的变化幅度，也不能超过除费雪公司以外的其他公司生产同类车身的市场平均价格。这种合同安排的主要宗旨在于鼓励费雪公司专用性投资，同时防范双方的机会主义行为。由于价格的变化主要来自于成本，因而费雪公司采用高度劳动密集型技术，同时拒绝将车身生产工厂建立在毗邻通用汽车公司的装配工厂附近。1962年，通用最终吞并了费雪公司。通用汽车与费雪的纵向一体化福特的横向一体化Festiva是1980-2002年由福特公司销售的微型车福特公司在推出其新车Festiva时，则采取了新车在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再运往美国和世界市场上销售。Festiva从设计、制造、运输、销售，采用了“横向一体化”的全球制造战略。福特由“纵向一体化”模式转向“横向一体化”模式的原因？以往企业的竞争优势主要依赖于直接研发和拥有的生产能力，而现在竞争优势主要由企业自身能够延伸到外部的能力来决定。要有效地整合这些外部资源，企业就需要有一种新的能力----供应链管理能力供应链管理强调核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键业务工作，不仅提高本企业的竞争能力，而且使供应链上的其他企业获利。2012年7月12日，沃尔玛石家庄第一家店乐汇城店开业。这些企业之间的竞争始于何处？门店？沃尔玛石家庄店所在的三角区内，家乐福勒泰店于2013年1月份开业，相隔仅几百米，另一家是北国超市。石家庄已经拥有大型缩合性超市40多家，其中北国超市20家，家乐福保龙仓超市7家，永辉超市4家，此外还有沃尔玛、新世隆、天客隆、华润万家、惠友等超市。网络中，不可能孤立地视一家公司为竞争对手在顾客进入商店之前，基于优势供应链的游戏就已经结束决定产品最终竞争力的冰山现象产品在最终市场上的竞争核心竞争力和供应链的竞争冰山马丁.克里斯托夫：21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。战略层供应链管理要解决的问题供应链设计（资源集成模式组织战略）供应网络优化与选择合作机制供应链绩效评价合作与协调模式…….战术层供应链管理要解决的问题供应商的选择与管理经销商的选择与管理信息系统设计信息分享模式利益分享模式Make-buydecisions…..本课程主要内容供应链管理概述供应链的构建供应链运作的协调管理供应链合作伙伴评价与选择供应链管理环境下的库存控制供应链管理环境下的采购管理推荐参考书目RonaldH.Ballou著.企业物流管理----供应链的规划、组织与控制斯科特.韦伯斯特著，供应链管理原理与工具供应链管理：香港利丰集团的实践.利丰研究中心在平的世界中竞争.冯国经、冯国纶、温德,中国人民大学出版社相关期刊与网站第一章供应链管理概述第一节供应链与供应链管理示例：HP打印机的供应链系统

分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者

分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成一、供应链（supplychain）的含义生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。

____《物流术语》

国家标准（GB／T18354-2001）Stevens:通过增值过程和分销渠道控制，从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

我们我们的客户我们客户的客户我们只按他们的要求做这不是我们的问题我们如何帮助我们的客户成功二、基于核心企业的供应链结构模型供应链的特征复杂性动态性面向用户需求交叉性三、供应链的特点四、供应链管理（SupplyChainManagement）供应链管理:利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。

——《物流术语》供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时、准确地送达消费者。供应链是人类生产活动中的一种客观存在。过去这种客观存在的供应链系统一直处于一种自发的、松散的运动状态，供应链上的各个企业都是各自为战，缺乏共同的目标。供应链管理就是要对传统的、自发运行的供应链进行人为的干预，它所反映的是一种集成的(integrated)管理思想和方法。其目的是：提高服务水平、降低交易成本。供应链管理的基本内涵2.资源外用(Outsourcing)非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴与业务伙伴结成战略联盟关系1.强调核心竞争力体现“横向一体化”。清楚地辨别本企业的核心业务抓核心资源3.合作性竞争过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争(WIN-WIN)5.物流、信息流、资金流等的集成强调这几个流必须集成起来，只有跨企业流程实现集成化，才能实现供应链企业协调运作的目标(强调共同目标)是信息化管理的先决条件(信息平台是基础)

4.视顾客满意度为目标的服务化管理对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务

7.更加关注物流企业的参与强调物流的作用，因为缩短物流周期比缩短制造周期更关键。(看到了第三利润源泉)6.借助信息技术实现管理目标供应链管理的基本内涵国外供应链管理的实践快速反应（QuickResponse）有效顾客反应（EfficientCustomerResponse）协同规划、预测和连续补货（CollaborativePlanning,Forecasting&Replenishment）案例：家电制造商的物流系统TCL北京RDC海尔北京RDC美的北京RDC西单商场门店西单商场门店西单商场门店国美电器门店国美电器门店国美电器门店?TCL北京RDC海尔北京RDC美的北京RDC西单商场北京RDC西单商场门店西单商场门店西单商场门店国美电器北京RDC国美电器门店国美电器门店国美电器门店家电制造商的物流系统TCL的物流系统

TCL惠州工厂TCL北京RDC西单商场北京RDC国美北京RDC苏宁北京RDCTCL与西单的物流系统

TCL惠州工厂TCL北京RDC西单商场北京RDC西单商场门店TCL与西单的物流系统TCL惠州工厂TCL北京RDC西单商场北京RDC西单商场门店外包TCL与西单的物流系统TCL惠州工厂TCL北京RDC西单商场北京RDC西单商场门店第三方物流公司整合的关键问题

1.西单商场和TCL是否互相信任？供应链物流整合需要的信息是否能够共享？2.西单商场和TCL在对方的销售额中所占的比重是否足够大？行业是否一致？网络覆盖范围是否吻合？3.西单商场和TCL原有物流资源如何处理？4.西单商场和TCL如何分配降低成本所带来的好处？5.是否存在合格的第三方物流服务提供商？第三方是否能够节省成本？6.是否存在高效的公共物流基础设施网络？第一章供应链管理概述第二节供应链管理产生的背景2.企业面临的压力和挑战1.全球竞争环境的变化3.传统管理模式的弊端

SCM产生的背景

信息技术飞速发展和信息资源利用要求的提高产品研发提升到企业核心竞争力的重要地位全球化市场的建立和无国界竞争的加剧用户个性化、多样化、快速变化的需求的出现大力提倡绿色生产和绿色消费（资源的合理配置）一、全球竞争环境的变化

二、企业面临的挑战缩短产品研发周期——产品寿命周期越来越短降低库存水平（成本）——产品品种数飞速膨胀缩短交货期—对交货期的要求越来越高（近于“苛刻”）提供定制化服务产品和服务——用户对产品和服务的期望越来越高从管理模式上看，企业出于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上常采用的策略是自身投资建厂，或参股到供应商企业，一个产品所需要的各种零部件基本上都是在自己企业内由各个工厂加工生产出来，直接控制着各个零部件的生产过程，这就是所谓的“纵向一体化”模式（VerticalIntegration）。三、传统管理模式的弊端增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动4.在每个业务领域都直接面临众多竞争对手5.增大企业的行业风险

“纵向一体化”管理模式的主要弊端基于单个企业的管理模式:管理模式的设计以某一个企业的资源利用为核心,资源的概念仅限于本企业。相应的典型管理模式:成组技术（GroupTechnology，GT）柔性制造系统（FlexibleManufacturingSystemFMS）(FMC)减少零件变化（VarietyReductionProgram，VRP）计算机集成制造系统（ComputerIntegratedManufacturingSystem，CIMS）

了解为了适应竞争环境的变化，实践中也采取了多种方法关于GT、FMS、VRP&CIMS成组技术：始于20世纪50年代的苏联，由米特罗凡诺夫首先提出。当时称为成组工艺，目的是解决零件品种多、批量小带来的问题，他把结构、工艺路线相似的零件构成一个零件组，在零件组中选择一个典型的零件，并根据典型零件选择配套的设备和工艺装备，通过扩大零件组的“组批量”来降低单件小批量生产的成本。经过德、美、英、日等国许多学者的研究和推广应用，后又与数控技术、计算机技术、生产管理、产品设计、资源配置等结合起来，将成组的概念扩展至生产计划、生产作业计划及生产管理整个系统，发展成为成组技术。SCM柔性制造系统：随着计算机技术的不断发展和在企业中应用的不断加深，首先由英国人创造了柔性制造单元（FMC）就是在成组技术的基础上引入计算机控制和管理，提高了加工的自动化和柔性，从而进一步发展了成组技术的概念和应用，进一步地在FMC中又增加了计算机控制和调度功能，通过计算机可以实现24小时的连续生产，实现不停机转换零件品种和批量，同时加工中心之间通过AGV小车或传送带运输零件，人们称此为柔性制造系统（FMS）。FMS实现了柔性生产流水作业，使多品种、小批量生产取得了类似大量流水生产的效果，推行甚广。关于GT、FMS、VRP&CIMS减少零件变化：是20世纪80年代后期出现的系统方法。源于模块化设计，但方法和技术具有系统性。它运用统计方法，区分产品中的不变部分和变动部分，是变动部分尽可能减少，它研究各种成组技术，如：基本部分加附加部分的方式、公共模块的组合方式及各种基本模块的组合方式等，以简化设计。关于GT、FMS、VRP

&CIMS计算机集成制造系统：是由美国的约瑟夫.哈林顿博士在1974年首次提出的。基本观点：1.企业生产的各个环节，即从市场分析、产品设计、加工制作、经营管理到售后服务的全部生产活动是一个不可分割的整体，要紧密连接，统一考虑。2.整个生产过程实质上是一个数据的采集、传递和加工处理的过程，最终形成的产品可以被视为数据的物质体现。CIM是信息技术和生产技术的综合运用，目的在于更快、更好、更省地制造市场需要的产品，提高生产效率和市场反应能力，它包含了一个企业的全部生产经营活动，是生产的高度柔性自动化，比传统的加工自动化范围大得多。是信息系统在整个企业范围内的集成，是生产组织的一种哲理、思想和方法，当一个企业运用CIM哲理组织整个企业的生产经营活动时，就构成了计算机集成制造系统（CIMS）。关于GT、FMS、VRP&

CIMS上述方法的共同点:以一个企业的资源为主,只考虑本企业制造资源的安排问题.对企业间的合作没有提高到战略高度来认识,有时甚至视合作为不得已的选择.SCM背景:

80年代后期,美国因与日本文化及社会背景差异而无法实现日本的精益生产方式。1991年美国国会委托里海大学的亚科卡研究所编写了一份题为“21世纪制造企业战略”的报告，报告提出了敏捷制造（AgileManufacturing，AM）的概念。报告的结论性意见是：全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度已赶不上市场变化的速度，为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，报告提出了以虚拟企业（VE）或动态联盟为基础的敏捷制造模式。基于扩展企业的管理模式(虚拟企业）面对全球激烈竞争的买方市场,采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构,以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构,注重发挥人的创造性,变企业之间你死我活的竞争为既有竞争又有合作的共赢(WIN-WIN)关系.供应链管理模式满足了敏捷制造所寻找的具体途径的要求。“大而全、小而全”“分散网络化制造”“封闭式”“开放式”的设计、开发与生产从“纵向一体化”向“横向一体化”转化VerticalIntegrationHorizontalIntegration总结鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，从20世纪80年代后期开始，首先是美国的一些企业，其后国际上很多企业放弃了这种经营模式，随之而来的是“横向一体化”思想的兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓自己核心竞争力的业务，而将非核心业务委托或外包给合作伙伴企业。横向一体化形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿了所有企业的“链”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的对应关系，当把所有相邻企业依次连接起来，就形成了供应链。建立在最佳生产系统平台上的供应链整个供应链的库存将下降10%~30%*运输成本将下降5%~15%*整个供应链的运作费用将下降10%~25%*采购生产运输服务供应商消费者客户原材料采购将减少6%~12%*根据埃森哲的研究表明，在加强对整个供应链的管理可以大大降低企业的库存和运输成本，提高企业的长期竞争力。第一章供应链管理概述第三节供应链类型一、内部供应链和外部供应链所谓内部供应链是将采购原材料、零部件，通过生产转换和销售等传递到制造企业的用户的过程，作为制造企业中的一个内部过程看待。最初的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业内部各部门的协调，通过团队精神和运行机制，以争取更满意的企业利益目标。外部供应链注重与外部资源、与其他企业的联系，注重供应链的外部环境，它偏向于供应链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程，即将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它是更大范围、更为系统的概念。二、效率型供应链与响应型供应链比较项目功能性产品创新性产品需求特征产品寿命周期边际收益产品多样性平均预测误差幅度平均缺货率平均季末降价比率MTO产品的提前期可预测＞2年5%-20%低（10-20）10%1%-2%几乎为零6个月-1年不可预测3个月-1年20%-60%高（上百）40%-100%10%-40%10%-25%1天-2周产品需求特征比较以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并以尽可能低的价格有效地实现以供应为基本目标的供应链管理系统。此类产品需求一般是可以预测的，在整个供应链各环节中总是力争存货最小化，并通过高效率物流过程形成物资、商品的高周转率，从而在不增加成本的前提下尽可能缩短导入期。选择供应商时着重考虑服务、成本、质量和时间因素。效率型供应链（EfficientSupplyChain）响应型供应链（ResponsiveSupplyChain）响应型供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应的供应链管理系统。此类产品需求一般是不可预见的，需要做到因商品脱销、降价销售和存货过时所造成的损失最小化，因而生产系统需要准备足够的缓冲生产能力，存货需准备有效的零部件和成品的缓冲存货，同时，需要以多种方式投资以缩短市场导入期。在选择供应商时主要考虑速度、灵活性和质量。效率型供应链与响应型供应链的比较效率型供应链响应型供应链主要目标制造过程的重点库存战略提前期选择供应商的方法产品设计战略需求的可预测性最低生产成本的有效需求维持高平均利用率追求高回报，使通过供应链上的库存最小在不增加成本的前提下缩短提前期成本和质量绩效最大、成本最小快速响应不可预测的需求减少过期库存产品的减价损失消除多余的缓冲能力消除大量的零部件和产品缓冲库存采取主动措施减少提前期速度、柔性和质量使用模块化设计，尽量延迟产品差异化供应链反应能力谱图战略匹配基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强三、稳定的供应链和动态的供应链基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。用户需求处于不断变化的过程中当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态四、平衡的供应链和倾斜的供应链而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等）用户需求供应链的容量用户需求供应链的容量五、敏捷性供应链低(功能性产品)高(创新性产品)低(稳定流程)高(变化流程)需求不确定性供应不确定性效率型供应链响应型供应链风险规避供应链敏捷供应链六、“推-拉”结合的供应链

制造商分销商零售商用户供应商制造商分销商零售商用户供应商制造商推动的供