供应商管理体系的建设

供应商管理体系的建立1目录一、采购的概念、运作、目的、范畴1、企业经营中的地位2、与研发、制造、营销的关系3、供应链管理4、发展趋势二、供应商管理的理念、方式1、供应商标准&合格供应商基准2、供应商角色的转变3、与供应商的关系4、管理方式5、运作的误区三、供应商关系管理体系SRM1、供应商关系管理体系的定义2、协同效应3、培育和再培育4、长期、稳定、双赢5、战略合作伙伴四、供应商关系管理体系（SRM）的运作1、商务基础2、供应商信息库3、产品数据库4、供应商培育规划5、供应商培育和认证6、供应商平台7、供应商目录8、供应商日常综合评价评价（QCDDS）9、采购委员会制度五、供应商关系管理体系（SRM）运作案例1、风神汽车有限公司的采购管理体系的建立与运作2、东风日产乘用车公司的采购管理21、企业经营中的地位

采购在汽车行业的重要性主要体现在以下方面：汽车产业是一个典型的购买行业：汽车制造企业每年的采购额占其成本的比重都非常大，基本超过50％。主要是直接物料采购每辆车的80％产品与采购相关；采购运作费约占销售额的0.6%-1%；采购部门占雇员总数的2％；寻源/供应商选择是长期的决策。相关、相辅、相促矛盾的对立统一、责任和权利的分配现实与长远、利益与投入、市场与品牌协调可持续发展2、与研发、制造、质量、营销的关系3、供应链管理SCM以及供应链环境下的采购管理4、发展趋势：同步研发系统发包模块供货协同物流全球采购协同式供应商关系管理一、采购的概念、运作、目的、范畴3二、供应商管理的理念、方式关键决策因素评价细目要求参考计算方法实效型时间发现市场机遇时间时间短供应商提供及时供货时间产品开发时间新产品上市时间成本信息成本成本低供应商提供研制成本生产成本销售成本其他成本质量产品合格率质量好供应商提供产品优等品率返工率退货率服务产品顾客化程度服务好标杆对比法订单调整反应速度交货准时程度订单完成程度质量跟踪服务能力型机遇实现能力设计能力互补性互补分析法生产能力销售能力创新能力管理创新能力创新性标杆对比法过程创新能力产品创新能力市场创新能力后勤支持能力物流网络的覆盖范围敏捷性标杆对比法生产调度能力货物的分解与集成能力关系型运行适应性信息化程度一致性一致性分析法标准化程度制造自动化程度管理和企业文化战略观念的兼容性兼容性二元模糊分析法管理体制的兼容性企业文化的兼容性企业规模适中标杆对比法合作态度态度好约束型其他因素财务状况、企业声誉、所在地域的政策、法规、基础设施、环保性等，视具体情形确定是否列入关键决策因素视具体指标而定4供应商标准&合格供应商基准

QCDDSMT

潜在供应商、平台供应商、供货供应商指标化、数量化、模版化5供应商管理的理念、方式

供应商角色的转变汽车产业中供应商角色的转变供应商将面临如下变化：供应商要适应经济全球化和汽车产业重组的需要。供应商要形成自己的研发、制造等体系，具有自身的优势。与汽车制造企业保持同步的协同研发能力，具有自己的知识产权。与汽车制造商共同制订物流、质量和服务目标，持续改善，以零缺陷作为供货目标。供应商数量更少、技术更强、规模更大。6供应商管理的理念、方式与供应商的关系——交易费用分析从降低交易成本的角度探讨汽车制造企业协同式供应商关系管理中汽车制造企业与供应商之间建立战略伙伴关系对于减少交易成本的作用。汽车制造企业协同式供应商关系管理的产生有助于抑制汽车制造企业与供应商之间的机会主义行为、增加经济主体的理性、减少不确定性并创造大数条件，从而减少企业之间的交易费用，从而产生使供应链整体价值大于其各组成部分价值简单总和的协同效应。

与供应商的关系——博弈理论分析建立供应商关系管理博弈分析基本模型，分别从双方协同合作与非协同合作的状况分析。协同合作不仅使得整体效率得到提升，整体利益较之非协同状况下有所提高,使双方所得收益较之非协同合作情况有了增加，为汽车制造企业和供应商带来双赢的局面。使双方的博弈向着合作、双赢的方向发展，双方的合作关系将变得更为稳定和牢固。7供应商管理的理念、方式管理方式管理职责管理制度管理流程管理体系运作的误区采购部门工作陷在具体采购执行工作，而缺乏对整体供应链价值增值的关注；过多的注采购流程改进，而忽略整个价值链的协同；更多关注与供应商的商务谈判，硬性降价，缺乏对供应商的培育及多层次发掘价值；采购管理改进工作较多关注在比较容易发现问题的非生产采购领域；8供应商关系管理体系SRM

供应商关系管理体系的定义协同效应培育和再培育长期、稳定、双赢战略合作伙伴9供应商关系管理体系SRM供应商关系管理体系的定义（SupplierRelationshipManagement，SRM）

迄今为止，尚无供应商关系管理的权威定义，在此我们将其定义如下：供应商关系管理是一种新的管理思想和经营理念，旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制和基于管理软件技术的解决方案。它实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期的、紧密的业务关系，并通过双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求份额，降低产品采购成本，实现双赢的企业管理模式。供应商关系管理体系的定义——协同式供应商关系管理协同式供应商关系管理是一种帮助制造企业与供应商之间实现协同供应的解决方案和管理思想，它根据需求和供应的匹配情况及对这些情况的了解，通过制造企业与供应商之间的信息共享、预测协同、库存协同、研发协同、生产能力协同、售后服务协同和资源最优整合配置来减低库存、增强零部件的匹配性、实现零缺陷、降低采购成本、提高及时响应市场需求能力和产品竞争力。10供应商关系管理体系SRM协同效应（Synergy）的定义协同效应是指复杂系统中积压要素存在非线性相互作用，当外界控制参量达到一定的阈值时，要素间的相互关联代替其相对独立与竞争而居主导地位，并产生较强的“相干”效应，从而使整体协调效应增强。也就是指组织整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和，即所谓的“1＋1>2”的现象。供应链协同是指产品或服务从原材料的供应开始，向需求方移动的全过程中，通过供应链各个环节的共同努力，从而创造出大于各环节价值简单总和的供应链整体价值。协同式供应商关系管理中协同效应的来源生产的规模经济生产的专业化和技术进步减少企业间的交易成本降低制造商的库存和售后服务成本信息共享和基于智能决策系统的决策所带来的决策成本的降低和基于战略协同所带来的匹配成本的节约。11供应商关系管理体系SRM供应商关系管理体系的理念培育和再培育长期、稳定、共赢战略合作伙伴目的：

基于汽车制造企业采购的背景，着重分析协同供应链管理中的前段--采购部分，即协同式供应商关系管理的组织形态、性质特点、伙伴关系、运行平台及演化过程，进一步丰富汽车制造企业协同式供应商关系管理方面的理论研究和分析方法。意义：

协同式供应商关系管理的建立，将关系到企业的可持续发展和提高企业的竞争力。进一步完善协同式供应商关系管理的理论与方法体系，同时注重汽车产业的发展，注重理论与实际的结合，对于汽车制造企业的经营实践具有一定的指导意义。

12供应商关系管理体系SRM协同式供应商关系管理的管理思想协同式供应商关系管理旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制和基于管理软件技术的解决方案。它实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期的、紧密的业务关系，并通过双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场份额，降低产品成本，实现双赢的企业管理模式。管理思想：使企业与供应商的关系从无序转化为有序，在一定条件下，通过它们之间的非线性作用、互相协同与合作自发产生稳定的有序结构。13协同式供应商关系管理的基本特征传统供应商关系协同式供应商关系管理供应主体物流、部件物流、部件、服务、技术、知识供应商选择标准价格为主，兼顾其他并行考虑，多标准因素，协同能力为主导稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质短期，单一长期、开放式商务谈判/合同签订频率高，频繁低，较固定供应批量

小大供应商数目大量少而精，长期紧密的合作关系信息网络与共享程度网络不连接，信息专有网络发达，信息实时共享参与买方研发不参与参与、早期介入、同步研发质量控制需要质检控制由买方认证，供应商对产品质量负全责数据库的建设自身建设功能弱小的数据库双方共同建设功能强大的共享数据库库存管理各自管理库存采用供应商管理库存VMI的方式战略协同性无战略紧密协同、以制造企业为主导、以市场需求为归依预测协同性无高度协同协同式供应商关系管理与传统供应商关系的比较供应商关系管理体系SRM协同式供应商关系管理的战略合作研究

14供应商关系管理体系SRM汽车制造企业建立协同式供应商关系管理体系，就是要形成稳定的、有竞争力的供应商团队，建立有效的采购体系和供应链管理的基础，更好的管控企业运营的前端。作为整个供应链上处于主导地位的汽车制造企业，将通过协同式供应商关系管理体系的建立和运行，与供应商形成共识，密切合作，建立长期战略合作伙伴关系，共同发展，实现共赢。15供应商关系管理体系SRM采购通则供应商信息库供应商平台供应商目录日常综合评价价值双赢目标竞争实力（性价比）综合实力（QCDD、分级、分类）基础资料(厂家、产品、新技术、供应商地图)确立共同合作框架协同式供应商关系管理体系供货能力QCDDS16供应商关系管理体系SRM的运作1、商务基础——采购通则、供应商手册采购通则包含7个方面：采购商务、产品开发、知识产权、质量保证、物流交付、售后保障、投诉补偿平等协商、共同遵守双赢的战略合作关系保护双方的利益，规范双方的行为供应商手册：介绍运作模式和管理方式流程、规程、模版2、供应商信息库供应商地图

对供应商信息的收集、整理、归类、编码、更新，建立适合企业自身的供应商信息库，可以随时掌握供应商的基础信息、能力、发展趋势、供应商与自己的匹配程度、互补程度、可否作为培养目标、可否进入供应商平台、可否建立长期合作关系等项目，完整的信息可以显示供应商的基本实力，可以从中初步选择和提炼可以相互合作、具有协同潜力的供应商。供应商地图的建立是在供应商信息库的基础上对特定产品市场环境、供应商市场地位、地理位置等信息进行整理和分析的结晶，它并不仅仅包括地理的概念，是为方便选择供应商而制作的对比分析图表17产品数据库同行和相关行业发展趋势竞争对手的状况和动态零部件和总成的信息零部件和总成成本分析目标价格价格标杆的建立供应商培育和认证

QCDD标准多部门、多层次、多轮次标准化、模版化作业定性和定量相结合、量化处理供应商培育规划分类、规划、进程供应商选择与培育指标：实效型指标、能力型指标、关系型指标、约束型指标评价指标量化：机遇实现能力的互补性评价模型，运行适应性的一致性评价模型，管理与文化的兼容性评价模型，标杆对比法选择过程：初选、精选、组合优化、协同式弹性管理供应商培育：开发性培育、运作性培育18供应商关系管理体系SRM的运作供应商平台供应商平台的建立有三个目的：一是信息汇集、资源整合；二是将合格的供应商放入供应商平台，以便比较各供应商的强势和弱势及更快捷、更方便地选择所需的供应商；三是作为后续产品选择供应商的来源

供应商平台进入程序和管理

供应商目录编码、分类、进入、管理

19在协同式供应商关系管理体系中导出供应商平台管理20在协同式供应商关系管理体系中导出供应商进入供货阶段的运作程序供应商关系管理体系SRM的运作21供应商关系管理体系SRM的运作供应商目录

供货供应商目录明确划分出实质性供货和产生经济关系的供应商，它的建立为采购和供货管理提供依据，为日常供应商综合评价提供依据，明确管理和监控的程度，具有明显和快捷的查询服务，定期更新和扩容。建立供货供应商目录，有利于对供应商的管理和监控，减少管理和监控过程中的人、财、物的花费及可能出错的概率。建立供货供应商目录，对潜在供应商、初选供应商、预备供应商等有了明确的区别，企业内部各部门可以准确地按目录所列供应商和相对应的车型组织采购、管理和监控，培育各层次的供应商，并据此组织对供货供应商日常综合评价评价QCDDS对供应商供货能力和业绩的评价对供应商的再培育激活供应商的提升意愿合理配置资源，发挥其最大效力形成战略合作伙伴的依据22供应商QCDDS日常综合评价基本原则

提高管理的有效性，对供应商再培育交互式沟通促进供应商的持续完善，建立考核机制共建有竞争力的供应商平台建立共赢式长期战略合作伙伴关系基准化透明化公开公正共同参与供应商QCDDS日常综合评价定义与范围

考评项含义责任部门Q——quality质量保证质量保证部C——cost成本商务采购部门D——development研发及改善乘用车技术中心、制造技术部D——delivery交货履行SCMS——service服务保证质量保证部、采购部门、乘用车技术中心、制造技术部23供应商QCDDS日常综合评价权限分配和数据

评价部门部门评价项及分值子项分值采购总部成本（30分）成本评分25＂降成本响应度5＂质量保证部质量（30分）质量评分20＂改善响应5＂质量服务5＂SCM部供货（30分）生产供货15＂备件供货5＂改善响应5＂供货服务5＂技术中心制造技术部技术开发、改进能力（10分）10＂

合计Total100＂24供应商日常综合评价体系的建立—评价流程25供应商QCDDS日常综合评价供应商立项整改基准定义

责任部门对应项目整改范围低于值说明材料采购部、零部件采购部月度总分＜75％月度总评分低于75分列为全面整改对象质量保证部Q＜70％【质量】总分20分，低于14分、【质量改善】总分5分，低于3.5分、【质量服务】总分5分，低于3.5分，均分别列为单项整改对象材料采购部C＜75％【成本评分】总分25分，低于18.75分，【降成本响应】总分5分，低于3.75分，均分别列为单项整改对象零部件采购部C＜70％【成本评分】＋【降成本响应】合计分（总分30分）低于70％（21分）列为单项整改对象乘用车技术中心D≤30％每月单项总分10分，设单项基础分为5分，单项分≤3分，均被列为单项整改对象制造技术部D＜75％总分10分，低于7.5分被列为单项整改对象SCMD＜80％【生产供货】总分15分，低于12分、【备件供货】总分5分，低于4分、【改善响应】总分5分，低于4分，【供货服务】总分5分，低于4分，均分别列为单项整改对象注：【S】已包含于【Q】、【C】、【D】中。26供应商关系管理体系SRM的运作供应商QCDDS日常综合评价供应商奖励与惩罚

奖励1、新车型时优先发包；2、每年年底表彰零部件、材料10家优秀供应商，并给予奖励。惩处立项改善供应商向公司相关部门及会议通报综合评价的基本情况，对整改延时、整改措施不利及连续二个月出现整改问题的供应商向采购委员会报告并提出预警，并结合【采购通则】处罚。特别关注供应商列入特别关注名单的供应商公司领导必须每月参加公司生产说明会，届时进行《供应商特别关注名单》的通报。向PSSC、MC重点报告，进行重点监控。向PSSC建议此类供应商新车部件发包时将给予扣分。结合【采购通则】处罚，另外对多家供货的调整供货比例。黄牌供应商向供应商的母公司通报，并将问题汇报至东风、日产高层及PSSC领导。由PSSC会议决定是否可再向其发包新车型零件。红牌供应商向公司高层领导报告，向PSSC报告，由PSSC会议决定处罚方案（含列入淘汰行列，今后不得供货等）。1－2个月3－5个月6－8个月8个月以后立项改善供应商特别关注供应商黄牌供应商红牌供应商27供应商关系管理体系SRM的运作供应商QCDDS日常综合评价结果报告机制

1、每月向PV相关业务部门通报；2、每月在公司生产说明会向供应商通报；3、每月通过E-mail向供应商通报具体评分情况；4、每月度向采购总部长报告；同时结合【采购通则】进行资金上的处罚28供应商关系管理体系SRM的运作采购委员会制度负责采购业务的领导牵头相关部门参加：研发、制造、品保、采购制定公司采购战略，确定采购运作方案协调采购运作中的相关议题和项目批准《采购通则》、供应商平台、供应商目录对供应商的表彰和惩处明确组织运作方式信息库供应商地图QCDD考查供应商目录QCDDS日常综合评价供应商平台选择计划RFQ发行RFQ评价供应商选定PDT控制PO发布价格合同辆份成本降成本控制PSSC291、风神汽车公司的应用案例风神公司中间仓库国内供应商襄樊工厂花都工厂国外供应商中间仓库专营店专营店KD件原材料零部件备件备件库分析市场竞争环境风神SRM七步运作确立选择目标建立评价标准建立评价小组供应商参与评价供应商实施供应链合作五、SRM运作案例国际化的合资汽车公司信息系统构建结合双方优势、成功的管理模式和系统结合发展规划和中国的国情协同式供应商关系管理方式的应用扩展协同式供应商关系管理框架下的信息系统构建30供应商基本信息管理建立供应商评价体系推行国产化率，达40%90%供应商由日产直接导入业务发展现状阶段合资初期(磨合年)过渡期(东风日产年)稳定期(超越年)发展期(跨越年)2004年2005年2006年2007年……商务降成本技术降成本战略采购目标年度降成本贡献率完善供应商信息，加强供应商情报收集；PT纳入供应商综合评价体系，同时向供应商通报整改单，加强双方沟通；协同技术部门，推进技术降成本；国产化率达80%建立供应商信息库，加强收集供应商技术、研发及股本关系等情报收集；参与A平台车型的发包计划评价数据初步纳入供应商培育与选择的依据之一；推行CSP、VA/VE管理国产化率达90%注解：CSP：钢材集中采购VA/VE：技术降成本★更多关注与供应商的商务谈判★逐步关注整体供应链价值增值；★关注供应链价值协同；SRM运作案例31供应商信息库供应商地图潜在供应商培育规划供应商QCDD考察与交流提出发展方向与整改要求审批供应商平台供应商日常综合评价新一版供应商平台淘汰不合格供应商NoYes材料供应商管理体系签订采购通则表单名称：《东风日产乘用车公司潜在供应商调查表》表单/图表主要内容及格式企业基本情况股本关系股份企业名称股份比率国家名称地址资产人员联系主要产品主要客户技术来源产品名称产品规格产品型号生产能力原材料认证体系原材料来源/包装情况质量保证能力工程保证能力供货保证能力企业规划新技术、设备情况发展规划情况最终结论结论描述所属等级所属等级说明：A：是国际大公司且有供货能力B：是国内合资公司且有供货能力C：是国内公司且有供货经历D：是国内公司且有供货能力

SRM运作案例32

SRM运作案例供应商信息库供应商地图潜在供应商培育规划供应商QCDD考察与交流提出发展方向与整改要求审批供应商平台供应商日常综合评价新一版供应商平台淘汰不合格供应商NoYes材料供应商管理体系签订采购通则表单名称：《东风日产乘用车公司潜在供应商QCDD调查表》表单主要内容及格式总体情况企业知名度市场地位地理位置质量体系评价质量体系认证情况质量过程控制产品质量认证成本评价成本可持续降低情况研发成本控制价格构成情况供货评价生产能力情况产品可靠性生产