分析：互联网给航空公司带来了什么

分析：互联网给航空公司带来了什么

实际上，航空业是使用电子化技术最早的行业之一，早在60年代当AA(AmericanAirline)的President，CyrusR.Smith同IBM的一位高级销售BlairSmith在飞机上的偶遇传奇性地造就了第一个计算机服务式的航班座位预订系统，那其实就是第一个真正意义的网络化的销售系统。而随着它在70-90年代的发展和演化，逐渐形成了全球航空范围内的航空公司座位资源销售的互联互通，也出现了类似于GDS这样的公司。这个全球互联和航空公司内部互联的系统，解决了行业内部信息透明化的问题，使得销售管理和B2B的管理变得标准化与可控化。这不就是古老的行业私有云吗？唯一的区别是，它是封闭的，不是开放的。而恰恰是这个封闭性，禁锢住了本来十分超前领先的航空业”互联网“。如果没有这个航空业内的”互联网“，怎么可能成就今天的Expedia、Priceline、携程、去哪儿、酷讯？航空公司，其实在最初，离互联网是多么的近！互联网究竟给航空公司带来了什么呢？在互联网的第一轮泡沫里，人们所期待的中间商的消亡并没有实现。在北美市场，航空公司的确实现了普遍的超过30-40%的互联网直销以及20-30%的OTA网上分销，小的代理人的确消亡了，但是消亡的更多的是航空公司的门店和呼叫中心的坐席。不得不承认和佩服美国自由经济下的那份冷酷和公众所共同信仰的市场驱动的力量。在中国，直到今天40%+的销售还掌握在各种传统中间商手里，而25%+的销售转向了OTA，而国内航空公司自身通过直销的互联网销售的份额大都在6-10%之间。我们不必纠缠具体某个数据的精准性，这些数据已经告诉我们一个事实：航空公司，你离互联网怎么那么远？过去的5-8年，在盈利指标的强大压力下，北美及欧洲的航空公司一方面开始进行积极的个性化及附加服务亦或提升客户旅行价值(ValueofMoney)的方式，另外一个方面就是全面地转移销售和营销到互联网，同时，有些航空公司在社交网络上的创新融入也勉强但积极地搭上了开往移动互联社交新方向的车，但现实地说，即使是领先的航企依然在苦苦围绕着低利润率搏斗厮杀着，并没有真的形成互联网下新的旅游商务模式。国内的航空公司在商务模式方面除海航集团的特立独行以外，并没有看见国航、东航以及南航从商务模式方面真正地拥抱互联网带来的变化，还是走在渠道为王，传统服务的电子商务化的老路上。这种和互联网的不温不火，可能会导致今后对客户话语权的进一步丢失。从战略和模式的角度，航空公司并没有真正地将互联网融入到公司战略中。我们再来看看航空公司的客户本质，除了大客户和B类客户以外，航空公司所面对的客户无非是下面三种：刚性旅行需求，有旅行愿望但不明确，无旅行愿望需要激发。而以往和当下的航空公司所争夺的大都是第一类客户，同其他航空公司的竞争，同OTA的竞争，而竞争的手段根本上无外乎传统的价格战、区域航班网络战和航线资源战，所以营销也是集中在传统的营销方式上，在互联网(包括直销)的营销除了些SEO以外，几乎看不到什么新鲜的色彩。同时，还在纠结着渠道冲突所带来的暂时性市场影响。而对于第二类和第三类客户，航空公司几乎不进行什么作为，除了一些微博的互动外，是一片寂静。而这个领域，恰恰各中小旅游互联网的公司在细分着市场，占据着入口。因此，从客户和营销的层面上，航空公司似乎依然离互联网很远。2013年阿里向传统金融开了旗帜鲜明的一枪，2014年春节前腾讯的微信红包及财付通的机敏跟进，开启了互联网金融的新的一页。而其实阿里和腾讯对在线旅游的布局早就开始，再加上百度和去哪儿的联姻，在线旅游同互联网金融同样，是争夺入口，社交网络和用户体验的时代。航空公司必须要从战略的高度而不是渠道的战术层面去真正地重塑互联网下的布局和商务模式的创新。拥抱变化，而不是和变化同床异梦。笔者将随从航空旅游的客户，移动社交及商务模式几个方面来进一步探讨航空公司和互联网时代的融合路径。其实航空业是最早实现全球互联的，只不过是在一个相对封闭的网络里：IATA制定了业务标准，航空公司的ICS/ET/DCS实现了自身直销和库存管理以及机场服务，各GDS负责了分销网络，而SITA的通讯服务将这些全球的使用者连接到了一起。从这个角度，航空公司的血液里似乎是有互联网的基因的。然而，这样一个庞大的“互联”帝国，为什么在真的互联网到来的时候显得那么慌乱和局促？固步自封也许就是症结，可能就是在几年前，很多行业的从业者(不光是中国的)还对互联网这个东西冷笑。似乎现实也不是那么的糟糕，航空公司血液里的些许互联基因也在先知先觉的人身上发挥着作用。我们先来看看一些知名的航空公司是怎样解读和调整自己的策略来面对互联网的。先来看看计算机订座系统的鼻祖美利坚航空公司(AA)。美航一直是在传统的信息系统方面比较创新的航空公司：第一个CRS，第一个SOC等等。这些都是在当年被其他航空公司模仿和复制，甚至是使用的(AA的CRS后来演变成了今天的Sabre)。互联网的出现，美航却没有再次抓住领先的机会，稍一停顿便落在了后面。然而，美航似乎又看到了另外一个曙光，就是利用互联网的技术改造分销模式，加大同代理人的直联，以更灵活地方式销售更多的专属产品、旅游产品及附加服务，借此来增加营收，提升低迷的航空产品利润率。另外一个方面，从美航的自身互联网直销渠道上来看，注重的也是在用户体验下的各种附加服务的营销。因此，美航采取的是以高利润率的旅游产品及附加服务为驱动的互联网渠道策略，这实际上也是同美航本身的公司策略是吻合的。这对于一个破产保护，兼并重组后的全球最大的航空公司，已属不易，应该致敬。再来看看Delta航空公司(美三角)。美三角在互联网方面其实有着很多独到的地方，它是比较早地开始强调线下线上客户体验整合的航空公司，而且也是在航空公司提出ValueofMoney(物超所值)的概念。如果你使用过美三角的网站和移动应用订票和服务，你会发现其销售和服务有着很好的体验整合。同时，应当看到的是美三角航空公司在所能管理到的旅客接触点都积极地推进着“ValueofMoney”的策略，而实现这个策略的就是通过移动互联，例如在机场和客舱的WIFI服务，以及基于目的地的移动服务等等。当你翻开美三角的整体公司策略的时候会发现，这个ValueofMoney是紧紧扣住其客户服务的中心策略的。因为美三角相信，物超所值带来的是更多的忠诚度和附加服务销售机会，从而提升盈利能力。另外一个值得关注的欧洲“低成本航空公司”——瑞安航空公司。瑞安想打造的是一个把航空旅行变成像打出租车一样的过程，平民化与常态化。因此，它的策略是以低成本的航空网络为基础资源平台，通过它来吸引流量(2013年8100万的旅客量)和注意力，在这个基础上销售更多利润率高的吃、住、行、游多方位的产品服务。在2013年瑞安的非航空销售收入已经占到总收入的22%，对于如此规模的航空公司是个可怕的比例！而在2014年1月，瑞安和谷歌达成了一个战略协议，就是要打造GoogleFlightSearch同瑞安产品的捆绑，进一步通过谷歌来导入流量。同时，瑞安也开始在社交网络和移动端积极地切入。瑞安的整体公司策略让我们看到了现在的热词“互联网思维”——意愿、体验、流量和价值导出，似乎是那么地契合。在粗略地看了这三家航空公司的互联网玩法后，我们会发现这样几个事实：1.互联网必然要成为航空公司血液中的一部分，而不是一根拐杖。以上三家的航空公司销售已经有超过35%-70%是通过网络销售的，无论他们愿不愿意接受这个外来物，互联网必将成为重塑航空公司核心竞争能力的一个重要基因，改变航空公司的基因序列。2.互联网策略必须同公司的整体策略相匹配。无论是要打通渠道增加收益的美航，还是营造物超所值的服务并增加利润的美三角，亦或是用平民化产品服务打造流量并引导全过程产品营销的瑞安，你的航空公司是想成为一个什么样的航空公司，互联网的染色体就该往哪个DNA上去嫁接，否则就可能产生变异，生出怪胎。3.瑞安的做法告诉我们，航空公司和互联网是可以产生新的基因重构的力量的，因为航空公司其实有着稳定的基础旅游资源和同旅游互联网公司(例如携程)的差异化的基础线下运营和服务能力，应该更有理由相信如果航空公司可以调整公司策略，融合线下线上资源，尊重流量为王的互联网世界新秩序，是可以重构自己的基因，在新一轮互联网竞争中取得位置优势的。在国内，当下吵得沸沸扬扬的各种宝对传统银行的冲击，其实在航空业已经是老生常谈了，各种OTA、旅游垂直搜索、旅游点评媒体早已经形成了稳定的互