分析：互联网不是关键走到客户端才是关键

分析：互联网不是关键，走到客户端才是关键？

所以企业经营者需要了解变化的趋势并做出选择和行动安排。我们从战略的视角来看变化，可以比较容易去理解企业发展变化所对应需要的选择。企业在过去的创业阶段，因需要确立市场地位，核心的目标就是规模增长。早期中国领先企业的发展，之所以能够成功就是把握了规模发展的机会。如海尔、美的、格力、TCL、国美、苏宁、联想、新希望等等，这些都是规模增长最快的公司，它们在企业发展第一个阶段，都做得很好，为未来的发展奠定了坚实的基础。同样，那些没有了解到此阶段规模重要性的公司，虽然曾经很赚钱，但是无法度过第一阶段，1980年代创业，1990年代还非常好的企业，在今天已经没有太多的竞争力，甚至被淘汰出局，其背后的原因就是规模不够。在今天，规模不再是最重要的，重要的是让顾客感知你的价值。其核心就是改变商业模式。很多企业都会有过这样的感受，企业一直保持增长，但是增长到一个阶段，就无法再继续增长，甚至开始出现下滑。这是因为企业不能再依赖于原有增长的方式，要想增长，就要靠商业模式的改变，这是一个基本的企业发展逻辑。在20多年的企业发展研究中，让我理解并感受危机的是，如果不从原有的规模增长方式转变为新的商业模式，企业是会被淘汰的。同样的问题IBM也在1990年代遭遇过，产品与技术的模式让IBM高速发展，但是高速发展之后，没有商业模式的转变，使得IBM出现了业绩大幅下滑，甚至亏损的地步。郭士纳到任，进行全面的商业模式改变，从产品与技术为中心的导向，转向以顾客为中心的导向，让顾客感知到IBM直接为其创造的价值，因为商业模式的改变，IBM重新获得增长。IBM的结论是，企业从第二阶段向第三阶段过渡，要能够拥有构建前端业务线的能力。我举一些例子，在电脑产业链上有很多关键价值环节，如芯片、整机、处理器、操作系统等等，这些产业链上各个环节整合在一起，形成顾客所需的完整价值创造。但是随着行业的发展，很多非常优秀企业被淘汰掉了，IBM也在2004年把PC卖掉，因在PC行业中，顾客并不是买IBM或者买联想，买的是微软操作系统+英特尔公司芯片，操作系统与芯片就叫前端业务线。前端业务线是什么？就是直接与顾客沟通的部分，让顾客直接感知的价值。前端业务线能力是什么？就是强调实现客户服务和客户体验的能力。中国企业已经经历了30年的发展，有相当大的一部分企业进入到企业发展的第二阶段，也就是通常所说的“二次创业”。所以对于一个企业经营者而言，必须反问自己，我的企业发展模式是否具有前端业务线的能力？是否能够直接让顾客感知价值？我之所以带领我的同事们一起做新希望六和的转型，是因为过去的“公司+农户”模式，不具有前端业务线的能力，“公司+农户”是一个后端业务线。对我们这个行业来讲，与食品相关的能力才是前端业务线的能力，让消费者直接感知价值是前端业务线的能力，所以我们才把整个公司的战略调到“基地+终端”模式，让我在养殖端的价值创造能力延伸到终端消费者端。请大家一定要理解，传统制造企业比较之新兴的互联网企业，为什么有焦虑之感，为什么会危机更重？相反，新兴的互联网企业为什么可以发展如此迅速，为什么会具有快速打造品牌的能力？其根本的原因是：传统制造企业并未能够直接让顾客感知其价值，而新兴互联网企业本身就与顾客在一起创造价值。很多人问我，传统制造企业如何面对互联网带来的冲击，我的回答很明确，传统制造企业拥有后端业务线能力，而后端业务线最重要的是提高效率、降低成本、保障品质，所以越简单越好。后端业务线尽量简化，尽量高效，尽量快速，就会让传统制造企业具有了后端业务线优势。同时必须打造前端业务线的能力，让自己后端业务线的能力能够延伸到顾客直接感知的价值上，这样才能保证企业在新的发展阶段，增长速度变快。苹果公司是个典型的例子，苹果公司理解到，重要的是要让产品能够与顾客直接互动，所以乔布斯把手机全面简化，简约再简约，使其变成了移动终端。小米是另外一个典型例子，小米以最高的效率，和最有效的成本生产小米手机，小米同时以最高的效率，和最有效的方式与“米粉”互动，让“米粉”们直接感知小米手机的价值。阿里巴巴、腾讯、小米这些新兴企业高速成长，很多人归结为互联网带来的影响，我不反对这一观点，但是我认为这个观点并未找到根本原因。这些新兴企业之所以发展的很好，是因为他们直接构建前端业务线，直接与顾客在一起，而大部分传统制造企业是拥有后端业务线，无法让顾客直接感知其价值，这是两者在今天发展情形完全不同的根本原因。在我看来，互联网是工具，是商业模式，