分析：“互联网+”时代一定要勇于试错

分析：“互联网+”时代一定要勇于试错

最小可用品——是指将新产品的创意用最简洁的方式开发出来，可以是产品界面，也可以是能够交互操作的胚胎原型。它的好处是能够直观的被客户感知到，有助于激发客户的意见。通常最小可用品有四个特点：体现了项目创意、能够测试和演示、功能极简、开发成本最低甚至是零成本。客户反馈——是指通过直接或间接的方式，从最终用户那里获取针对该产品的意见。通过客户反馈渠道了解关键信息，包括：客户对产品的整体感觉、客户并不喜欢/并不需要的功能点、客户认为需要添加的新功能点、客户认为某些功能点应该改变的实现方式等；获得客户反馈的方式主要是现场使用、实地观察。一切活动都是围绕客户而进行，产品开发中的所有决策权都交给用户，因此，如果没有足够多的客户反馈，就不能称为精益创业。快速迭代——针对客户反馈意见以最快的速度进行调整，融合到新的版本中。对于互联网时代而言，速度比质量更重要，客户需求快速变化。因此，不追求一次性满足客户的需求，而是通过一次又一次的迭代不断让产品的功能丰满。或许，你会第一年发布15个版本，或许在实验中保持几周就上线的记录。这一切都是为形成“互联网+”成功做的充分准备，为了找到最终确定需求的关键。实验和迭代，不要认为是在浪费时间，实际上，尝试新鲜的事物和新的体验都因为这参与到交互式学习，这些体验也许不会有实时的、明显的实际使用价值，甚至需要很长时间才能得到回报，但是对于传统企业转型，搜寻破坏性想法，这才是成败的关键之关键。转型的好钱比转型的坏钱更重要你难道奢望豪门子弟能够在丰裕的生活环境、优质的物质条件下，憋出逆境求生存的创新之道？当遇到问题的时候，土豪第一选择就是用钱砸——能够用钱解决的问题，都不是问题。企业亦同如此，别指望在资源非常充沛的情况下能够有颠覆性的创新产生。我们视传统企业的互联网化转型属于一次新的创业，那么你应该理解一个简明扼要的理论——好钱坏钱理论。这个神奇的理论，来自于塔夫兹大学研究创新理论的教授：阿玛尔·毕海德。研究创新理论的毕海德教授在《新企业的起源与演进》中写道：在所有能够成功的创新中，有93%因为最初策略行不通只好放弃。换言之，大多数的创新一开始把所有的钱都投入到最初的策略上，就像把所有鸡蛋放在一个篮子里面，等发现创新错误时，已经无法挽救或者重新开始。也就意味着：成功的企业转型并非一开始就是按照正确的策略推进才成功的，实际上，企业最后的成功已经不是最初设定的方向和策略了。如果按照最初的设定一脑门走到黑的话，有93%会因为开始设定的计划走不下去，而只有死路一条——最好的办法，就是在你发现死路一条的时候，你最好还有一些私房钱，能够去试试别的道路。反之，大多数失败的企业一开始就把所有的钱投注在最初的策略上，等到发现策略错误时，已无法挽救或重新开始了。在转型的起步阶段，你也许不知道策略是否能够成功。你必须耐心等待成长，也最好能够及时生效。如此一来，就可以用最少的资金找到一个可行的策略，不至于花了很多的钱才知道走错了路，这种情况下就是好钱。如果在最初策略投注的钱越多，就越容易把企业推到悬崖边上。如果在投注资金之后，总是想立即挣到快钱，而不是让转型业务慢慢的成长，这就是“坏钱”。请注意，这里是成长而非活力。成长就是，今天有2万个客户到了你的O2O平台或者电商平台，明天继续有3万个，后天有4万个，这就具有良好的成长性，但是为了客户持续不断的上来，你不一定会挣钱获利；如果你为了完整所谓转型成功的指标，一下子要求获利，采取了杀鸡取卵的方式，将9万个客户的利润一次压榨出来，客户纷纷逃逸，这样的转型投资就是坏钱。在20世纪80年代，在美国，流行高大上威猛型的大型摩托车本田摩托车也想进入美国捞一把，最初设定策略：只要凭借当时日本廉价的劳动力，在大型摩托车市场完全能够一拼高低。日本公司把大部分钱都放在这个策略上，最后本田摩托差点栽到了这一部分投资上——当时美国人喜欢骑快车，骑很远的路程，但是消费者发现从日本进口的摩托车漏油——没关系，本田还是很有资金实力的，把漏油的摩托车漂洋过海运到日本去维修——就这样扛着。本田作为送零件的的车，还带来了小型摩托车——当然没有想到美国老百姓不会买这种小小的、被笑称为“超级幼兽”的摩托车，这种车车是用做商店送货的配送车——随着本田的资金越来越紧张，没有办法，本田公司开始允许员工使用这种车车当跑腿工具——一是省钱，更重要是洛杉矶实在太拥挤了，这种车在车水马龙之中如过江之鲫，对那些路边商店配送东西简直无比便利。后来的故事大家都明白了。当时美国的大型零售企业、专门从事邮购业务的西尔斯公司发现了这种超级幼兽车，改变了本田公司原来约定的策略。不再进攻高大上威猛的大型摩托车市场，而是进入了一个全新的客户群，并且通过体育用品商店进行销售，而不是传统的摩托车商店。但是所以有时候，钱少并非是坏事，主要看创新目标市场的大小和成长的速度。本田的品类创新就是资源有限的情况下成功，如果还有钱可烧的话，本田摩托还将以哈雷为竞争对手，根本不会发现一个“求新、求变、求异”的新型市场。如果本田的摩托在美国有大把的钱可以烧，至少找不到轻便摩托车的市场，而一直在大型摩托车上对抗，继续在原有的战略上花钱。一个传统企业“互联网+”转型的创新，并非钱越多越好，往往在资源最紧张的情况下产生的创新成功率会更高一些。山姆沃顿开第二家店的时候，很想在大一点的城市开大一点的店，但最终选择了小得多的城镇开店。一是老婆不愿意去，更重要是没有钱，第二家店距离小镇比较近，而且能更好的分摊运费和送货费——于是因为资金的限制，在小镇上开大店的做法成就了沃尔玛的辉煌战略——抢占市场有限购买权，让其他的折价零售商没有办法和其竞争。大企业烧钱的速度一向比较威猛，比小企业的速度快得多。如果把大企业烧钱的速度放在类似于创业型项目、不确定性很强的互联网化之上，应变能力就变得微乎其微。如果论烧钱的派头应该很难比得过摩托罗拉——在铱星项目上投资了60亿美金，最后还是失败了，以2500万美金出售。“江小白”白酒在2012年3月份成都的春糖会上遭受到同行的耻笑，怎么白酒会是这样子。如果“江小白”白酒的老板有很多钱的话，肯定会大手笔投资传统广告、上电视台、举行盛大的新闻发布会，很豪爽的烧钱，根本不会把所有的推广资源都放在微博营销上，相反，正因为在微博上面，“江小白”白酒的消费群体一直在此“出没”和“游荡”。“江小白”试图去做一个创新和跨越，当我们端起酒杯时，不用想起古代的人，而就是一个活生生站在身边的人，这就行了。于是有了“江小白”这个卡通人物的形象，他是每一个活在当下热爱生活的文艺青年的代表，根据这群人的思想特征，说出“我是江小白，生活很简单”的品牌理念。有时候互联网化和“互联网+”的创新是被逼得走投无路。没有太多资源的“江小白”老老实实的带着一个狭窄的市场，在一个趋于成熟的市场上引起较大风潮。如果当时有了更多的钱，“江小白”或许就聚焦不到这个非常细分、同时也非常具有成长性的消费群体。如果具有更多的钱，或许就走上了一个高大上雷同的老路。创新资源的配置不仅仅是创新的方向和项目，更重要的是需要用最少的资金找到一个可行的策略，不至于花了很多钱才知道走错了路。这就是“精益创新”的起点，也是简•麦克米伦和瑞塔•麦格拉斯创造的“发现——驱动计划”，更是硅谷之父史蒂夫•布兰克所提出的“精益创新”之道，其精髓在于：那些假设条件得到验证，才能说明这个创新有效。所以，你要用很少的钱验证这个创新，在得到验证并能够持续性成长的时候，再用更多的钱，猛烈的去推动这个创新。之所以在在“互联网+”的若干创新管理体系和方法中推荐精益创新的体系，是因为精益创新的核心——在不确定、不可预测的消费者需求和环境中，通过假设验证、多次迭代、快速反馈、节约成本等方式实现创新，比较符合目前行业的现状和需求。最壮烈的失败要属摩托罗拉的铱星计划，在假设没有得到验证的情况下，就将所有的资源注入，投资60亿元美金，最后以2500万美元卖出。卫星电话需要很大