《公司跨文化冲突管理问题研究12000字（论文）》

A公司跨文化冲突管理的现状及改善分析案例TOC\o"1-2"\h\u12402目录 绪论1.1研究背景伴随着时代的发展，中国的国际贸易规模和水平达到了前所未有的水平，国际商务合作日益重要。在与国外的贸易谈判中，不难免要经历不同文化因素的影响，而文化冲突因素在诸多文化因素中起着关键作用。不同文化差异造成的障碍已经渗透到国际贸易中。因此，全面了解文化冲突因素，采取适当的策略，对提高我国对外贸易水平，促进国际业务健康有序发展具有积极作用。人们的思想和行为是不同的，不同的行为和想法导致并购中的分歧尤其体现在跨国公司，对待事物会有很大的不同。解决跨文化冲突与企业是否能灵活合作有关，甚至与并购的成功与否有关，一定程度上决定了跨国公司的合作成功与否。因此，不同文化贸易的成败关键在于能否适应异域文化。消费者的购买欲望和行为是由需求（即消费理论）决定的，在外贸中，一家企业要取得成功，就必须适应特定的文化环境。只有这样，它才能理解并成功满足消费者的需求。从体系的角度来看，文化较为复杂，它不仅包含了习俗、道德以及艺术，还融合了法律、信仰以及知识。它是人类获取社会中各类能力与习惯的一种手段。文化是社会发展到一定形态的产物，文化具有民族性、传承性、多样性以及滞后性的特点。而跨文化冲突，即不同类型的因素、精神以及物质的相互抨击的过程，其概念不仅体现在利用西方文化在中国进行经营，从而与中国文化理念产生相互冲突，还体现在不同背景员工于其他地域工作，从而与该地域文化产生的产异性冲突。由于中西方的历史因素以及考虑问题的方式不同，因而出现了理解的偏差。跨文化冲突则指异质文化（不同形态的文化或者文化要素）之间相互对立乃至排斥的过程。具体到跨国企业,则指在东道国经营时由于文化观念和形态差异而导致的冲突以及在同一公司内部由于员工所具有的文化背景差异而导致的冲突。1.2研究目的及意义随着经济全球化的快速发展，市场竞争程度越来越剧烈，企业之间的并购行为也变得更加的频繁和激烈，因此，企业跨文化就成为企业提升自身竞争力、整合行业资源、获得协同效应、争取市场机会、规避风险的一个重要途径。然而从企业跨文化实际成果来看，成功率只有43％，而在那些失败的跨文化案件中，80％以上的案列都直接或间接由于企业文化整合的失败而导致。因此，了解企业整合过程中因文化冲突而导致整合失败的原因就显得极为重要了。只有针对这其中出现的问题提出有效的解决策略，才能提高跨文化机率，才能达到企业整合之后应该获得的协作效应等结果。而本次研究的目的，是为了更好的改善我国企业在跨文化冲突时存在的相关问题，通过该课题的研究，基于对A乳业的案列分析，找出企业并购过程中出现的文化冲突及出现文化冲突的原因，以及文化冲突会对并购产生哪些影响。剖析以上方面，尝试性提出一些解决文化冲突的方法，对我国企业成功进行并购提供有效的参考。在理论上为解决跨文化冲突而提出相应的解决措施，为中国企业在未来的跨境商务谈判中提供参考，为中国企业在跨境商务谈判中提供一些对策和参考。在实际意义上，希望可以为A乳业在并购中的冲突得到妥善的解决。1.3研究方法1.3.1案例法本次研究采取的案例法，是以A公司作为研究对象进行分析研究，通过指出该公司目前在跨文化管理方面暴露出来的问题，据此进行分析研究，然后给出相应的改善对策，旨在更好的促进该公司的发展。1.3.2文献分析法为了在案例分析过程中，可以依据A公司目前存在的现状问题提出更为专业及针对性的建议，本文将首先对跨文化冲突管理的相关文献进行收集，通过对国内外就跨文化冲突管理的现状研究进展进行论述，从企业文化、跨文化冲突、跨文化冲突管理等多角度进行论述，从而为后文引出个人的观点与对策提供一定的参考与借鉴。1.3.3归纳法归纳法，指的是借助逻辑思维对既有的事实进行归纳推理。本次研究将理论联系实际，在基于案例法和文献分析法的基础上，通过归纳推理相关理论现状及企业现状，从而对本次提出的改善对策进行推敲与完善，以期可以在理论上对跨文化冲突管理的现状研究进行一定的补充，在实际操作过程中，可以对跨文化冲突管理在企业的应用中给予一个正确的发展方向。2相关理论概述2.1企业文化的定义企业文化属于文化范畴，文化的定义比较宽泛。它代表团体组织成员之间的共同价值观或行为表现。就企业文化而言，所谓企业文化，是指企业管理者和全体员工在企业生产经营过程中形成的相对固定，模块化的思维意识和行为方式。这种思维是公司长期稳定持续发展的结果，是公司全体员工的默认价值。企业文化的概念最早在日本提出，并在美国逐渐成熟。企业文化管理被称为第四次管理革命。企业文化也称为组织文化。它指的是公司在运营和管理过程中的各种特征。就像公司的“角色”一样，它不是特定的显示，而是一种意识形态。企业发展的动力是企业的灵魂，包括价值，经营理念，行为准则，公司制度，产品类别，道德标准，历史沿革等，其内容十分广泛。企业文化的核心无疑是企业价值观。早在1930年代，就有人提出企业文化会影响企业运营的论点。但是，这种观点在接下来的几十年中没有得到足够的重视，直到1980年代才成为公司管理层。该领域的重要研究方向，即使是当时在经济发展方面处于世界领先地位的美国，也没有将企业文化研究纳入业务管理的相关研究中。在同一时期，日本的经济发展迅速，并已成为世界经济的活跃参与者。日本公司非常重视文化管理。为了维持公司的可持续发展，日本市场也促进了对公司的爱国热爱。公司员工受到企业文化的影响，始终保持较高的水平。因此，工作热情和工作创造力推动了日本经济持续20多年的持续增长。此时，作为企业管理领域的领导者，美国从中意识到员工的精神状态在促进公司和整个国家的经济发展中可以发挥多少作用。美国企业管理学者开始研究日本公司，发现由于这些公司的强劲发展，企业文化的形成和建设具有普遍性。从那以后，美国学者开始关注企业文化，研究企业文化。2.2企业文化的内容及特点归根结底，企业发展就是员工的发展。在企业成长的过程中，员工与组织之间会形成默契，并会形成固定的价值观。这是公司-企业文化的核心优势。每个企业都会形成自己独特的企业文化特征，其形成受多种因素的影响，包括行业环境，员工的受教育程度，个性特征，行为方式等。不同的公司具有不同的企业文化内涵。企业文化与商业方法，企业发展和企业战略目标共同形成。独特的文化最终将融合为独特的行为模式，这反映在公司的生产和运营中。作者认为，企业文化的建设可以分解为四个方面：物质文化，行为文化，制度文化和精神文化。如果要实现公司的共同成长并领导员工，则有必要将公司建设成学习型组织，同时加强企业文化建设，使员工与公司目标保持一致，从而促进公司的不断发展和进步。物质文化：例如公司的商标，产品包装形状，颜色结构，公司网站门户，广告标语，员工工具管理，办公室区域设置，咖啡店设置以及此类公司提供的其他产品和好处这些外部材料层次可以反映企业文化的内涵和特征。这也是公司给消费者带来的第一印象。通常，具有较好第一印象的公司可以吸引消费者并提高消费者忠诚度。因此，管理层应重视物质文化的建设，以抓住市场机遇，在商业竞争中领先对手，并获得有利的地位。机构文化：每家公司都有某些公司规则和行为守则，由公司制定以实现其业务目标，以限制和指导员工的言行。包括公司的组织结构，部门设置，各种业务系统，职位描述等，例如：员工入职系统，培训系统，绩效管理系统等，以及操作指南，职位描述，OA流程设置等。企业员工必须严格遵守公司的规章制度。没有规则，没有圈子。合理严格的制度可以帮助提高企业的整体工作效率。行为文化：我认为行为文化是员工在生产和生活过程中表现出的行为活动，而企业文化会微妙地影响员工的行为。如：影响员工之间的协作方式，员工的心理面貌，管理者的工作特点等。企业行为文化的影响非常明显。当员工与其他组织或个人互动时，他们或多或少会表现出反映企业文化特征的企业行为文化。精神文化：精神文化无疑是企业文化的核心，也是企业深刻思想的展示。包括公司实施的道德文化在内，公司倡导的企业家精神可以充分反映公司的价值，结构和道德。企业的精神文化将潜移默化地影响每位员工的价值观和思维方式，并体现在他们的日常行为中。精神文化将影响和改变行为文化，制度文化和物质文化。这是最重要的层面，在文化融合的过程中，我们应该继续予以重视和重视。通过以上论述可知，文化是企业的软实力。尽管它无法通过诸如有形实力之类的财务数据反映出来，但它起着重要的作用。就像春雨一样，它无声地滋润着事物，影响着企业的发展。一些文化已经积累了很长一段时间，最终变成了文字，并反映在公司的规章制度中。但是，还有许多尚未写成的却成为员工默认的“隐藏规则”。随着公司的不断发展壮大，其文化将不断发生变化。2.3跨文化冲突系统的来看，文化更为复杂：它不仅包括习俗、道德和艺术，还包括法律、信仰和知识。文化是社会发展到一定形态的产物，文化具有民族性、传承性、多样性和滞后性的特点。跨文化冲突的概念，即不同因素、思想和材料之间相互攻击的过程，不仅体现在使用西方文化在中国开展业务，这与中国文化概念相反，但也体现在不同背景的员工与他人互动的事实上。具体而言，跨国公司是指在东道国经营时，由于文化观念和形式的差异而引起的冲突，以及由于同一公司内员工文化背景的差异而引起的冲突。2.3.1经营理念与管理决策制度的冲突主流社会价值观一直强调，企业必须合法地开展业务。但是，面对日益激烈的市场竞争，许多公司仍然目光短浅，只关心眼前利益以追求利润和业绩，却放弃了公司诚信，不重视公司的长期发展。发展，甚至突破法律的底线。如果两家公司的经营理念不一致，并且自然的决策方法和管理体系不同，这就是文化差异的体现。差异的存在自然会引起文化冲突。具有一定规模的股份制企业一般具有健全的公司组织结构和有效的制衡监督体系。国有企业更加重视集体决策的重要性和上级政策的指导方向。可以清楚地看到，不同的业务概念，不同的管理方法和不同的决策机制都容易产生文化冲突。2.3.2价值观的冲突培养正确积极进取的价值观，是企业文化的核心。企业文化是员工行为的指南针，也是企业价值的体现。如果两家合并后的公司之间存在价值冲突，那么后续的发展将受到影响。从本质上讲，价值冲突是企业文化的更深层次和核心冲突。造成价值体系差异的因素很多，包括国家体系，习俗，国家遗产，行业状况等。价值观的特点是强烈的主观性，每位员工都是一个独立的个体，因为他们的成长环境和教育水平的差异会导致每位员工在成长过程中形成不同的价值观。在企业并购中，两种不同的企业文化将不可避免地是不相容的。价值冲突主要体现在企业文化冲突中。两者之间有很大的差异。员工不能很好地合作。领导和员工如果不能一起工作，将不可避免地发生冲突。从管理的角度来看，价值的差异将集中在业务管理机制，风险控制方法等的差异上。从公司管理的角度来看，一些经理人更加激进和冒险。他们在决策时通常更具创新性，更有可能看到长期目标，而忽略了眼前的漏洞。具有保守性格的管理者倾向于仔细思考而不是轻易地思考。做出决定，但也容易错过机会。就基层员工而言，价值观的冲突集中在他们的工作态度和集体荣誉感上。员工价值会影响员工行为，员工行为会产生不同的绩效结果。2.3.3人力资源管理的冲突不同公司的人才选拔制度和员工薪酬制度不同。外国公司，私人公司等更为灵活。他们在招聘时会更加注意员工的工作能力。他们将根据工作职责选择和雇用人员。他们更关心员工可以为公司创造多少价值。它的薪金制度与工作绩效密切相关，并且提倡更多的工作以获得更多的报酬。中央企业，国有企业等在这方面的程序比较严格，进入门槛较高，受到制度因素的限制，工资制度与工作绩效之间的相关性也较弱，人才招聘的灵活性远不如此。比外国公司私人企业。这两类企业之间的合并具有更加突出的文化冲突。通常，在并购中，并购方通常比被并购方更成功，并且在管理体系和人力资源方面比被并购方具有更多优势。薪资管理系统和绩效评估程序通常更合理，对员工更有吸引力，公司规章制度更加完善。被收购的公司由于薪水低，系统不完善以及人才和技术的严重丧失而严重丧失了人才和技术。收购方将推动一系列机构改革，以提高被收购公司的工作效率和经营状况，以期尽快改善新公司的业绩。新的薪资制度和工作方式经常带来新的文化冲突。2.4跨文化冲突表现形式人们在追求生存和社会发展的基础上，建立了有组织、规范的制度。从公司的角度来看，公司的制度文化主要包括领导制度、组织结构和管理机制。例如，美国和日本在制度上有很大不同。具体情况见表2-1：表2-1美国和日本的文化差异制度文化美国日本雇佣制度短期契约关系，雇佣双方是对劳动力和技能的租赁长期契约关系，终身服务企业决策方式个人决策，谁决策谁负责集体决策，上下级关系紧密管理机制依照规章制度、法律条文进行上下级管理控制运用企业运营理念，比如宗旨目标、企业精神和人情关系进行管理晋升机制能力至上，严格的绩效考核年轮排序，论资排辈员工职业发展阶梯式发展内部培养，内部轮换流动与员工关系公事公办，不涉及个人隐私注重员工私事，以“情”维系关系因此在表现形式上，首先就是价值观冲突。价值观是人们理解事物、区分善恶的一种心态。它们是基于人们思想的理解、认知、判断或选择。价值观具有持久性和相对稳定性的特点，在一定时期内条件不变的情况下，意见不变。价值观反映了人的认知水平和对事物的需求，一方面使企业主动适应外部环境，保持社会基本文化的协调发展；另一方面，也凝聚了公司内部成员的思想意识，实现了企业价值观与行为的融合。特别是如果一个公司的主导价值观被新的价值观所取代，原有的成员就会产生无意识的抵制和消极行为。主导性文化冲突。在跨文化交际的编码、传递和解码三个步骤中，由于不同文化中语境的表现不同，最直接和表面的表现是表达的直接性和灵活性。语境低的国语直接表达，不兜圈子。语言在高语境下是委婉而繁琐的。因此，外显文化通常被称为表达的不同含义（尤其是在语言方面）引起的冲突。来自不同文化背景的人，相同的表达方式往往会因传播渠道中的不同含义而导致冲突和信息的传播。3A公司存在的现状问题研究3.1A公司发展现状A公司的前身是2003年9月成立的中国乳业股份有限公司的合资企业，是一家中国市场公司。在遵循“全球产业链整合与创新”战略的总体战略背景下，公司整合了南北半球乳品连锁店的最佳资源，a公司先后寻找澳大利亚的乳品公司mg塔图拉和法国婴儿食品公司合作。A公司并购海外公司过程如表3-1：表3-1A公司并购某海外公司过程时间事件2011年3月29日正式签署了一份意向书，以1600万欧元收购一家外国公司51%的股权，并成为一家外国公司的股东。2011年11月30日A乳业公司公布通过全资子公司A公司荷兰与DDI及A公司某海外公司签订了收购意向书。2017年1月13日A公司向DDI收购A公司某海外公司余下49%权益至全资拥有，A公司某海外公司成为公司全资拥有附属公司。3.2A公司存在的问题由以上分析可知，A公司无论是在第一阶段还是在第二阶段的并购过程中，在制度文化、人事安排以及价值观上，都具备十分显著的冲突，并主要表现为一下几点：3.2.1思维方式上有差异中国是集体主义国家，而荷兰则崇尚个人主义。在个人主义社会中，人们直接关心自己和他们的家庭。在集体主义社会中，人们保障气体利益。荷兰是典型的个人主义主导的社会群体，其特点是非常重视自己的私人空间，放假期间，即使公司遇到紧急任务，也不可能中断假期加班完成任务。中国人重视集体，如果工作没有完成，他们必须加班准确完成任务，即使占用了个人休息时间，否则会被认为不负责任。关于文化差异，思想上的差异尤为明显，这也是企业间合作失败的原因之一。相关研究可以表明，中国人和西方人的思维方式存在很大差异。虽然思维创造了语言，但语言反过来又影响着人们的思维。这就是为什么在不同的文化背景下思维方式是不同的。因为西方人的思维方式比较理性，所以他们善于思考，中国人更注重自己的直觉判断。这就是为什么在现实生活中，西方人往往更注重客观立场，而中国人则更看重他们的直接反应，例如在评估商品时，即使西方人对商品的设计不满意，也会表扬；中国人则相反，习惯指出商品的缺陷。中西方人在受到表扬时的表现也不同。西方人受到表扬时，往往会感到欣喜若狂，认为这是对自己的肯定；在“儒家思想”的影响下，中国人始终抱有谨慎谦虚的心理，通常对别人的赞美非常谦虚。这两种处理方式差距很大。而且，这种不同的思维方式还体现在合作的习惯上。对于中国人的思维来说，更注重整体，，在商业合作中，中国人注重在总体规划的背景下讨论细节，即“先思后行”，这与中国农业文化的起源密切相关。在原始社会，由于自然的影响，人们以群体的形式生活，这是人们集体和一般观念的奠基者，这同样适用于现代中国，之所以能在世界屹立不倒，依靠团结的民族精神。思维的差异渗透到国际商务谈判活动的不同行为中，使商务合作的方式各不相同。在整个商务合作过程中，中国人含蓄、耐心，非常注重完美与和谐；然而，西方人更直接，不回避公开辩论；但是美国人的直接思维更注重商业合作的目标结果，尤其是在经济利益方面。这就是为什么在业务合作中，直接奔着实现业务目标和利益。在商业合作中，中国人习惯于给对方足够的“面子”，而美国人认为商业合作应该争取最大的利益，所以通过“面子”来拉拢人是无效的。3.2.2行为规范上有差异公司A“绿色工厂”项目成立初期，部分公司中方领导因直接作为上司指挥，对某海外公司工厂员工下令，给人留下粗暴的印象。另外A公司对海外公司的管理层和员工，一开始在项目规模、设计等方面也坚持单方面指挥的的嚣张态度，公司之间的合作必须遵循互相尊重对方的做事原则，这样，才能避免合作过程中的不和谐因素的发生。许多国家或地区对美国人经常通过亲吻和拥抱表现出的友好行为感到非常不礼貌。顺便说一下，在英国，拍打客人被认为是不恰当的行为。第一次见面时，通常会握手，晚餐时还会举办大型派对和娱乐活动。在中国，第一次见面通常是友好的握手，遇到熟人时，拍拍他的背是一种热情的问候。拜访英国家庭时，最好带上价值不高的礼物，在中国，则相反，越贵重越好。在国际商务合作中，曾有北京某公司接待过多个国外合作代表的案例。西方人一般提前五分钟来，而中国人参加重要合作或会议时大约提前二十分钟到达。因为双方都注重自己的行为准则，尊重对方的习惯，反而存在分歧。3.2.3价值取向上有差异并购后期，A公司要求员工加班加点，让项目按计划进行。工资虽然涨了，但很多员工一听到这个消息，立刻就对A公司产生了极大的反感和反感，对工作的热情极度减退，工作职责也敷衍了事。中国的一个普遍情况在荷兰有不同的反应：荷兰员工比金钱和人权更看重人权，更看重自己的生命和自由，对这种行为更反感。因此，公司生产成本上升，计划暂停，同时存在感性意识风险。因此，A公司在员工说服和监督、员工生产进度跟踪和员工态度等方面的成本增加，项目实施力度也不足。人的交际能力是在社会化过程中发展起来的，与价值观密切相关。价值取向是价值的外在表现，即客观事物的重要性和意义等，在人们的眼里，首先是为群体和个人的利益服务的。一方面体现在价值追求和价值取向所形成的价值目标；另一方面，它体现在由价值的标准和尺度形成的对事物的判断标准。对于同样的事情或问题，不同的人往往会得到不同的答案，甚至是相反的现象。从价值观的角度来看，文化是衡量人的行为和后果的尺度，在不同的文化环境中，价值观会有明显的差异。价值观取向是指一个人在所居住的地区处理社会冲突或关系纠纷时的立场和态度。它可以有效地指导个人做出决策或实施行为。价值观的差异会影响人们理解问题的方式，价值取向的差异会导致不同的决策或行为。以中西方文化为例：中国人崇尚谦虚礼貌，不喜欢相互竞争。同时，群体利益占主导地位，寻求自我成长被认为是一种严重的自我中心主义形式。在西方文化中，个人主义更受尊重，“竞争”被视为积极的成就，崇尚独立思考，对事物有自己的看法，靠自己的努力实现自己的目标，提倡以自身利益为先。3.2.4语言交流上有差异首先，在合作过程中，双方都使用英语进行交流，但由于文化原因，语言表达方式也有所不同。因为西方人喜欢辩论和欣赏清晰、坦诚和直接的沟通，所以他们尽量说得清楚，而不用担心冲突。中国人说话更神秘，合作更微妙，他们喜欢含蓄或间接的争论。中国人重视东方文化，以谨慎、谦虚的态度奉行永久友谊、长期合作的理念，在表达自己的观点时往往委婉。像“让我想想”，有时他们会在合作中保持沉默，在某个特定主题上存在分歧时用来表示尊重。在文化差异方面，贸易的讨论对沟通问题的现象产生了重大影响。其次，由于语言和不同国家语言的差异，不同国家的语言往往有一些特殊的含义。例如，在中英贸易中，跨文化交流往往受到不同语言概念的阻碍。因此，在进行国际贸易合作时，必须严格规范语言，特别是在当前经济全球化和国际商务活动的背景下，首先，不同的语言必须严格规范，但是文化差异使得许多语言难以转换，这阻碍了国际商务活动，当使用非母语语言进行合作时，使用的词语不恰当时，就很可能导致国际贸易合作的失败。因此，不同的语言会迫使用户表达不同的信息焦点，所以有一个偏差：比如，对于A非常重要的信息，但在B看来无所谓。这就是为什么在国际商务合作中，由于文化差异而产生的文化冲突会对双方的理解存在差异。4改善A公司垮文化冲突的对策4.1培养跨文化意识在不同文化背景的持续业务合作中，公司人员在文化差异的影响下具有一种业务意识，称为跨文化意识。换言之，跨国公司在国际贸易中原有的文化价值观已不能满足其未来发展的需要。为了实现更好的发展，跨文化意识的存在是必要的。因此，国际贸易从业者应认识到跨文化意识的重要性，从而减少或避免文化冲突现象的出现，应尊重和理解文化差异，对因文化差异造成的差异何时采取合作解决方案，以及合作结束时针对文化差异进行沟通交流，消除文化差异的影响。在国际商务合作中，“文化休克”现象表现为难以理解不同文化背景的人在与他们交流时的行为，进而产生易怒等情绪。由于利益是商业合作的核心，双方在合作中更加注重自身利益。如果沟通交流出现问题，合作就会受到一定程度的“文化冲击”影响，甚至会失去合作机会。但换个角度看，“文化冲击”也是一种高度的自我成长，它会让我们适应新的环境，促进我们学习新的文化知识。由于这种现象难以避免，可以采取以下措施，面对跨文化冲突时，最重要是在交流和创新过程中要灵活对待问题，并拥有丰富的专业知识，要有清醒的认识，要有能力有能力改变文化冲突，包容对方文化，培养跨文化意识。跨文化合作的商业意识在上海通用汽车有限公司的合资合作中得到了初步验证，表明跨文化意识不是一个理想化的概念，而是可以验证和可行的。中国区总经理在合资企业中初步说明了文化融合的重要性，并提出了灵活务实、高度重视上海通用利益、行为标准和学习理解，并以此为基础和共同文化的核心，创建的文化基础促进了后续的沟通和成功。因此，“4S”合作理念是中美跨文化合作的展现。4.2掌握跨文化的商务技巧理解和组织文化的能力是跨文化商务合作的必备能力。此外，还必须培养多角度多系统思考的能力，以及建立关系和适应环境的能力。对国际贸易中的文化差异很敏感，决策能力也受文化和语言的影响，所以也应该具备跨文化和外交能力，这些技能在国际贸易中尤为重要。但这些技能只能通过在职培训和在商业环境中的广泛实践经验来培养，因此，用人单位应重视并加强相关培训，而业务人才虽然能力相对较强，但仍需培养自身的跨文化商务沟通意识，充分结合对方业务形成不同的合作技巧。美国人尤其以直接、坦率的问候表示友好；珍惜时间，讲究效率；重合同守信用的特点。因此，在与美国人的商务合作中，充分利用打招呼的机会，强调效率和直接，最好达成合作；和美国人接触要提前做好准备；最后，需要聘请有资质的律师参与合作，认真签订合同，严格遵守合同，确保合作成功，避免纠纷。4.3注重文化融合，求同存异文化融合是不同文化特征或不同文化形式之间相互吸引、结合的过程，其主要特点是相互感应或文化同化。当不同的文化混合在一起时，它们也会对其他文化产生一定的影响，相互融合、融合、渗透，最终融合为一。对于跨国企业来说，文化融合有利于自身价值观的融合，进而有利于不同文化模式的员工整体观念的融合。在跨国企业的经营和投资中，需要整合的主要文化是企业文化、目标市场国文化和母国文化。只有注重文化融合，才能更好地适应市场环境，进一步拓展市场。肯德基的鸡肉卷饼不仅有自己的文化特色，还加入了大葱、豆沙等中国传统食材，深受国人欢迎，销量也不错。摩托罗拉也非常重视本地管理和本地文化，并进行相关的战略投资。同时，它也支持中国的公益企业，在中国市场占有很大的份额。上海是中国与外界的窗口，同时具备与国际接轨的良好条件。“星巴克”定位于上海，上海文化老而年轻，目标定位当地的年轻人，年轻的生活方式和星巴克的经营理念比较一致，而老主要指历史悠久的文化积淀，在这样的背景下，本土人对于品牌更容易接受美国文化，由此可见，企业发展的核心问题已经成为不同地域和民族文化的融合。4.4加大宣传，增强我国文化影响力提高中国文化在世界上的知名度，不仅有利于消除中国与其他国家在商业往来或贸易中的文化冲突，也有利于提高中国文化在世界上的吸引力和影响力。只有中国的文化被世界认可，提高竞争力，开展国际商务合作，才能得到尊重，其行为也应该符合中国的文化需求，有利于国际贸易的合作与发展。《中国文化现代化研究》回顾了不同国家的相关指标数据。文化影响研究显示，美国位居第一，中国排名第七，仅次于西班牙、意大利、法国、英国、德国和美国。根据这个结果，有人注意到中国国家在经济上排名第二，但在文化影响力上排名第七。在我看来，中国经济发展很快，但文化还需要进一步提升，主要原因是考虑人口和国家政策，近年来的发展过程中可以看到经济因素，而忽略了文化因素。因此，这个结果是一个必然现象，世界历史研究表明，文化对这个国家有很大的影响。文化影响力越大，就能辐射周边国家，让文化产品走出国门，走向世界。拿下中国老字号的同仁堂，成功打入国际市场，中药企业是中国最具民族特色的企业。他们坚持“取精去杂”的理念，不断改革创新中药企业，提高文化竞争力，打造自己的文化品牌，使中药产业在国际市场上占有一席之地。北京会议后，为更好地了解和继续向外界传播博大精深的中国文化，俄中“国庆”活动促进了两国文化交流。多个国家文化交流的中心的建立，彰显了中华文明的独特魅力，可以实现逐步促进国际交流，增加中华文化的影响力，只有经济和文化达到一定高度，才能真正实现“中国梦”。5结论从体系的角度来看，文化较为复杂，它不仅包含了习俗、道德以及艺术，还融合了法律、信仰以及知识。它是人类获取社会中各类能力与习惯的一种手段。文化是社会发展到一定形态的产物，文化具有民族性、传承性、多样性以及滞后性的特点。而跨文化冲突，即不同类型的因素、精神以及物质的相互抨击的过程，其概念不仅体现在利用西方文化在中国进行经营，从而与中国文化理念产生相互冲突，还体现在不同背景员工于其他地域工作，从而与该地域文化产生的产异性冲突。由于中西方的历史因素以及考虑问题的方式不同，因而出现了理解的偏差。跨文化冲突则指异质文化（不同形态的文化或者文化要素）之间相互对立乃至排斥的过程。具体到跨国企业，则指在东道国经营时由于文化观念和形态差异而导致的冲突以及在同一公司内部由于员工所具有的文化背景差异而导致的冲突。随着我国经济的快速发展和经济全球化时代的来临，我国的经济发展越来越快。对于公司并购，公司的初衷是花费较低的成本绕过竞争壁垒，从而获得技术，信息和现场优势。但是，对于这些并购，只有少数案例是成功的，这是失败的最大原因之一。这是双方企业文化之间的冲突。在公司并购过程中，所有参与者通常只注意到并购带来的资产增加，规模扩张和市场份额增加，甚至可以帮助他们击败其他竞争对手。从近年来的许多并购案例来看，有很多成功的案例，但是失败并不少见。在最初的乐观形势下，许多并购和重组都出乎意料地失败了。严厉地叹了口气。并购和重组不仅是一项并购协议，也不仅仅是将资金和人员堆叠在一起的问题。其中，企业文化的整合是并购成功的重要因素之一。每个公司都有自己独特的企业文化，这是不可能完全相同的。因此，并购和重组将不可避免地面临两种不同文化的摩擦和碰撞。能否成功整合两方的企业文化存在许多限制。因此，有必要对双方的企业文化整合进行深入的分析，讨论和研究，总结规则并提出解决方案，制定科学的整合计划，并预先防止和避免整合过程。在确保企业文化顺利融合并促进公司健康发展的过程中可能出现的文化冲突。在本文的写作中，我借