基层班组长能力提升培训（培训、团队、绩效管理）

基层班组长能力提升培训

（培训、团队、绩效管理）

本次课程的主题本课程分别详细阐述了班组日常管理中培训、团队、绩效三个管理模块的内容和要求，通过结合管理中遇到的挑战点，着重训练班组长再日常管理和典型场景中各项管理知识和技巧的运用，丰富班组长的基础管理经验。

课程大纲第一单元班组培训管理

第二单元班组绩效管理第三单元班组团队管理第一单元班组培训管理

第二单元班组团队管理第三单元班组绩效管理目录第一单元班组培训管理一、培训管理的意义二、班组培训管理基础三、现场培训管理我们为什么在这里新员工入职的故事上班第一天，技术部新员工李阳对新的工作充满了期待，他的第一天会如何呢？为什么需要培训李阳感到茫然的原因是什么？明确工作职责提升工作技能建立人际关系促使转变角色培训管理的核心目标提升员工的能力实现员工与企业的同步成长第一单元班组培训管理一、培训管理的意义二、现场培训管理三、班组培训管理要求为什么要开展现场培训及时纠正面对面开展班组培训的一般场景为什么要开展现场培训店长的烦恼现场培训的方法现场培训的五个步骤示范说明练习认可跟踪在职训练（OJT）：利用工作实践为基础平台，透过工作或与工作有关的事情来进行培养他人的活动。促进、协助各个部属的自我启发抱着一颗培养员工的心对于员工的培养要持之以恒授权宽严并济加强并发展其优点需要注意的原则有效的倾听行为坦诚、开放的心态，听得进去消除外在与内在的干扰使用并观察肢体语言鼓励对方先开口非必要时，避免打断他人的谈话听取关键词重述对方的话，表明你在听有疑问时及时确认，“是这个意思吗？”弄清楚各种暗示，鼓励他人明确表达及时总结、重申结论倾听技巧现场培训技巧:倾听经常赞赏员工高明的赞美方法检测表发自内心的表扬，让学员感到你的真诚努力发现学员的闪光点，有好的地方当场表扬，从不吝啬、绝不拖后有针对性地赞美，用具体的语言表述他哪里做得好，而不是抽象的表扬迎合对方的需要去表扬借他人的口，引用第三人的话予以表扬落落大方地当众表扬向员工虚心请教是最好的赞美表扬后，提出更高目标避免千篇一律的表扬现场培训技巧:赞美说服的技巧练习：员工迟到了，你会怎么说？现场培训技巧:说服【实战练习】现场培训实战练习如果你是我你会怎么做OJT实战练习示例—任何细小的工作都可以作为OJT培训内容主持晨会业务考试出题及考试组织编制简明业务手册个性化宣传品设计制作负责某项数据报表的每日统计组织专题培训/会议负责厅内个性化陈列布置收集整理投诉案例收集整理客户异议及应对方案策划组织团队活动某项数据周/月分析制定月度培训计划制定营销提升方案制定服务提升方案制定业务差错率控制方案制定客户满意度提升方案后台文化建设制定客户分流方案营销政策解读/提炼员工岗位轮换/岗位人员储备五、OJT在岗培训：实战练习第一单元班组培训管理一、培训管理的意义二、现场培训管理三、班组培训管理要求班组培训中存在的问题计划性不强内容、形式单一培训目标不明确新、老员工业务叁差不齐缺乏培训效果检测…………培训管理的核心元素多样--培训内容、培训形式多样化分层--区分新老员工、技能高低实效--符合公司各阶段发展需求和员工的实际情况培训管理的五个环节收集培训需求制定培训计划培训实施方法检测培训效果改进与提高第一单元小结培训管理的三个核心要素培训管理的五个关键步骤在岗培训的步骤与技巧第一单元班组培训管理

第二单元班组团队管理第三单元班组绩效管理目录一、团队管理的重要性二、如何进行团队管理三、团队典型情形处理第二单元班组团队管理木桶理论

如果这只木桶要装满水需要什么条件？什么是团队？相同的目的成员之间互相依赖，相互作用，相互影响团队成员具有团队意识，有归属感共同承担责任的方式，有责任心团队的组成

业务骨干

普通员工

普通员工班组长业务骨干团队管理的优势优势BECDA提高团队效率发挥员工能力激励员工建立企业文化促进员工参与决策协同共享和谐同向团队管理核心元素一、团队管理的重要性二、如何进行团队管理三、团队典型情形处理第二单元班组团队管理制定团队公约什么是团队公约制定团队公约的原则1、不说消极话，不传消极话、不做消极事；2、不抛弃，不放弃，有始有终；3、团队在我心中，我在团队中”制定共同愿景什么是团队共同愿景团队愿景制定的原则团队愿景建立步骤效率成就品牌团结一致，共同奋进，打造成为战斗力强，技术一流的优秀标杆班组。案例：挽救濒临解体的团队讨论题：1、你理想中的良好的团队氛围是什么样子的？2、小陈到底做了些什么，得以迅速击退团队内的消极氛围？3、你认为哪些方法可以获得良好的团队氛围？营造团队氛围营造团队氛围的方法在工作中在学习中在生活中沟通与带动激发与共勉融入与关爱一、团队管理的重要性二、如何进行团队管理三、团队典型情形处理第二单元班组团队管理对团队成员的快速响应与支持案例：盛田昭夫发现和改革公司人事制度问题发现问题及时响应改进提高案例：组建新集团发生的小故事讨论题：１、如果你是组长李明，你会怎么调解小刘和老王之间的矛盾？２、如果你对他们之间的调解没有结果该怎么办？如何处理团队冲突单元小结团队管理的重要性如何进行团队管理如何处理典型情形心往一处想力往一处使！第一单元班组培训管理

第二单元班组团队管理第三单元班组绩效管理目录一、绩效管理的基础认识二、绩效计划的制定三、绩效管理的实施四、绩效评估和反馈第三单元班组绩效管理Page4201什么是绩效02绩效管理的益处03绩效管理的流程第一章：绩效管理的基础认知绩效管理的基础认知——什么是绩效绩效是：与组织目标有关的、并且是可以根据个人的能力进行评估的行为（同组织目标相关）在特定时间范围内，在特定工作职能或活动上生产出的结果（可观测）绩效是经过评价的工作行为、方式与结果。绩效反映了员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。（可评价要素）持续性与战略目标保持一致小故事——两熊赛蜜绩效管理的基础认知——绩效管理的益处绩效管理的益处对公司的益处对员工的益处对上级领导的益处绩效管理的基础认知——绩效管理的益处认同感，有价值感对其技能及行为予以反馈激励性、导向性参与目标设定的机会讨论员工的观点及抱怨的机会理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量对管理方式的反馈改进团队表现对团队计划及目标的投入对团队成员更好的理解更好的利用培训时间和预算确定如何利用其团队成员的优势不断改进学习减免不良行为使正确的人做正确的事人才梯队计划奖励及留住表现最好的员工绩效管理的基础认知——绩效管理的流程绩效管理的评估反馈绩效计划的制定绩效管理的评估实施一、绩效管理的基础认识二、绩效计划的制定三、绩效管理的实施四、绩效评估和反馈第三单元班组绩效管理01计划制定中存在的问题02计划制定的具体内容03计划制定的基本原则第二章：绩效计划的制定03指标与目标的具体权衡讨论时间根据提供的绩效计划示例，分组讨论存在哪些问题（讨论时间5分钟）Page50绩效计划——存在的问题指标不够具体指标不够量化没有完成的具体时间要求指标太高没有衡量的标准绩效计划的过程与结果没有明确的联系哪些问题？绩效计划——五星模式量化点质量：合格产品的数量、差错率、投诉数量等时间：规定期限、约定时间等客户（上级）：员工满意度、部门协作满意度、培训满意度等成本：支出费用数额、预算费用达成率等数量：产品数量、发展客户的数量、接听电话的数量、约见客户的数量、销售量、业务收入、利润等具体的Specific可衡量的Measurable可以达到的attainable相关性relevant明确的截止期限time-based必须有时间的限制质量、数量、时间的及时性、费用可以实现的,不一定是最有价值的与组织目标相关具体的绩效或成果SMART绩效计划——SMART原则Page53绩效计划——指标与目标的内部权重一般性原则所有关键绩效指标或所有工作目标的权重之和为100%单个指标或目标的权重最小不能小于5%各指标或目标权重比例应该呈现明显差异，避免出现平均分配权重比例的状况。

对公司战略重要性高的指标或目标权重高被评估人影响直接且影响显著的指标或目标权重高权重分配在同级别、同类型岗位之间应具一致性，又兼顾各岗位独特性绩效计划——分组研讨与练习请用样表模版，结合实际工作要求，完成一份正确的绩效计划表。一、绩效管理的基础认识二、绩效计划的制定三、绩效管理的实施四、绩效评估和反馈第三单元班组绩效管理01存在问题与解决思路02绩效辅导第三章：绩效管理的实施绩效管理的实施——主要存在的问题工作太忙，没时间沟通员工对绩效结果不认可管理者认为绩效面谈很难存在的问题Page58绩效管理的实施——存在问题与解决思路注重日常交流中的信息传递和沟通，对所有沟通方式进行整合根据个体差异决定和员工沟通的时间长短每月与绩效异常和重点员工（部门前15％和后15％）沟通除了面谈外，其他的沟通方式，如邮件沟通如何有效利用时间？解决思路问题一：工作太忙，没时间沟通原始数据收集尽可能完备指标量化绩效的导向正确正确引导预期12001342问题二：员工对绩效结果不认可解决思路绩效管理的实施——存在问题与解决思路解决思路细化绩效计划加强交流加强技巧学习尽量细化绩效计划中的指标和目标管理者应有意识地增加与员工的交流，这也是管理者的职责所在在绩效沟通中，技巧很重要，但管理人员对员工成长的责任心更重要绩效管理的实施——存在问题与解决思路问题三：管理者认为绩效面谈很难绩效管理的实施——绩效辅导Page61提供建议以帮助员工改进绩效给予指导赋予信心使员工能够合理地开发他们的知识和技能提供支持，同时只有在员工确实需要自己时才会出现让员工确信自己有能力持续提升个人的绩效Page61提升胜任能力指导员工获得更丰富知识和更娴熟技能，从而帮助他们完成更加复杂任务，同时能承担更高级别工作主要职能绩效管理的实施——绩效辅导

3.激励员工

2.有效沟通

4.记录绩效

5.提供反馈

6.诊断绩效问题

1.制定开发目标与员工一起制定开发计划及其所要达成的具体目标对优秀绩效提供报酬管理者要搜集与员工的优良绩效和不良绩效有关的证据就员工的绩效状况保持定期、清晰的沟通管理者要衡量员工的绩效和实现绩效目标的进度决定了管理者应当采取什么样的行动

7.开发员工

管理者应当为开发员工提供财力和其他资源方面的支持关键行为一、绩效管理的基础认识二、绩效计划的制定三、绩效管理的实施四、绩效评估和反馈第三单元班组绩效管理第四章：绩效评估和反馈01绩效评估方法与原则02绩效评估误区03绩效反馈与沟通绩效评估和反馈——绩效评估方法与原则注意总结因人而异注重交流相互结合原则每日评成记录法目标管理法强制比例分布法关键事件记录评价法可以通过设定几项固定的绩效指标，使用每日评成记录法进行每日评价和记录，以反映员工在工作过程和工作结果中的情况。主管将员工在平时的表现一一记录下来，作为绩效评估的依据，可以避免单凭某一方面来决定员工的综合绩效。是一种管理过程，在这一过程中通过使主管和员工共同参与追求双方同意的目标、目的，从而使团队的目的得到确定。就是按某种分布，通常按“正态分布”，对考核评估结果或按考核或被考核进行合并归类或档．评估方法绩效评估和反馈——绩效评估误区误区一“像我”

误区二：晕轮效应误区三：相比错误误区四：宽厚性误差与严厉性误差误区五：盲点误区六：从众心理误区七:个人偏见定式误区八：近期行为偏见Page67主管需明确面谈达到的目标，要考核达成一致，而不是训斥的机会；认识员工在工作中的优缺点，肯定优点，拟定出某些缺点的改进计划和下期工作要项及绩效标准。主管准备：决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式员工准备：收集考核相关资料，做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。绩效评估反馈——绩效反馈与