第十二讲组织文化与文化因素

第十讲组织文化与文化因素一、组织文化及其作用二、组织文化的创造与维系三、社会文化传统－－企业经营与发展中的另一只无形之手一、组织文化及其作用1．

组织文化的含义2．组织文化的类型3．

组织文化的作用

1．组织文化的含义组织文化，是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。而组织的共同价值观体系实际上是组织所重视的一系列关键特征，它包括七个方面的要素。它们是创新与冒险精神、注意细节的习惯、强调行为结果的观念、人际关系模式、注重团队精神、进取心与竞争精神、重视组织稳定性的做法。

组织文化有主文化和亚文化之分，大多数巨型组织中都存在主文化和亚文化。主文化体现的是一种核心价值观，它为组织大多数成员所认可。当我们说组织文化时，一般是指组织的主文化。正是这种宏观角度的文化，使组织具有独特的个性。亚文化通常出现在大型组织中，反映的是组织成员所面临的共同问题、形势、经历。亚文化通常由于组织内部部门的设计和地理上的间隔而形成。如采购部可以拥有本部成员共享的独特亚文化，它既包括主文化的核心价值观，又包括采购部成员的独特价值观。

2．组织文化的类型⑴学院型⑵俱乐部型⑶棒球队型⑷堡垒型⑴学院型学院型公司为那些想全面掌握每一种新工作的人准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种公司喜欢雇用年轻的大学毕业生，公司为他们提供大量的专业培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。

⑵俱乐部型俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型公司中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。这种公司把管理人员培养成通才。

⑶棒球队型：这咱种公司是冒险家和革新家的天堂。这种公司从各种年龄和经验的人中寻求有才能的人。公司根据员工产出状况付给他们报酬。由于它们对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。

⑷堡垒型与棒球队型公司重视创造发明不同，堡垒型公司则着眼于公司的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性挑战的人来说，是令人兴奋的工作场所。堡垒型组织包括大型零售商店、天然气探测公司等。

3．组织文化的作用文化在组织中具有多种功能：

⑴它起着分界线的作用，即它使不同的组织相互区别开来。

⑵它表达了组织成员对组织的一种认同感。

⑶它使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑到组织利益。

⑷它有助于增强社会系统的稳定性，文化是一种社会粘合剂，它通过组织成员提供言行举止的标准，而把整个组织聚合起来。

⑸文化作为一种意义形成的控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为。

组织文化对组织的束缚：⑴变革的障碍如果组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符合时，它就成了组织的束缚。当组织环境正在经历迅速的变革时，根深蒂固的组织文化可能就合时宜了。因此，当组织面对稳定的环境时，行为的一致性对组织而言很有价值。但它却可能束缚组织的手脚，使组织难以应付变幻莫测的环境。

组织文化对组织的束缚：⑵多样化的障碍由于种族、性别、道德观等差异的存在，新聘员工与组织中大多数成员不一样，这就产生了矛盾。有时新员工带来的差异对组织的发展是有意义的。

组织文化对组织的束缚：⑶兼并和收购的障碍近几年来，文化的相容性变成了管理人员在进行兼并或收购时主要关注的问题。虽然收购对象在财务和生产方面是否有利可图是必须加以考虑的因素，但收购对象与本公司的文化是否能相容，也是一个重要的方面。许多成功与失败的案例都充分说明，文化整合已成为企业兼并后能否取得预期效果的重要环节。

组织文化的上述作用可以从制度经济学的角度予以理解：组织文化与交易成本

交易成本：纯粹为市场交易的完成而发生的各种资源消耗（费用）。

企业的性质――替代市场，节省交易成本，企业的规模与边界是由市场交易成本与企业内部管理效率的均衡决定的。

组织文化可以节约交易成本、但也可能增大交易成本。

二、组织文化的创造与维系

1．

组织文化的创造2．组织文化的维系1．组织文化的创造组织现行的惯例、传统、做事情的一般方式，在很大程度上都是由于它以前的努力，还有这些努力所带来的成功。组织的创始人对组织的早期文化影响巨大，他们勾画了组织的发展蓝图，他们奠定了组织文化的基础。

2．组织文化的维系

组织文化一旦建立，组织管理措施就通过给员工提供一系列相似的经历而起维系文化的作用。组织的甄选过程、绩效评估标准、奖酬措施、培训和职业开发活动以及晋升过程，可以保证组织雇用的员工与组织文化相适应，奖励那些支持和拥护组织文化的员工，而使那些敢于挑衅组织文化的员工受到处罚。在组织文化的维系过程中，甄选过程、高层管理人员的举措和社会化方法三个因素起着特别重要的作用。

社会化，是指组织帮助新员工适应组织文化的过程。社会化可概括成由3个阶段组成的过程：1)原有状态阶段2)碰撞阶段3)调整阶段

第一阶段包括新成员进入组织之前的所有学习活动。这一阶段可以清楚地看到每个人还带有自己的一套价值观、态度和期望，其中包括对将要从事的工作和服务的组织的态度和期望。

第二阶段中，新成员看到了组织的真面目，并可能面对着个人期望与现实相脱离的问题。如果他们的期望与现实有差异，员工就必须经过社会化，使自己从以前的假设中摆脱出来，代之以另一套期望：组织就是这样的。

第三阶段中，相对长期的变化就发生了。新成员掌握了工作所需的技能，成功地扮演了自己的新角色，并且调整自己适应了工作群体的价值观和规范。在这个过程中，管理人员既要使员工适应组织的文化，形成认同感，又要注意造就富有创新精神的创造型员工，而不能一味地制造循规蹈矩的顺从者。

社会化过程原有状态碰撞调整结果生产效率承诺离职三、社会文化传统－－企业经营与发展

中的另一只无形之手1．问题的提出2．社会文化传统与企业产权组织形态、企业规模的关系

3．社会关系与企业经营1．问题的提出A．同样是资本主义制度，为什么有不同的具体形态（日、美、法）B．马克斯．韦伯的《新教伦理与资本主义精神》C．亚洲金融危机暴露出东亚模式的脆弱性

社会文化传统，是一个国家或一个地区在长期的社会政治经济实践活动中，逐步形成的一种被普遍遵循的人文精神、价值观念、行为方式以及根深蒂固的习惯势力，是一种没有文字的历史沉淀。它不是通过制度规范和法律条文的形式来表现它的存在，而是通过潜移默化的方式因袭传承。

2．社会文化传统与企业产权组织

形态、企业规模的关系A．信任――社会资本

“在社会资本与物质资本同样重要的时代，只有那些拥有较高信任度的社会，才有可能创造较稳定、规模较大的企业组织，以便在新的全球经济中具备竞争力”。（福山《信任――社会道德与繁荣的创造》）

所谓信任，是在一个社团之中，成员对彼此常态、诚实、合作行为的期待，基础是社团成员共同拥有的规范，以及个体隶属于那个社团的角色。所谓社会资本，则是在社会或其下特定的群体之中，成员之间的信任普及程度。社会资本和其他形态的人力资本不一样，它通常是经由宗教、传统、历史习惯等文化机制所建立起来的。

B．信任与企业形态反观人们彼此不信任的社会，企业运作只能靠正式的规章和制度，而规章制度的由来则需经过谈判、认可、法制化、执行的程序，有时候还需配合强制的手段。假如一个低信任度、以家庭为导向的社会想要拥有大规模的企业，国家就必须介入协助，手段不外乎补贴、辅导、甚至直截了当的由国家来经营。

中国是一个家庭主义、家族主义或泛家族主义社会。中国企业以合伙企业、家族式企业为主体，少数大企业都是借助于国家的力量或直接由国家来组建的（国有企业的功效的另一种思维）。这样的国家有法国、意大利等。日本、美国、德国则是以大企业为主的国家。C．社会文化传统与企业管理模式

美国式的靠制度运转的、个人主义管理模式；日本的强调整体意志、牺牲个人意志的集团主义管理模式（终身雇佣、年功序列、内部工会）。美国式的管理模式有利于创新，而日本式的管理模式有利于模仿、复制、大规模生产。因为日本从学校教育开始，并不鼓励和培养学生标新立异、独树一帜的创新精神，在企业强调长幼有序、论资排辈。

D．社会文化传统与企业投资行为亚洲一些国家和地区的企业家，特别热衷于投资和炒作房地产，企图在短期内就能得到巨额的投资回报。对高科技产业，特别是对制造业领域的高科技产业既不熟悉也不热心。

3．社会关系与企业经营A．关系在中国人的经营中起着很大的作用。

中国传统社会是以亲疏的差序原则来构建的：“以自己为中心，像石头一般投入水中，和另人联系成的社会关系”（费孝通）。关系是信任结构建立的基础，也是实际获得资源的重要途径。

关系的作用表现在三个方面：第一，在市场交易中（做买卖的时候），关系（信任）是成交的基础，关系比合同（契约）重要；第二，在企业内部的制度建立与管理中，关系是基础，形式成文规定往往是次要的，特别是在合伙企业和中小企业中更是如此；第三，在获取经营资源的过程中，关系具有巨大的作用。

两种性质的关系：情感性关系、工具性关系

B．如何建立和利用关系关系的三个层次：

①价值层面――伦理道德，价值判断；

②规范层面――与人相处的基本原则（效用函数中加关系要素）