实施商务谈判

1第三讲国际商务谈判实施2学习目标了解国际商务谈判阶段划分及各阶段主要任务了解国际商务谈判各阶段策略3国际商务谈判各阶段的策略开局阶段报价阶段磋商阶段成交阶段签约阶段4一、开局阶段的策略

开局阶段---是指谈判双方见面后，在进入具体实质性交易内容讨论之前，相互介绍、寒暄的那段时间和经过。

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（一）创造良好的谈判气氛事先做好准备，充分了解自己的谈判对手建立良好的个人形象讲究见面礼节进行良好的沟通掌握好开局时间6

案例：进行良好的沟通

中国一个生产企业，准备从某国引进一条生产线，于是与该国一家公司进行了接触。双方分别派出了一个谈判小组就此问题进行谈判。谈判那天，当双方谈判代表刚刚就座，中方的首席代表就站了起来，他对大家说：“在谈判开始之前，我有一个好消息要与大家分享。我的太太在昨天夜里为我生了一个大胖小子！”此话一出，中方职员纷纷站起来向他道贺，外方代表纷纷站起来向他道贺。整个谈判会场的气氛顿时高涨起来，谈判进行得非常顺利，中方企业以非常合理的价格成功地引进了所需的生产线。

其实，这位中方首席代表的太太并未生孩子，这只是他的一个计谋。原来，他在与这个外国企业的以往接触中发现，他们很喜欢板起面孔谈判，造成一种冷冰冰的谈判气氛，给对方造成一种心理压力，于是他便想出了这个计谋来打破他们的冰冷面孔，通过这一特殊的插曲来引发普遍存在于人们心中的感情因素，使这种感情迸发出来，营造一种良好的谈判气氛。7

案例：进行良好的沟通

中国某进出口公司委派谈判人员李先生和英国某公司的负责人就某一建筑机械设备问题进行谈判。李先生刚走进那位英国负责人的办公室，就微笑着说：“在这个城市有你这个姓氏的人不多，下飞机后我查阅资料，结果发现这座城市乃至整个英国这个姓氏都不多，而且彼此之间存在着较近的血缘关系，在历史上曾经是贵族姓氏。”“哈，你说对了。”那位负责人眼睛一亮，饶有兴趣地开始介绍自己姓氏的历史渊源和特殊含义，一场愉快的外贸谈判开始了。8

案例：进行良好的沟通

法国“空中客车”飞机制造公司想向印度销售一批飞机，公司派了销售部贝尔那.拉弟埃去印度航空公司谈判飞机销售，谈判对手是印航主席拉尔少将，拉弟埃开口第一句话是：“我真不知该怎样感谢您，因为您给了我这样的机会，使我在生日这一天又来到了我的出生地。”通过开场白，他告诉拉尔少将，他出生在印度并深爱这片国土。紧接着，拉弟埃又从包中取出一帧珍藏已久的相片，神色凝重地呈给拉尔少将：“少将，请看这张照片。”“啊，这不是英雄甘地吗！”拉尔少将无限崇敬地感叹道。众所周知，甘地是印度人民衷心爱戴的一代伟人，在印度可说是妇孺皆知。拉弟埃投其所好，一步一步赢得拉尔少将的好感，以建立良好的谈判气氛。“请少将再看看，英雄9

甘地旁边的小孩是谁？”少将注意到伟人身边那个天真的小男孩，但他端详许久，未能认出。“那就是我呀！”拉弟埃满怀深情地说，“那时我才３岁半，随父母离开贵国返回欧洲，途中，有幸与英雄甘地同乘一艘船，并合影留念。”拉弟埃无限幸福地回忆着往事，拉尔少将完全被感动了。

至此，拉弟埃成功地建立起积极、和谐、融洽的谈判气氛，最终水到渠成，圆满完成了此行谈判任务，这笔生意顺利达成协议。10（二）开场陈述开场陈述---在开场阶段双方就本次谈判的内容，陈述各自的观点、立场及建议。11

案例

我国某出口公司的一位经理在同马来西亚商人洽谈大米出口交易时，开场陈述是这样表达的：“诸位先生，我们已约定首先让我向几位介绍一下我方对这笔大米交易的看法。我们对这笔出口买卖很感兴趣，我们希望贵方能够现汇支付。不瞒贵方说，我方已收到贵国其他几位买方的递盘。因此，现在的问题只是时间，我们希望贵方能认真考虑我方的要求，尽快决定这笔买卖的取舍。当然，我们双方是老朋友了，彼此有着很愉快的合作经历，希望这次洽谈会进一步加深双方的友谊。这就是我方的基本想法。我把话讲清楚了吗？”12

案例

一方在开局阶段作如下陈述：“这个项目对我们很有吸引力，我们打算把土地上原有的建筑拆掉盖起新的大卖场。我们已经同规划局打过交道，相信他们会同意的。现在关键的问题是时间——我们要以最快的速度在这个问题上达成协议。为此，我们准备简化正常的法律和调查程序。以前我方与贵方从未打过交道，不过据朋友讲，你们一向是很合作的。这就是我们的立场。我是否说清楚了？”13二、报价阶段的策略报价阶段---指谈判中买方和卖方的报价时段。（一）谁先报价？

是要先声夺人还是要后发制人？14先报价的利弊利：为谈判规定了一个框架或基准线，最终协议往往在此范围内达成。报价如果出乎对方预料和设想，会打乱对方原有部署，甚至动摇对方原来期望值。弊：对手听完报价后可以对自己的报价进行调整，从而获得本来得不到的好处。先报价一方难以发现对方的底牌，容易处于被动。如果漫天要价，可能让对手放弃谈判。15后报价的利弊

利：较晚泄露己方的信息，能根据对手的报价及时调整自己的想法。弊：被对方占据主动，而且必须在对方划定的框框内谈判，十分被动。16

案例美国著名发明家爱迪生在某公司当电气技师时，他的一项发明获得了专利。公司经理向他表示愿意购买这项专利权，并问他要多少钱。当时，爱迪生想：只要能卖到5000美元就很不错了，但他没有说出来，只是督促经理说：“您一定知道我的这项发明专利权对公司的价值了，所以，价钱还是请您自己说一说吧！”经理报价道：“40万美元，怎么样？”还能怎么样呢？谈判当然是没费周折就顺利结束了。爱迪生因此而获得了意想不到的巨款，为日后的发明创造提供了资金。17报价先后的选择行内经验不相当---内行、熟悉的先报双方谈判实力不相当---实力强的先报。双方实力相当---我方先报价双方是老客户---无所谓按商业习惯或惯例---由发起谈判的一方先报价或是卖方先报价。18（二）如何报价1.报价起点的确定卖方：“喊价要高”买方：“出价要低”

19为什么“喊价要高、出价要低”？卖（买）方一旦报出了价，就成了一个无法逾越的上（下）限，因此报价一定要高（低）；报价越高（低），为自己留的让步余地就越大；报价高低影响对方对己方潜力的评价；报价高低直接反映报价方的期望水平，并促使报价方努力去实现这个水平；对方如果不假思索马上接受了你的报价，你就会得到自己计划外的那个价格，而你唯一付出的只是提出了你的要求而已；人们习惯性的喜欢还价，所以报价要高（低）。20

案例

1975年12月，在柏林召开的欧洲共同体各国首脑会议上，举行了削减英国支付共同体经费的谈判。各国首脑们原来以为英国政府可能希望削减3亿英镑，从谈判的惯例出发，撒切尔夫人会提出削减3.5亿英镑，所以，他们就在谈判中，提议可以考虑同意削减2.5亿英镑。这样讨价还价谈判下来，会在3亿英镑左右的数目上达成协议。21可是，完全出乎各国首脑们的意料之外，撒切尔夫人狮子大开口，报出了10亿英镑的高价，使首脑们瞠目结舌，一致加以坚决的反对。可撒切尔夫人坚持己见，在谈判桌上始终表现出不与他国妥协的姿态，共同体各国首脑——这些绅士们，简直拿这位女士——铁娘子没有任何办法，不得不迁就撒切尔夫人，结果不是在3.5亿英镑，也不是在2.5和10亿英镑的中间数—6.25亿英镑，而是在8亿英镑的数目上达成协议，即同意英国对欧洲共同体每年负担的经费削减8亿英镑。撒切尔夫人用报高价的手法获得了谈判的巨大成功。222.报价必须合乎情理3.报价时态度坚定、果断4.报价时要表达明确5.报价时不要主动解释和说明最高价（最低价）23（三）如何对待对方的报价认真听取，准确理解不清楚的地方请对方解释不急于还价有问必答

能言勿书不问不答避虚就实24三、磋商阶段的策略磋商阶段---指谈判双方在原先报价的基础上进行讨价还价的阶段。251.攻心策略攻心策略：谈判一方利用使另一方心理上不舒服或感情上的软化来使其妥协退让的战术。26常见方式（1）扮疯相：以愤怒、发脾气等爆发行动使对手手足无措，使对方感到强大的心理压力。（2）恻隐术：通过扮可怜相、为难状来博得谈判另一方的同情、怜悯，以使对方让步。（3）宠将法：一是谄媚、过火的恭维谈判另一方，唤起对方的自尊心、虚荣心，使对方失去自我判断能力，或为显示自己能力而做出退让。二是通过送礼来软化对方立场，使对方让步。（4）激将法：采取蔑视或暗示等形式，给对方设置心理障碍，制造自卑感或形成低人一等的感觉，使对方主动让步。27

案例1

某物业管理公司过去一直管理着向外国某些新闻机构出租的国有的办公楼：早期，租价很低，进入市场经济后，市面上办公楼、写字楼的租价变化很大，加之，该物业管理公司所属单位也进行了改制，由国家供养改为自负盈亏，还要为国有资产保值、增值。于是，该物业管理公司决定调整这些新闻机构办公楼的租价。

该公司由一名副总经理为主谈，组成了价格谈判小组。某天该公司副总带了两位助手去了一家新闻单位谈判，一进会议室，看到了七八家反对提价的新闻单位的代表也在。大家落座后，为首的新闻单位代表就说：“我们在这里已经租住多年了，再说新闻单位也不是谋利单位，请维持原价，别调。”28

副总笑着解释：“时代变了，管理方式也变了。尽管如此，我们并未按市场价对待老朋友．”

另外七八家新闻单位代表从各自国家的情况讲困难，气氛热烈。副总还是笑着解答：“各家有困难不假，但我们也有困准，我们要养活自己，还要将国家资产增值，你们说怎么办?我方算的是最低价了，请谅解”。为首的新闻单位代表又说：“今天来了七八个国家的新闻单位，贵方一意坚持提价，会不会引起政府之间的关系上的不良影响?”“若政府认为你们的费用有限，请你们向政府汇报，由政府代表出面与我国政府有关部门谈，谈妥了，我会执行。”

29为首的代表又说：“我们这么多新闻单位与您谈，您一点也听不进，是否太专横了?我们会联合撰文在报上揭批贵方的提价行为。”这时，副总“啪”的一拍桌子站起来(所有对手一下子怔住了)说：“写文章是您的权力和专长。但别忘了，我也会写文章。我正式通知您：两周之内按我方提出的条件签新的合同，否则请贵社另租您们认为比我处更好的地方办公。”接着又向其他的单位代表讲：“如果您们与该社联合行动，那就按我刚才说的办，若不联合行动，有什么具体问题可分别找我谈?”

随后拿起皮包：“对不起，我还有会，先走一步。”说完，他就率先离开了会议室。结果，为首的新闻单位按物业公司条件签了新租约，其他几家除个别经济确有困难、采用调房不提价方式处理外，均按要求签了新租约。30案例2

甲方与乙方（主谈年近半百）就某交易达成了原则协议，只等各方内审完毕后即可以签约。正在这时，有个第三方通过走上层路线的方式，说服了甲方的上级，争取到再谈判的机会，而且还真的拿出了竞争方案。

甲方主谈尽管有一定的想法，但为照顾上级的面子只好再谈。出于信誉，他把此事通报了乙方并提出了可能挽救的措施，即乙方可以重新投入谈判。乙方主谈与甲方小组再继续谈判。

甲方主谈：我有义务把真实情况通报给你。乙方主谈：我们不是已经达成协议了吗？甲方主谈：我们上级还在审阅，你们还得改善条件，现在你们出现了新的竞争者了。乙方主谈：为了与贵方达成协议，我已经使出了浑身解数去说服我公司最高领导，要了最后的条件。31我已把达成协议的情况报告了公司领导。这回又要谈，还要再改善，叫我怎么向公司说啊！说着说着，声音嘶哑，两行热泪夺眶而出。甲方人员均怔住了，会议室的空气似乎凝固了。静了一阵后，甲方主谈说：李先生，您别难过，这种事谁也不愿发生。既然发生了，我们只有解决，躲也躲不过。乙方主谈：我实在不知该怎么做了，求您告诉我怎么办才能度过这一关。甲方主谈：你们条件还得改善，对于你们讲，相当将原成交条件再降3.8%，其价值为50万美元。乙方主谈听了连连摇头。乙方主谈：贵方这么信任我，讲出实情，我终身难忘，我一定会保守秘密。不过，我诚恳地要求给我点时间，我尽力去做工作，说实话，会有什么结果，我也不知道。32

甲方主谈：那好，我给您留点时间做工作，但要快。散会后，甲方成员都感叹李先生的话是真的，这么大年纪都哭了，还能有假。乙方很快有了回应，甲方又组织与乙方的会谈。乙方拿出了意见，总计起来不过10万美元，甲方表示条件太弱，难以做工作，要求乙方再做工作，休会半天后，乙方又拿出了新条件，再原有基础上增加了8万美元，这次乙方说了绝话：这是我方的最后条件，行不行就是它了。我把刀把子交给贵方了，随贵方主宰。鉴于乙方经过改善的条件已优于第三方，且第三方也不再改善自己的条件，又鉴于乙方已在先达成协议，甲方谈判组决定按此条件结束谈判。33

案例3

远东橡胶厂（甲方）曾进口一整套现代化胶鞋生产设备，但由于原料和技术设备跟不上，设备白白闲置了3年。后来，新任厂长决定把它转卖给外地的椰红橡胶厂（乙方）。谈判之前，甲方了解到两个重要情况：一是乙方经济实力雄厚，但基本都已投入到再生产中，如果要马上拿出200万元购买设备困难很大；二是乙方厂长年轻志大、自负好强，几乎在任何情况下都不甘示弱，甚至常以拿破仑自喻，不相信有什么办不到的事。对内情有所了解后，甲方厂长决定与乙方厂长直接谈判。甲方厂长：“经过这两天的交流与了解，我详细了解了贵厂的生产情况，你们的经营管理水平确实令我肃然起敬。厂长年轻有为，有胆识，有魄力，让我由衷敬佩。可以断言贵厂在您的领导下，在不久的将来将成为中国橡胶行业的明星。”

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乙方厂长：“老兄过奖了，作为一厂之长年轻无知，希望得到你的赐教”。甲方厂长：“我向来不会奉承人，只会实事求是。贵厂今天办的好，我就说好；明天办的不好我就说不好。昨天我的助理打来电话，说有个棘手的事情等着我，催我一两天内返回。关于咱们洽谈的进口设备转让问题，通过在贵厂转了一两天后，我的想法又有所改变了。”乙方厂长：“有何高见？”甲方厂长：“谈不上什么高见，只是担心挺大疑问挺多。第一，我怀疑贵厂是否真正有经济实力在一两天内拿出这么多资金；第二怀疑贵厂是否有管理和操作这套设备的技术力量。所以我并不像原先考虑的那样，确信将设备转让给贵厂。”

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乙方厂长听到这话，认为受到对方的轻视，十分不满，于是炫耀的向对方介绍了自己的经济力量和技术力量，表示完全有能力购买和管理这套设备。这样，乙方为了炫耀和购买，迫于时间压力，就不好在价格上再计较了。为了显示乙方的大厂风度，乙方厂长答应了甲方200万报价，并当即签订了协议，双方握手共庆。甲方成功将休养了3年的设备转卖给了乙方。362.疲劳策略疲劳策略：是指通过各种疲劳战术，逐渐消磨对手的锐气，使其在肉体上、精神上感到疲惫，或因疲惫造成漏洞，或因疲惫而动摇立场的做法。37常见形式你方刚刚远道而来，对方就迫不及待地与你举行谈判。请你反复讲解某些问题。连续紧张地举行长时间的谈判。

对方频繁地更换谈判小组成员。在谈判间隙，举行投你方所好的活动，直至疲劳。热情、主动地利用一切机会与对方攀谈，甚至在休息时间拜访对方，使对方缺少必要的休息。38案例

甲公司欲销售其一条生产线给乙公司,双方约定到乙方所在地谈判。谈判谈了一上午和下午，双方人员似乎上足了发条，全力向前推进，然而在关键问题——最后的设备价格上，谈判陷入了僵局。下午散会时，甲方问乙方：“什么时候再谈?”

乙方说：“明天再谈吧。”甲方又问：“不知贵方愿意不愿意今天继续谈判，趁热打铁或许会有奇迹出现。”此话正合乙方之意，于是乙方说：“贵方是客，我方可以陪你们继续谈，不过不希望像下午谈判那样僵着，不前进。”甲方说：“谢谢贵方配合，我方也希望向前进，僵着对谁都没有意义。”乙方又说：“晚上办公楼可能没有人服务，人多了有所不便。”

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“那可以到我们住的饭店来谈判。”甲方说。晚饭后，双方人员在甲方住的饭店继续谈判。这是一个套房，有床有沙发，还有个大圆桌，喝水也较方便，大家认为条件还不错。谈判围绕最后的分歧——设备价格进行，一会儿评、一会儿议、一会儿对某些设备价做调整，但价格差距仍没有明显缩小。甲方于是让乙方改变设备构成，取消部分外购设备，改由乙方内购。乙方对此予以反击，认为技术水平难以保证，并批评甲方不做努力。尽管如此，甲方还是改善了价格，乙方也做了部分设备的调整，或外购改内购。时间就这么一点一点地过去，直到次日凌晨4点，双方终于走到一起，握手成交。当这一刻到来时，甲方人员感到筋疲力尽，全都躺在沙发上睡觉了。而乙方人员在主谈人的带领下，清点资料，核对成交结果，发现己方所需的内容(指降价)均在，而己方同意去掉的部分设备并未去掉。于是，全体谈判人员欣喜地离开饭店回家。此时，已是清晨5点多了。

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签订合同后，交付时，甲方通知乙方：“合同内容有问题。原来双方同意去掉的十几台设备，计20多万美元，没有从清单中抹去。”乙方问：“为什么?”甲方回答：“由于当时很疲惫，成交后没有复核设备清单。”乙方则强调“合同已生效，不能随便改”。面对这个争议，双方不断交涉，最后乙方作出妥协，乙方说：“考虑到双方合作，我们可以让一步，减少一半，即10多万美元的设备，其他不能动。”甲方说：“谢谢，我方只好接受贵方建议。”

413.限制策略限制策略：又叫“挡箭牌”，是指当双方人员就某些问题进行协商，一方要求对方做出某些让步时，另一方向对方宣称，在这个问题上，受权有限，他无权向对方做出这样的让步，或无法更改既定的事实。常见形式权力限制：上司的授权，国家的法律和公司的政策以及交易的惯例限制了谈判人员所拥有的权力。例如：“你出的价格，我认为可以接受，但遗憾的是我不能做主，我还得请示我的上司。”“至此，我本人的谈判任务结束了，贵方从现在起，所提出的建议均不是与我谈判，而是由涉及的部门决定，我可尽忠实转达的义务，若贵方嫌麻烦，贵方可以直接与他们，直至与有关领导谈判。”资料限制：一般是在对方要求谈判人员就某一问题做出详细解释或要求己方做出让步时，己方用抱歉口吻告诉对方：“实在对不起，有关这方面的详细资料己方手头上暂时没有，或者没有备齐；或者这属于本公司方面的商业秘密，概不透露，因此暂时还不能作出答复。“其他方面的限制：包括自然环境、人力资源、生产技术要求、时间等因素在内的其他方面的限制。43受到限制对谈判人员的好处有效保护自己。谈判人员权力受到限制，也就是给对方谈判人员规定了一个由有限权力制约的最低限度目标。更加坚定立场，维护己方要求。44案例

有一次，美国著名谈判专家尼尔伦伯格的一位委托人安排了一次谈判，对方及其律师都到了，尼尔伦伯格作为代理人也到了场，可是委托人自己却失了约，等了好一会儿，也没见他人影。这三位到场的人就先开始谈判了。随着谈判的进行，尼尔伦伯格发现自己正顺顺当当地迫使对方做出一个又一个的承诺，而每当对方要求他做出相应的承诺时，他却以委托人未到、权力有限为理由，委婉地拒绝了。结果，他以一个代理人的身份，为他的委托人争取了对方的许多让步，而他却不用向对方做出相应的让步。45注意事项不要滥用，只能够在关键时刻使用这一策略。不要告诉对方上级具体名字及联系方式，以免对方“将军”。464.“意大利香肠”策略“意大利香肠”策略：又称为“蚕食计”，即谈判中针对某个谈判条件，一点一点地施加压力，促使对方一点一点地让步的做法。

47案例

某公司代表团欲订购日本的商品，日方开价每台350美元，这一报价基本接近我方所掌握的国际市场价格。我方提出能否再优惠一点，日方思忖片刻，提出可以降为345美元，并声明这是最底价了，否则将很难达成协议。为了获取更多的利益，我方坚持再降为340美元，谈判陷入了僵局，双方争执不下。经过一段时间的反复磋商，日方权衡利弊做出了让步，同意以340美元成交，我方初战告捷，但谈判并未就此结束。我方转而又提出能否通过增加购进数量而在价格上进一步优惠。又一个难题摆在对方面前，日方反复比较计算成本、费用、利益，最终同意在购货数量从1000台增加到1500台的基础上，以每台338美元的优惠价成交。在接下来的谈判中，我方经过察言观色，发现对方倾向于用日元成交，于是，我方立即表明自己的态度，希望最好用美元成交，如果对方坚持用日元成交48的话，那只能按当时的美元汇率折算成日元，因为当时美元有下跌趋势，日方对此表示理解和同意。接着，我方又提出希望能把原来的条款做一些改动，即由我方负责租船订舱和办理投保业务，从而要扣除运费、保险费，日方考虑如果由他们负责办理这些，投入的成本和时间较高，对此表示没有异议。最后我方表示请日方考虑把原来的即期信用证改为见票后120天付款的远期信用证，对方开始不同意，对此，我方开诚布公地说：“咱们谈判这么长时间，总不能因为这点小分歧就前功尽弃吧。”并且诚恳的向对方分析了我方面临的一系列困难，为使这项交易能够顺利成交，日方再次作出了小的让步，同意以见票后60天付款的远期信用证付款。成交后，我方核算下来该商品实际进口价格不到330美元。495.货比三家货比三家---也叫“制造竞争法”，利用人们的竞争心理，尽可能地寻找类型相同或相似的谈判对手，进行同一标的的谈判，使之形成竞争局面，从而坐收“渔翁之利”。案例

出售奥运会电视转播权，一直是主办国的一项重大权益。1980年奥运会在莫斯科举行，苏联人当然不会放过这一机会。在苏联人出售莫斯科奥运会电视转播权之前，购买奥运会电视转播权的最高价格是1976年美国广播公司购买的蒙特利尔奥运会转播权，其售价是2200万美元。那么苏联人该怎么干呢？早在1976年蒙特利尔奥运会项目比赛期间，苏联人就邀请了美国三家电视网的上层人物到圣劳伦斯河上停泊的苏联轮船上，参加了一次十分豪华的晚会。苏联人的做法是分别同三家电视网的上层人物单独接触，提出的要价是21000万美元现金!这个价可比历史上最高的奥运会转播权的售价要高出近十倍。不管别人如何想，苏联人就是这么出价的。之后，苏联人就把美国国家广播公司、全国广播公司和哥伦比亚广播公司的代表请到了莫斯科。请他们参加角逐，用美国广播公司体育部主任后来的话说：“他们要我们像装在瓶子里的三只蝎子那样互相乱咬，咬完之后，两只死了，获胜的一只也被咬得爬不起来了。”这一招似乎很灵，三只蝎子互相乱咬的结果，在谈判进入最后阶段时，三家电视网的报价分别是：全国广播公司7000万美元，哥伦比亚广播公司7100万美元，美国广播公司7300万美元。这时候，一般人认为美国广播公司会占上风。因为他们以前搞过奥运会转播十次中的八次，经验最丰富，而且这时的报价也最高。可是哥伦比亚广播公司突然从德国慕尼黑雇来一个职业中间人鲍克。在鲍克的帮助下，1976年11月苏联谈判代表同哥伦比亚广播公司主席佩里进行了会晤。会晤时哥伦比亚广播公司同意把价格再次提高，甚至还提出了更多的让步条件谈判进行到这个阶段，人们都认为哥伦比亚广播公司已稳操胜券了。可是苏联人在12月初又宣布了另一轮报价。哥伦比亚广播公司的经理们坐立不安了。于是又返回莫斯科准备最后摊牌。

最后摊牌的日子是12月15日，苏联人向三家电视网表明：时至今日所得到的结果只不过是每家都有权参加最后一轮报价。这使美国人极为愤怒，苏联人的这种蛮横无礼的做法一时把美国人气跑了。可是苏联人还是有办法的，第一，它宣布转播权已名花有主，属于美国SATRA公司。这是家极小的公司。苏联人的话听起来就象宣称大美人已与一位两岁的婴儿定婚那么荒唐，苏联人要的就是这个，它又使众多的追求者看到希望。第二，请中间人鲍克再次与三家电视网接触，鲍克能言善辩，长于周旋，是个架梯子的老手。经过这一番努力后，奄奄一息的斗士们终于又爬回了竞技场……。最后，苏联人以8700万美元的价格把1980年莫斯科奥运会的转播权售给了美国国家广播公司。这个价格是上届奥运会的四倍，比苏联人原先所实际期待的还要高出2000万美元。53案例

长沙一家重型机械制造商，最近正在与国外一家机械设备进口公司举行一笔大单业务谈判。磋商进入僵持阶段后，重型机械制造商总经理想出了一个办法，让进口商下榻酒店的大堂经理作为一名客串，为其发布竞争信息。一日，大堂经理看见进口商代表正在酒店大堂休息，他故意提高声音说：“前台，刚接到某某重型制造商电话，本周五要订5个豪华间，有一个国外代表团来企业洽谈业务。”进口商一听，心想：制造商的产品还很有市场，竞争对手来了之后，我们不一定能够采购到产品，夜长梦多，还是赶快签订合同吧。第二天重上谈判桌时，进口商态度转变很大，双方很快就签订了大单合同。但进口商根本没有想到,原来根本就没有什么其他国外代表团来企业洽谈业务，这一切只不过是制造商企业总经理一个布局而已。54案例

一个业务员到某公司销售产品，公司一位男经理看过他的产品后很满意，双方开始商量价格。“你们的售价是多少？”经理问。“一般来说，如果要的少，每个500元，如果要20个以上，每个可以优惠到480元。”业务员回答。“太贵了，我见过市场上同类型的产品要比你出的价便宜。”经理说。“不可能，你打算要多少？”业务员问。“要10个，450元一个，怎么样？”经理问。“不行，你要的价这么少，最低只能490元一个。”业务员回答。双方坚持自己的价格不让步，这位男经理越谈脾气越大，最后，一拍桌子，走出了谈判室。55

正当业务员不知怎么办才好时，一位女经理走进来说：“不好意思，我们张经理就是脾气大，他让我来和你谈。”“好的，你们要10个，最低只能480元一个。”业务员让步了。“进来前，张经理和我说，让我坚持450元一个。”女经理显出为难的样子。“真的不能再低了。”业务员说。“你看要不460元一个吧！差太远我也不好交代，是不是？”女经理也让步了。“不行，这个价我们不赚钱。”业务员说。“唉！那没办法了，你还是和张经理谈吧！”女经理说完起身要走。业务员想到刚才那位男经理发火的样子，马上说：“等等，那就460元一个吧！”双方一手交钱一手交货。问题：在你看来，张经理发火是真的吗？这样做的目的是什么？566.红白脸策略红白脸策略---也叫黑白脸策略或黑红脸策略或软硬兼施策略或双簧策略。是指在谈判中，两个人分别扮演“红脸”和“白脸”角色，或一个人同时扮演这两个角色，相互配合，演双簧，通过态度的变化干扰对手的谈判意志，以求得谈判中优势，软化谈判对手立场的做法。白脸：强硬派，在谈判桌上表现出态度坚决，寸步不让，咄咄逼人，毫无商量余地可言，但是必须要有红脸配合，否则可能就下不了台。放炮红脸：温和派，在谈判中态度温和，拿白脸当武器压制对方，与白脸配合，从中撮合，最终达成有利于己方的结果。收场57演技要求扮相与本人性格特征要基本一致。白脸反应迅速，言辞尖锐，红脸要思路宽广，处事圆滑，经验丰富。相互配合是成功的关键。58案例

有一次，性情古怪、易怒的亿万富翁休斯为购买飞机一事与飞机制造厂谈判。休斯事先列出了34项要求，对于其中的几项要求是非满足不可的。休斯亲自出马与飞机制造厂厂商进行谈判。由于休斯脾气暴躁、态度强硬，致使对方很气愤，谈判气氛充满了对抗性。双方都坚持自己的要求，互不相让，斤斤计较，尤其是休斯的蛮横态度，使对方忍无可忍，谈判陷入僵局。事后，休斯感到自己没有可能再和对方坐在同一个谈判桌上了，他也意识到本人的脾气不适合这场商务谈判，于是选派了一位性情温和又不乏机智的人做他的代理人去和飞机厂代表谈判。他对代理人说：“只要能争取到那几项非得到不可的要求我就满足了。”出乎意料的是，这位代理人最终争取到了34项要求中的30项。

59休斯惊奇地问他靠什么“武器”赢得了这场谈判。他的代理人回答说：“这很简单，因为每到相持不下时，我都问对方‘你到底希望与我解决这个问题，还是留待霍华·休斯跟你们解决？’结果对方无不接受我的要求。”

607.最后通牒最后通牒:指在谈判双方争执不下，对方不愿让步接受己方条件时，为了逼迫对方让步，己方向对方提出如果对方在某个期限内不接受己方的交易条件并达成协议，己方就宣布谈判破裂并退出谈判。如：“如接受我方建议，则我留下签合同；不然，便乘下午两点的飞机回国。”61使用最后通牒的情况谈判者已经清楚的知道己方占据了谈判优势，并且对方已经没有更好的选择。己方已试用过其他办法，均没有取得理想的效果。当己方已经做出最大限度让步的时候。当己方准确得知对方再无力继续谈判的时候。当谈判双方花了很大气力，所有重要的事情基本都定下来了，但还在某些细枝末节上纠缠的时候。在谈判的最后阶段或最后关头使用该策略。62注意事项

最后通牒的态度要强硬，语言要明确，讲清正反两方面的利害，不让对方存在幻想。最后通牒最好由谈判队伍中身份最高的人表述。用谈判桌外的行动来配合你的最后通牒。实施最后通牒前必须同自己的上级通气。“通牒”宣布的警告有可能存在。63案例

意大利与中国某公司谈判出售某项技术，谈判已进行了一周，但进展不大，于是意大利代表罗尼先生在前一天做了一次发问后告诉中方代表李先生：“他还有两天时间可以谈判，希望中方配合，在次日拿出新的方案来。”次日上午，中方李先生在分析的基础上，拿出了一个方案，比中方原要求改善了5%（由要求意方降价40%该为35%）。意方罗尼先生讲：“李先生，我已降了两次价，计15%，还要再降35%，实在困难。”双方相互评论，解释一阵后，建议休会，下午2：00再谈。下午复会后，意方先要中方报新的条件，李先生将其定价的基础和理由向意方做了解释，并再次要求意方考虑其要求。罗尼先生又重申了自己的看法，认为64中方要求太高。谈判到4：00时，罗尼先生说：“我为表示诚意向中方拿出我最后的价格，请中方考虑，最迟明天12：00以前告诉我是否接受。若不接受我就乘下午2：30的飞机回国。”说着把机票从包里抽出在李先生面前显示了一下。中方把意方的条件理清后（意方再降5%），表示仍有困难，但可以研究。谈判结束中方研究意方价格后认为还差15%，但能不能再压价呢？明天怎么答复？李先生一方面与领导汇报，与助手及项目单位商量对策，一方面派人调查明天下午2：30的航班是否有。结果该日下午2：30没有去欧洲的飞机，李先生认为意方的最后还价---机票是演戏，判断意方可能还有余地。于是在次日10点时给意方去了电话，表示：“意方的努力，中方很赞赏，但双方距离仍然存在，需要双方进一步努力。作为响应，中方可以在意方改善的基础上，再降5%，即从30%降到25%。”意方听到改进的意见后，没有走，只是认为中方要求仍太高。658.最大预算最大预算：是指在还价中一方面对卖方的报价表示出兴趣，另一方面又以自己的“最大预算”为由来迫使卖方让步和接受自己的还价。举例：某项目价格谈判，卖方已经将价格从7亿日元降到6亿日元，买方说：“你的方案内容不错，但我只有5.5亿日元的预算，如果贵方再予以改善，我们即可成交。”9.欲擒故纵欲擒故纵：是指在谈判中的一方虽然想做成某笔交易，却装出满不在乎的样子，将自己的急切心情掩盖起来，似乎只是为了满足对方的需求而来谈判，使对方急于谈判，主动让步，从而实现先“纵”后“擒”的目的的策略。案例

深圳一家公司欲从港商处引进一种先进设备，卖方得知深圳公司是为了更新设备扩大规模，需求急迫，在开盘时报出了很高的价格，双方展开了激烈的较量，但由于港商态度坚决，谈判进入僵局。对深圳公司而言，如果不更新设备，扩大生产无法实现，但如果接受港商的价格，必然被狠宰一刀！

深圳公司突然宣布中止谈判，将向董事会请示港商的条件，请等待答复。半个月过去了，见深圳公司没有回音，感觉不妙，再三要求恢复谈判，深圳公司以董事会成员招集不齐无法召开会议为由婉拒恢复谈判。一个礼拜以后，港商再次催问，得到和上次一样的答复，这才慌了手脚，急忙派人打听，原来深圳公司正在和日本一家企业洽谈同类产品进口问题。

港商眼看要失去一个十分重要的市场，对自己产品在内地的竞争十分不利，马上转变态度，同意用新的价格条件马上开谈，结果，深圳公司掌握主动，得寸进尺，港商节节退步，最终达成交易。10.场地效应场地效应：即有意识地利用谈判地点的变化，来实现预定谈判目标的做法。举例：甲乙双方已就有关的交易条件磋商长达3个月之久，基本形成了许多一致的意见，但还有一、两个问题双方僵持不下。此时甲方提议到本地一风景点游船上边游览、边协商，结果双方很快签订了合同。11.不开先例不开先例：当甲方提出的要求使乙方感到为难，他可向甲方解释，如果答应了你的要求，对我来说就等于开了一个先例，以后对其他人要采取同样的做法，这不仅使自己无法负担，而且对其他人也不公平。例如

“你们这个报价，我方实在无法接受，因为我们这种型号产品售价一向是ⅩⅩ元”。“在30%的预付款上可否变通一下，我们购买其他公司的产品一律按20%交预付款。”“ⅩⅩ公司是我们十几年的老客户，我们一向给他们的回扣是15%，因此，对你们来讲也是一样。”12.投石问路投石问路：即在谈判的过程中，谈判者有意提出一些假设条件，通过对方的反应和回答，来琢磨和探测对方的意向，试探对方的价格情况，从而使本方在讨价还价中做到心中有数。投石问路的具体表现常常是“假如（如果）……会（那么）……”的模式。常用的“石头”有：如果我们与你们签订为期两年的合同，你们的价格优惠是多少?如果我们采取现金支付和采用分期付款的形式，你们的产品价格会有什么差别?我们有意购买你们其他系列的产品，能否在价格上再优惠些？如果我们要求你们培训技术人员，你们可否按现价出售这套设备？如果我们要求对原产品有所变动，价格上是否有变化?如果我们订货的数量加倍，你们的报价是多少？13.吹毛求疵

吹毛求疵：就是故意挑毛病，指买方对商品再三挑剔提出部分真实、部分夸大的问题，以此否定卖方报价。案例

伍德先生去一家商店买冰箱，营业员问明伍德先生所要的规格后，告诉他这种冰箱每台3500元。伍德走近冰箱，这儿瞧瞧，那儿摸摸，然后对营业员说：“这个冰箱外表不光滑，还有点小瑕疵！你看这儿，这一点小瑕疵好像是个小划痕！有瑕疵的货物通常不是都得打一点折扣吗？”---这是伍德先生从商品的外观上进行挑剔。伍德先生又问营业员：“你们店里这一种型号的冰箱一共有几种颜色？可以看看样品本吗？”营业员马上为他拿来了样品本。伍德先生故意指着店里现在没有的一种颜色说：“这种颜色与我家厨房的颜色很相配。其他颜色同我家厨房的颜色都不协调。颜色不好，价格还那么高，如果不调整一下价钱，我就得重新考虑购买地点了，我想，别的商店可能会有我需要的颜色。”---这是伍德先生从商品的颜色上进行挑剔。过了一会，伍德先生又打开冰箱门，看过之后问营业员：“这冰箱附有制冰器？”营业员回答说：“是的，这个制冰器一天24小时都可以制造冰块，每小时只需要2分钱的电费。”伍德先生一听连连摇头说：“这太不好了，我的孩子有慢性喉头炎，医生说绝对不能吃冰，绝对不能！你可以帮我把这个制冰器拆下来吗？”营业员回答说：“制冰器是无法拆下来的，它是冰箱的一个组成部分。”伍德先生又提出了新的异议：“我知道，但是这个制冰器对我根本没用，却要我付钱，这太不合理了，价格不能便宜点吗？”---这是伍德先生从商品的结构和设计上进行挑剔。谈判的结果是，由于伍德先生的一再挑剔，营业员不得不将冰箱的价格一降再降，终于使伍德先生以最低的价格买回了那台冰箱。注意事项必须具备一些相关商品的知识在吹毛求疵时，切忌面面俱到对一些名牌产品不能过分贬低不要以产品质量差为借口来嘲笑卖方切忌贪心不足，过于刻薄所挑问题尽量是双方难以用客观标准检验、证明的某些方面案例

某一年，印度尼西亚政府准备建一座发电站，公开招标中的一部分是要购买一台特大型发动机。各国发电设备制造商获悉后，纷纷通过印度尼西亚本地的代理人进行投标。德国的一家声誉卓著的公司也参加了投标，不过，其报价比其他公司高，但其产品质量绝对是世界一流的。投标后，德国公司就等着中标的好消息传来。可是，在不久后公布的投标者名单中，竟然没有这家德国公司，这意味着其在印度尼西亚的代理人将损失一笔佣金。该代理人四处询问，并去函约见该工程负责人，但都杳无音信，他急得似热锅上的蚂蚁。十几天过去了，眼看着事情已经没有希望。可是，有一天，该工程负责人突然约见了该代理人，并向他道歉，对自己工作中的“疏忽”表示“遗憾”，并使出其他公司的投标书给该代理人看，说只要比最低报价低10%，订单就可以给德国公司了。

该代理人听后喜出望外，回去后马上跟德国公司联系，详细分析了工程投标者的情况，希望报价能比最低价少10%，德国公司很不乐意。代理人苦口婆心地劝说，并答应削减自己的佣金来促使报价降低，最后，德国公司才勉强同意代理人的降低报价的建议。该代理人将比最低报价低10%的投标书送上去后，就又没有音信了。工程负责人不接他的电话，也不安排时间会见他。该代理人感到这桩买卖似乎又泡汤了。就在这时，该工程负责人又一次约见了该代理人，再次“致歉”，说拖这么久是政府政策的规定，要等到最晚一份投标书的到来，他本人希望促成与德国公司的交易。该工程负责人拿出一份投标书，说：“很不巧，昨天我们收到了这最后的一份投标书，报价比你们低25%，如果你们能把报价再降低3%，我就可以将合同呈政府批准了。”

该代理人急忙乘飞机去德国向公司请示。当时正赶上国际市场上大型发电设备销路不好，在该代理人的建议下，德国公司又极不情愿地降低了报价。该代理人飞回印度尼西亚与该工程负责人见面，该工程负责人高兴地向该代理人祝贺，然后又告诉他：别家投标者又提出了用“优惠贷款”支付的条件，如果德国公司不提供同样的条件，那么最后谁能中标就很难说了。在该代理人的努力劝说下，德国公司向政府申请贷款来做这桩买卖。这已经是一个相当大的让步了。可是，该工程负责人仍不甘心，他亲自飞往德国。见到德国公司总经理后，他先感谢德方的诚意合作和优惠贷款，然后又说提供长期贷款负担太重了。德国公司为了表示慷慨大度，当场计算出支付贷款利息的代价。这时，工程负责人从公文包中取出合同，说合同已由印度尼西亚方面又一次得益，虽然没有得到全部利息的折扣，但是得到了一半的折扣。至此，这桩买卖终于做成了，该工程负责人为国家节约了大量外汇。82四、成交阶段的策略成交阶段---谈判双方下决心按磋商所达成的最终交易条件成交的阶段。本阶段主要目标：力求尽快达成协议力保己方已获得的利益不致丧失争取获得最后的利益83

向对方发出成交信号，力求尽快达成协议最后一次报价或还价整理谈判记录签约前的回顾和反思84向对方发出成交信号（一）语言信号用最少言辞，阐明己方立场，而且语气坚定，没有犹疑。例如：“这就是我方最后意见，现在就看贵方了。”开始打听交货时间或使用及保养问题，用假定口吻谈及购买等。一再向对方保证现在结束对对方最有利。85（二）非语言信号1、表情信号：谈判人员在听的过程中，眼睛发光，精神振奋；面部表情由紧张转为松弛，略带笑意；情感由冷漠、怀疑、深沉变为自然、随和、亲切等。2、动作信号：坐直身体，双臂交叉，文件放在一边