第10章供应链t管理下的企业组织设置与运行管理

第10章

供应链管理下的企业组织设置

与运行管理第一节

传统企业组织结构特征分析第二节

业务流程重构（BPR）的基本内涵第三节

供应链管理的组织结构第四节

供应链执行管理系统第五节供应链管理绩效评价2023/2/2第一节

传统企业组织结构特征分析企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，可以追溯到200多年前英国经济学家亚当斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论专业化分工之所以能够提高效率，在于通过分工使劳动者或管理者成为某一方面的专家，使处理某一问题的单位效率提高在有大量的信息需要处理的情况下，一项工作花在检查、核对、协调上的时间大大增加，从而降低了由专业化分工所带来的效率2023/2/2传统企业典型的“金字塔”型组织结构职称名职称销售部制造部财务部总经理用户需求订单落实图10-1传统企业典型的“金字塔”型组织结构

“金字塔”型的组织体系，特点是多职能部门、多层次、严格的等级制度

适合于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代

以各部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率，代价是整个工作时间的延长2023/2/2采用计算机管理后“金字塔”型组织结构图10-2传统企业采用计算机管理后的“金字塔”型组织结构采用计算机技术后的管理系统并没有发生根本变化，只是在原有的管理系统中加入了计算机管理的成分某些原因并不是所有的部门都安装了计算机，部门间差距更大了职称名职称销售部制造部财务部总经理用户需求订单落实：采用了计算机管理的部门2023/2/2第二节

业务流程重构（BPR）的基本内涵业务流程重构（BPR）的提出基于BPR的企业组织结构几点启示2023/2/2业务流程重构（BPR）的提出BPR的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程。

BPR的实践对企业的管理效果产生巨大影响：福特汽车公司北美财会部（下图）、美国惠普公司（HP）人事管理部、美国通用公司组织扁平化的管理革命。

2023/2/2基于BPR的企业组织结构

企业应是流程型组织

将属于同一企业流程内的工作合并为一个整体，使流程内的步骤按自然的顺序进行，工作应是连续的而不是间断的流程（经理）的作用流程经理就是管理一个完整流程的最高负责人，不仅要有激励、协调作用，而且应有实际的工作安排、人员调动、奖惩的权力职能部门也应存在职能部门为同一职能，不同流程的人员提供了交流的机会。在新的组织结构中，其重要性已退位于流程之后，更多地转变为激励、协调、培训等人力资源部门的重要性执行人员被授予更多的决策权，并且使多个工作汇总为一个，以提高效率。这对于人员的素质要求更高现代信息技术的支持和使能（enabler）作用现代信息技术使得多种工作汇总、迅速决策、信息快速传递、数据集成、共享成为可能2023/2/2基于BPR的企业组织结构

企业战略决策层人力资源流程1流程2流程n职能1职能m信息技术图10-5BPR的企业组织结构示意图2023/2/2几点启示

BPR是在打破原来职能分工的基础上，按业务流程或按具体任务来重新组合。它不是在原有部门上的专业化划分，也不是对原有业务的计算机化BPR不是靠循序渐进的改进来提高管理效率,而是一种跃进式的改革BPR要求从跨部门的角度考察主要业务流程这与过去只在局部范围内调整业务内容是不一样的信息技术不是将原有业务处理自动化，而是成为新工作流程的使能器(enabler)2023/2/2第三节

供应链管理的组织结构

企业物流管理组织结构的变化构建新的管理组织时应注意的问题2023/2/2企业物流管理组织结构的变化传统的物流组织结构简单功能集合的物流组织形式物流功能独立的组织形式一体化物流组织形式从功能一体化向过程重构转移

2023/2/2传统的物流组织结构

这种组织结构就是常说的按职能专业部门分工的组织形式。部门划分主要表现为按管理职能专业化进行分割。虽然有上级主管部门进行协调，但是由于各个部门总是从各自的利益出发，很难达成一致。总经理制造财务市场营销库存控制订单处理信贷授权管理信息系统设施计划物料需求计划采购物料仓储产成品工厂仓储运输工业工程生产计划预测顾客销售服务产成品场地仓储图10-6传统型组织结构2023/2/2简单功能集合的物流组织形式

20世纪50年代出现。功能集合只集中少数核心业务上。例如，在制造领域，集中通常发生在进入原材料或零部件采购阶段，大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。总经理制造财务市场营销库存控制（除场地以外的所有地点）订单处理信贷授权管理信息系统设施计划物料需求计划采购物料仓储工厂仓储物料管理工业工程生产计划预测顾客销售服务产成品场地仓储图10-7简单功能集合的物流组织结构物资配送运输产成品库存控制2023/2/2物流功能独立的组织形式

20世纪60年代末70年代初出现。物资配送和物料管理的功能独立出来，在企业中的地位也提高了。尤其是随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地做出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心。总经理制造财务市场营销库存控制（除场地以外的所有地点）订单处理信贷授权管理信息系统设施计划物料需求计划采购物料仓储配送系统计划物料管理工业工程生产计划预测顾客销售服务制成品场地仓储图10-8物流功能独立的组织结构运输制成品库存控制物资配送物料库存控制2023/2/2一体化物流组织形式

20世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。这种组织结构试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。这一时期计算机管理信息系统的发展，促进了物流一体化组织的形成。总经理图10-9一体化物流组织结构物流经理控制计划物流支持物流资源计划包装原料装卸搬运产品市场预测仓储库存控制运输管理订单处理需求计划功能计划能力计划原材料需求计划生产计划物流运作采购制造支持物料配送2023/2/2从功能一体化向过程重构转移

自从BPR提出后，适应供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程（或称流程）的重构上来。传统组织改变的只是集权和分权的权重或是顾客、地区或产品之间的合作，而未对基本工作流程进行任何重大的重新设计在新的环境下，功能一体化对企业获得优秀绩效的作用仍嫌不足，因为现在所处的经营环境和所依赖的信息技术都与几十年前大不一样，不彻底改变原有流程就不能实现新的目标所以，人们就提出了要将流程的整合作为新的工作中心。这项工作目前在欧美国家的企业中如火如荼地进行着2023/2/2构建新的管理组织时应注意的问题实现从职能管理到面向业务流程管理的转变注重整体流程最优的系统思想建立“扁平化”组织。要求先设计流程，而后依流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中层“领导”充分发挥每个人在整个业务流程中的作用面向客户和供应商整合企业业务流程利用IT手段协调业务分散与管理集中的矛盾

2023/2/2第四节

供应链执行管理系统

供应链管理的实施方式供应链管理实施的核心内容供应链执行管理系统模型

2023/2/2供应链管理的实施方式中枢式供应链管理实施通常由重点的某个或少数几个企业巨头牵头供应链管理实施的原始目标或者是为了解决这几个企业间协同作业问题，或者是为了解决核心企业与外围供应商及代理间的协作问题核心企业通常是供应链管理的投资方，也是收益最大方；外围企业通过参与这种供应链管理也是收益方平台式供应链管理实施通常由某行业协会或行业联盟牵头。其采用的模式通常为ASP，即由第三方定义协同作业模式，由其组织实施、并由其进行管理这种方式的特点是：供应链的参与者不具有太强的垄断性、供应链管理模式由多方参与定义、ASP方作为经营者投入高额成本

2023/2/2供应链管理实施的核心内容协同商务开展协同商务在业务流程层面主要包括以下方面：需求和预测数据的协同、采购订单作业协同、生产计划和供应能力协同、质量管理与品质认证协同、价格与成本信息共享等。依据协同作业的范围又可分为：企业与外部伙伴间的协同、企业内部各部门或各事业部间的协同。通过开展协同商务作业给企业带来的效益是巨大的。库存最小化和有效管理下的同步运转供应链，可以使公司降低成本，并加速产品在供应链中流转。企业间开展协同作业的目的就是尽最大可能共享信息，并且让共享的信息渗透到企业的业务流程中，从而成为企业计划的相关约束条件。实施供应链协同商务时也要考虑到开展协同商务的限制性。

2023/2/2供应链管理实施的核心内容（续）供应链高级计划与ERP的缺憾

供应链高级计划的两个方面：集制造工厂、多层销售体系、客户为一体的供应链是供应链高级计划的计划范围；考虑众多约束条件并且提供多种计划方式是供应链高级计划的优势。供应链管理与ERP计划的范围是不同的。ERP在计划上的最大缺点是考虑的约束条件太局限。这种计划方式的不足主要表现在两个方面：一则使计划太片面，计划往往不可行或需要大量的计划员调节；二则是BOM并非任何企业都适用或者并不是影响计划的重要约束。

2023/2/2供应链执行管理系统模型

建立完整的供应链执行管理系统，提供供应链运行状态信息，以便为决策者提供有效信息第一层——委托实现决策层所谓委托实现决策层，是指供应链系统中的某个需求方企业，把相关业务委托给供应链中的供给方企业时，为能更有效地达到实现资源共享、共同占领市场的目的而选择合作伙伴的决策过程。第二层——运作管理层制定日常的运作计划。这里所说的运作计划，是指对整个供应链系统而言的第三层——供应链系统执行控制层及时搜集来自合作伙伴的计划执行信息，并进行处理与评价，与绩效指标及供应链稳定运行的指标相比较，使企业能够随时监督供应链系统的运行状况2023/2/2供应链执行管理系统模型

决策支持系统合作对策决策模型合作伙伴基础数据处理潜在的合作伙伴确定合作对象合同决策模型订单、预测

交货期品种数量数据处理模型供应链企业运作状况分析与判断知识库原因分析与预警例外管理规则专家系统,知识推理放弃原有合作伙伴，重新进行选择例行管理OK？委托实现决策层执行信息管理层管理层图10-10供应链系统运行管理的整体解决思路框架模型NY销售计划物料需求计划自制/外包决策车间作业管理供应商（1）供应商（n）分销商(1,…,n)外包计划(1)…(n)运作管理层ERP软件系统分销计划成品库存主生产计划对合作伙伴评价的数据2023/2/2委托实现决策层

来自合作伙伴的信息决策支持系统合作对策决策模型合作伙伴基础数据处理确定合作对象合同决策模型委托实现决策层建立一个包含合作伙伴各种信息的数据库，以反映其核心能力和竞争力为制定合作对策决策提供支持系统，建立相应的推理机制根据决策理论、对策论、供应链管理的基本原理，建立企业间合作模型，提供决策程序和方法、决策支持平台通过合作对策决策支持系统,完成委托-代理的决策过程,建立适当的供应链体现win-win思想的合同决策支持模型。从供需双方的利益出发，建立使交易成本最小的合同模型，使供应链企业都能获益。图10-11供应链委托实现决策的主要功能描述该模型的特点之一就是把供应链管理的战略层、战术层和执行层统一考虑2023/2/2运作管理层

目前市场上多数的ERP软件都可以满足这一层次的功能需求，少数软件如SAP在这方面有着出色的功能运作管理层图10-12供应链系统运作管理功能描述销售计划物料需求计划自制/外包决策车间作业管理供应商（1）供应商（n）分销商(1,…,n)外包计划(1)…(n)ERP软件系统分销计划成品库存主生产计划与供应商的接口与分销商的接口该ERP系统是面向整个供应链系统的，它所制定是能够协调供应链企业间的生产计划，使整个供应链系统在一个计划指导下运作上游的供应商按照统一的计划准时供货下游的分销商按照统一的计划准时得到补充库存的产品2023/2/2执行信息管理层

监控供应链企业的运作状况，防止供应链系统发生波动/风险而给各个企业带来损失

交货期品种数量数据处理模型供应链企业运作状况分析与判断原因分析与预警例外管理规则专家系统,知识推理例行管理规则OK？执行信息管理层管理层根据对供应链运作情况监督的要求，建立若干关键数据要素。通过信息反馈数据处理模型，随时反映出供应链执行中的具体状况根据反馈信息处理模型及相关算法，对供应链运作状况做出判断。需要建立专家推理系统。建立专家系统,对产生异常情况的原因做出分析,同时发出预警信号,提供决策参考信息。决策者根据供应链运作状况，做出相应决策。建立专家推理系统、学习系统等,支持对执行信息的分析图10-13供应链系统执行信息管理功能示意图NY反馈2023/2/2第五节

供应链管理绩效评价

供应链绩效评价应遵循的原则供应链绩效评价指标供应链绩效评价一般方法供应链绩效评价重点2023/2/2供应链绩效评价应遵循的原则2023/2/2应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅做事后分析有价值得多在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业供应链绩效评价指标内部绩效度量它主要是对供应链上的企业内部绩效进行评价。常见的指标有：成本、客户服务、生产率、良好的管理、质量等外部绩效度量它主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。外部绩效度量的主要指标有：用户满意度、最佳实践标杆等供应链综合绩效度量从总体上观察透视供应链运作绩效的度量方法，这种透视方法必须是可以比较的。综合供应链绩效的度量主要从用户满意度、订单响应时间、成本、资产增值等，并辅以一些综合性的指标如供应链生产效率来度量，用户满意度、企业核心竞争力、核心能力等2023/2/2供应链绩效评价的一般方法2023/2/2ROF资源（Resources），产出（Output）以及柔性（Flexibility）SCOR（供应链运作参考模型）SCOR体现了“从供应商的供应商到客户的客户”的供应链管理思想，覆盖了从订单到付款发票等的所有客户的交互环节、供应商的供应商到客户的客户的所有物流转运、所有的市场交互、总体需求的了解和每个订单的执行ABC(基于作业的成本法)作业成本会计提出成本动因和增值/非增值作业的概念，认为生产成本的计量应该建立于分解为成本动因的作业上，从而突出了作业流程中的核心作业/资源平衡记分法一系列指标间形成平衡即短期目标和长期目标，财务指标和非财务指标，滞后型指标和领