《变革之心》读书笔记

《变革之心》读书笔记PreparedbyWendy2015年9月28日变革之心在当今时代里，我们每一天每一分钟都必须讨论变革！---杰克·韦尔奇变革之心约翰P·科特举世闻名的领导力专家，世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人。1972年开始执教于哈佛商学院，1980年，年仅33岁的科特成为商学院的终身教授，他和“竞争战略之父”迈克尔·波特是哈佛历史上此项殊荣的最年轻得主。Agenda增强紧迫感1建立指导团队2确立变革愿景3有效沟通愿景4授权行动5创造短期成效6不要放松7巩固变革成果8八大步骤结语：目睹—感受—变革大规模变革成功的8个步骤步骤行动新行为1增强紧迫感人们开始意识到，“好吧,我们的确应该改变一下了！”2建立指导团队一支有能力来指导整个组织进行大规模变革的团队组建完毕，并准备开始工作3确立变革愿景指导团队开始为组织变革确立正确的愿景及战略4有效沟通愿景人们开始对变革的愿景和战略产生认同，并在他们的行动当中体现出这种认同5授权行动更多的人能够并切实地根据本组织的愿景采取必要的行动6创造短期成效在努力实现组织愿景的过程中，人们进行变革的信心和士气被不断建立起来，抵制变革的人也越来越少7不要放松人们会一直不停地将变革的浪潮推向前进，直到实现愿景8巩固变革成果虽然传统行为方式等因素的影响仍在，但新的行为规范还是确立了下来点此输入标题如何在8步骤当中的每一步改变人们的行为采用核心方法：目睹—感受—变革帮助人们看到问题

通过一些戏剧性的,引人注意的情景来帮助人们发现问题，找出解决方案或者看到8个步骤中自满情绪，战略，授权或其他关键问题的解决情况。致使人们的情感受到冲击

看到问题之后，人们的情感受到冲击。他们开始从内心深处做出反应，那些阻碍变革的情感因素开始消弱，支持变革的因素的因素开始增强。3.人们的行为开始发生变化，那些改变之后的行为也得到了进一步的强化体验分析—思考—改变点此输入标题步骤1增强紧迫感考察市场和竞争真实状况找出并讨论危机、潜在危机或重要机会1.得到老板的批准2.客户愤怒的录像带3.当美洲鳄开始吞噬你的脚踝4.会议桌上的手套5.CEO画廊点此输入标题步骤1增强紧迫感行得通的方式：向别人展示一件非常吸引人，并能够为人们所实际看到、摸到并感受到的事物，以此使他们意识到变革的必要性。向人们展示来自企业外部富有戏剧性的证据，以此来表明企业需要进行变革。经常寻找一些廉价而简单的方式来降低组织中的自满情绪。永远不要低估组织中存在的自满、恐惧和愤怒情绪――即使在非常优秀的组织中也不例外。点此输入标题步骤1增强紧迫感行不通的方式：仅仅注重建立一个“理性”的商业案例，只追求得到最高管理层的批准，只顾向前冲，却丝毫不考虑企业内部存在可能会阻碍变革的情绪。对紧迫感的必要性认识不足，直接跳到为组织变革确立愿景和战略的环节。认为一定要有燃眉之急，组织变革才能成功。总是抱有这样想法:“我不是组织的最高领导者，我能做的事情非常有限。”点此输入标题步骤1增强紧迫感我们企业有变革的紧迫感吗？企业是否遇到一些危险或机会?企业对待这些危险或机会的紧迫感程度如何？是什么行为让你得出这个结论？你可以采取那些印象深刻的方法，有效提高企业紧迫感？点此输入标题步骤2建立指导团队组成一个强大的群体负责领导变革促使群体成员团队合作选择适当的人选培养相互信任形成共同目标

需要记住的故事：蓝帮对绿帮新型而富多样性的团队莫罗将军和我在海上漂下面的会议点此输入标题步骤2建立指导团队希腊哲学将影响力分为三个层次:

ethos(伦理或品格)，pathos(同理心或感性)，logos(理性)。这三个层次的顺序极端重要:

想要发挥理性的影响力，却没有让别人感受到你的同理心，或者想要建立同理心的影响力，却没有让别人信任你的品格，此时都是无效的。点此输入标题步骤2建立指导团队行得通的方式：表现出一定的热情和责任感（或者是帮助别人表现出这两种情感），把适当的人选吸收到变革领导小组中。以身作则，表现出团队协作中所必需的信任和团队合作精神。为指导团队会议安排合理的结构，最大限度地降低挫折感，并增加团队成员之间的相互信任。如果你不能应付步骤2的挑战，如果不能吸收到适当的人员参加指导团队的话，我建议你应该在步骤1（提高人们的紧迫感）上多加努力。点此输入标题步骤2建立指导团队行不通的方式：以薄弱的任务小组、单独的个人、复杂的管理结构或者支离破碎的高级团队来领导变革。不能面对根深蒂固权力中心所带来的团队建设问题。由于认为需要变革的部门领导无药可救，所以在开展工作的时候忽视或绕过他。点此输入标题步骤3确立变革愿景大规模变革要有明确的方向感，必须回答以下问题：我们需要进行怎样的变革？我们新组织的愿景是什么？当前组织中的哪些事务应当被保留下来？实现愿景的最佳方式是什么？哪些变革战略由于风险太大而不能被接受？

需要记住的故事：描述未来图景成本和服务原地组装客厅里的尸体点此输入标题步骤3确立变革愿景愿景、战略、计划和预算间的关系愿景一幅明确又吸引人的未来图像领导创造战略一套实现远景的合理推出管理创造计划执行策略的具体步骤和时间表预算依计划提出财务预估和目标点此输入标题步骤3确立变革愿景17有效愿景的特质可以想像：一幅未来模样的图像期望中的：诉诸员工、客户、股东等与公司利害相关者的长期利益可行的：包含切合实际，可能达成的目标有重点：重点清楚，足以作为决策指导原则有弹性：足以作为大原则，允许个别自主行动，以及因应环境变动作不同的回应可沟通的：沟通容易，在五分钟内就能解释清楚点此输入标题步骤3确立变革愿景行得通的方式:描述可能的未来图景。用简单明了的话表达出明确的愿景。不断发展完善的愿景，就像委员会为人们提供服务。用大胆的战略指导人们实现大胆的愿景。注意变革的速度。点此输入标题步骤4有效沟通愿景

需要记住的故事：准备问答我的文件夹执行官楼层大改造屏幕保护程序运用各种可能的媒介，持续传播新愿景及相关战略指导团队以身作则改变员工行为点此输入标题步骤4有效沟通愿景行得通的方式：使沟通的过程简单而真诚，不要过于复杂，也不要太技术性。在沟通之前一定要做好准备，尤其是要理解人们的真实感受。要注意解决人们心中的焦虑、混乱、愤怒和不信任的情感。消除沟通渠道中的障碍性因素，保证重要的信息能够畅通无阻。使用新技术（内部网,通信卫星等）来帮助人们看到未来的愿景行不通的方式：沟通不足，这种现象经常发生。沟通的方式过于死板，只是单纯地传达信息。言行不一致，引起人们嘲讽。点此输入标题步骤5授权行动授权的核心含义：为执行者扫清前进路上的障碍。修改破坏变革愿景的体制和结构鼓励冒险和反传统的想法、活动、行动给予人们新的权力和新的任务，然后扬长而去。扫除“老板”障碍消除“体制”障碍扫除“老板”障碍消除人们大脑中的障碍消除信息障碍点此输入标题步骤5授权行动行得通的方式：找到一些有成功变革经历的人，他们可以提高人们的自信心。建立适当的奖励系统，鼓励和提高人们的乐观心理，建立必要的自信。收集那些能够帮助人们做出更好与愿景相关的反馈。通过调换工作岗位的方式（从而让他们意识到变革的必要性）来“改变”那些消极的经理。

点此输入标题步骤5授权行动

行不通的方式：忽视那些不肯赋予下属权力的上级主管。解除其权力，并将工作移交给下属的方式来解决上级主管问题（这样会使他们感到恐惧或发疯）。试图一次扫除所有的障碍。在悲观和恐惧面前放弃努力。

需要记住的故事：改造你的老板世界范围内的竞争我能生存，你也可以现在拍摄哈罗德和里迪亚点此输入标题步骤6创造短期成效规划明显的绩效改善或成效创造上述的成效大张旗鼓的表扬、奖励有功人员

需要记住的故事：公告牌上的重点事项表建立新式海军货车运输公司的参议员老板夸张点此输入标题步骤6创造短期成效行得通的方式：能够很快实现的早期成效。让尽可能的人看到成效。足够明确，突破人们的情感防线。对其他人有意义，越有意义越好。能够争取到有权力的人支持的成效。以廉价而容易的方式实现成效，即使它看起来可能并不那么宏大。

点此输入标题步骤6创造短期成效行不通的方式：一次启动50个项目不能以足够快的速度取得第一个成功。夸大事实。点此输入标题步骤7不要放松保持整个团队的紧迫感，同时消除他们的盲目自大心理。消除那些不仅没有必要，而且会降低整个团队士气的工作—张弛有度，适当放弃。不要过早地宣布团队的成绩。处理更多的难度更高的变革。

需要记住的故事：资本受益率恐惧商人从25页到2页街道点此输入标题步骤7不要放松行得通的方式：减少使你不堪重负的工作--包括以前是必要，而现在是多余的工作，以及那些你可以授权给别人的工作。不断通过某些方法来保持组织的紧迫感。利用新环境所带来的机遇，及时发动新一轮的变革。让大家不断看到组织变革的阶段性成果。点此输入标题步骤7不要放松行不通的方式：制定一份僵硬的四年计划（要学会随机应变）。在没有完成任务的时候使自己相信任务已经完成。使自己相信，“我可以避免直接面对官僚和政治行为的情况下完成任务。”超负荷过度，以至于在身体上和情感上都陷入崩溃状态（或者牺牲掉自己工作以外的生活）点此输入标题步骤8巩固变革成果变革可能是非常脆弱的。对新员工的培训改革提升流程—提拔程序。情绪的力量在变革中，文化是最好而非最先要考虑的问题。点此输入标题步骤8巩固变革成果行得通的方式：不要在步骤７之后止步，在变革成果巩固下来之前，一切都还没有结束。透过新进员工培训告诉员工组织真正关心的是什么。提升按照新标准行事的人到显眼、有影响力的职位上。反复用生动的故事，说明新组织如何运作，以及成功的原因。确保行动和结果的连续性，发展新的文化。

点此输入标题步骤8巩固变革成果行不通的方式：单纯依靠老板，报酬机制或其他东西—而不是文化—来巩固变革成果。试图在变革的一开始就改变文化

需要记住的故事：老板前往瑞士通往病人的道路住房抵押大规模变革成功的8个步骤步骤行动新行为1增强紧迫感人们开始意识到，“好吧,我们的确应该改变一下了！”2建立指导团队一支有能力来指导整个组织进行大规模变革的团队组建完毕，并准备开始工作3确立变革愿景指导团队开始为组织变革确立正确的愿景及战略4有效沟通愿景人们开始对变革的愿景和战略产生认同，并在他们的行动当中体现出这种认同5授权行动更多的人能够并切实地根据本组织的愿景采取必要的行动6创造短期成效在努力实现组织愿景的过程中，人们进行变革的信心和士气被不断建立起来，抵制变革的人也越来越少7不要放松人们会一直不停地将变革的浪潮推向前进，直到实现愿景8巩固变革成果虽然传统行为方式等因素的影响仍在，但新的行为规范还是确立了下来34

领导不是管理管理

计划和预算组织及配置人员控制并解决问题领导确定方向整合相关者激励和鼓舞建立秩序

产生变革35哪种人能够担任变革的推动者？他们往往拥有成功变革的记录他们往往具有“局外人”的思维，对新思想和新方法保持开放的态度他们也具有“局内人”的力量基础36“高层领导的真正角色并不在于驱使人们变革，而是创造一种能激励和支持各阶层想象力和创新的组织环境。”

----彼得.圣吉《变革之舞》1、无论你的员工多么优秀，如果他们并非真心热爱这个企业，如果他们无法全身心投入其中，或者如果他们认为自己没有得到公正待遇的话，企业腾飞是极其困难的。2、如果企业希望克服变革带来的种种问题，必须在两个方面加大力度：一、自下而上及自上而下的交流与沟通；二、教育和培训。3、骄傲自满是大公司最常见和最危险的弊端。4、每个人必须把公司整体利益置于分公司或部门利益之上。5、最后和最重要的经验：信念必须总是领先于各种政策，措施和目标。

---小托马斯.沃森《一个企业的信念》

IBM前董事长小托马斯.沃森的五大经验38首先审视自己是否是问题的一部分获得组织高层真正的承诺要允许员工和你讨论、争论集中于核心业务问题最高管理层必须言行一致提拔和文化一致的员工不要试图改变一切永不停歇尽可能快速前进不要等危机出现如果最高领导层不能提供所需的领导力，你必须换人牢牢记住适应性文化和非适应性文化绩效的差别是巨大的变革的要点韦尔奇致高级研修班学员的信

我期待明天与您共同度过一段令人振奋的时光，在此，我列出几点想法，请你利用课程开始之前先做思考。情境：你明天将被派任为通用电器的首席执行官

1、刚上任的三十天里你想要做什么？

2、你是否对目前的工作有一份“愿景”？（A）、你如何拟出一个愿景（B）、说明你的愿景中的最美情境

3、你要如何“推销”该愿景？

4、你所凭借的基础是什么？