第一章 采购管理案例分析

1采购管理案例分析

授课教师：孙红霞

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只有参考书，不用教材1、没有适当的教材，全面性和系统性不够；2、学会学习，可以多方面的汲取营养，吸收好的内容3、参考书目：•1.采购成本控制与供应商管理.周云.机械工业出版社.2009,8•2.项目采购管理.吴守荣等.机械工业出版社.2009,8•3.采购原理与管理.彼得·贝利等.电子工业出版社.2006,5学习建议——•听课•课前认真阅读资料和案例•多结合实际思考•交流•积极参与课堂讨论学习内容组织及战略采购执行供应商管理风险管理及知识管理质量管理绩效管理案例分析模板1.前言包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。a.企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等b.案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？案例分析模板2.现状描述（要求描述精确）a.企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】b.结合具体的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。具体的采购常用理论分析工具一．商业环境分析A．宏观环境PESTN模型政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境B．中观环境a.波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁B.SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效具体的采购常用理论分析工具C．微观环境SWOT分析优势劣势机遇挑战微观环境是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市场营销能力、筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。直接影响采购与供应链的运营，如企业的采购预算，配送能力，库存水平

具体的采购常用理论分析工具二．供应链结构分析D．DavidTaylor分析法核心思想是绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，直到最终用户手中的物流示意图。要标明相邻节点之间的运输模式。E．SCOR模型把供应链分解为货源寻找、制造、交货、计划四个流程，其中寻找、制造、交货是供应链的执行过程，而计划则发挥着整体协调和控制作用。具体的采购常用理论分析工具三．供应链绩效分析传统的考核财务指标、平衡计分卡体系、考核与客户的关系、客户的价值与发展、企业内部流程优化、企业的员工学习与成长四．常用备选方案80/20分析法ABC分析法供应象限图法第一章组织及战略理论知识补充案例分析1.1好战略为什么难执行

韩大革放弃了知名外企中国区电子事业部总经理的职位，接受唯科电子董事长季唯龙的邀请出任唯科总经理。在为韩大革举行的欢迎宴上，季唯龙仍然不忘谈及自己制定的完美战略:在今年的年度计划中，改变过去那种大批量采购的方式，采用小批量采购元器件;上半年研发部推出七个新品;加大市场宣传投人，充实销售队伍，这样公司的前景自然一片光明。听到这些，韩大革也是踌躇满志:当初在外企自己就是执行战略的一把好手，现在唯科的策略计划可谓十全十美，就等待着自己的一展身手了

但是，一切并不如韩大革想象得那么顺利，问题很快浮现了出来。研发部的员工满肚子意见，他们反映采购部买的元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持也跟不上。研发部老总李毅岗抱怨说:“照这样下去，我们根本不可能在六月以前推出七个新品。”他立即召集研发部的李毅岗和采购部的老总杜申广开会。原来，为了达到董事长降低库存量的要求，采购部今年的采购计划是下小订单。不过今年元器件的供求市场发生了变化，对于唯科下的小订单，著名的大品牌厂家的供应商根本不予理睬。由于采购部没有及时跟进，所以延误了元器件的购买，以致最后不得不转向质量差的供应商。但正如研发保护的李毅岗所反映的，他们的元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持也跟不上。为了解决问题，韩大革要求采购部的杜申广与供应商协调，增强技术支持的力度。同时，韩大革要求杜申广确认，那些著名厂家供应商需要多大的订单才肯供货。经过这次冲突，韩大革发现唯科的战略虽然很美，但执行起来却很吃力。他觉得这是因为唯科各个部门的沟通不是很顺畅，公司内部也缺少一种团队合作精神。为此，韩大革组织公司中层参加了一个旨在增强协作的拓展培训（什么原理？）。经过培训，经理们亲如一家。

但培训的成功并没有带来销售业绩的增长。直到四月份，研发部只推出了一种新品，销售部的于海涛也给韩大革打来了告急电话，上半年连1/5的销售任务都没有完成，并将原因归罪于生产部，客户要什么产品，仓库里没有什么产品。而生产老总则抱怨到，根本原因是原材料采购不及时。得知根源，韩大革打电话给杜申广，杜申广的解释还是因为小批量采购造成的，不合格品很多，库里总缺货。韩大革随即想了解一下上次会议说的事落实得怎么样了。但杜申广居然回答说这些事都让手下人干了，具体结果还没过问。想到远远没有完成的销售计划，韩大革的火气嗖嗖地往上蹿。杜申广去年的业绩就很一般，公司积压的库存有一多半是他的“功劳”。韩大革认为他虽然是唯科的老将，但随着公司的发展壮大，他已经没有能力应对瞬息万变的市场了。想到这里，韩大革决定在当晚就跟董事长季唯龙打个招呼，把杜申广从采购部老总的位置上换下来，毕竟，采购部是公司的核心部门。但是，韩大革没有想到的是，季唯龙坚持认为杜申广能力是差了一点，但他是唯科的老将，人又老实，对公司忠诚，这是当时为什么选择他做采购老总的原因，不同意换掉他，换了别人还不太放心呢。当晚走出季总家门的时候，一阵晚风吹过，韩大革蓦地感到了一丝凉意。仰头望了望群星闪耀的天空，他觉得自己的脑子就像满天繁星一样纷繁杂乱：以前在外企，就是全球的战略也是说动就动;现在到了唯科，好好的战略目标怎么硬是越走越远呢?讨论1.是唯科公司的战略不对，还是总经理韩大革的执行力不够?2.采购部应该如何有效地执行公司的战略?高效的流程作业和战略规划产生卓越的结果利用精益生产制造技术中的“价值流路线图”方法，分析和设计交付给客户的材料和信息的流动，洛克希德·马丁会司的从2000年到2012年，评估了8500个流程。这张路线图包含了90%的直接成本及6%的间接成本。供应商准时到货率自2006年起就基本上达到了100%，供应商质量自2007年起也接近达到100%。公司的“采购为销售”系统使采购人员参与项目及生产全过程，及有效地加强采购杠杆作用。“自制一外包”流程的使用最终决策哪些流程需要内部制造，哪些流程需要外部采购，系统化考虑战略能力、竞争教感性及对品牌的潜在影响等因素。2010年波多里奇质量奖的获奖企业佛里斯·尼克尔斯公司的战略佛里斯·尼克尔斯公司建立了完整的年度战略规划流程，以辨识关键领域的指标、关健行动及平衡计分卡的衡量。在战略规划流程制定中，引入了全公司各领城的人员的参与。会司建立一个称为“棒球接球”的流程，以自上而下瀑布式的计划体系，一直分解到部门、小组和个人，以保证资源的投入，以及员工共同承诺的战略能得以实施。

(佛里斯·尼克尔斯公司是一个家族企业，是一家销售收入8千万美元，员工人数449人的小企业。)点评韩大革前后所服务的完全是两种类型的公司。过去的公司制定战略的流程比较完善，现在的唯科公司，不仅仅战略的执行过程中没有到达上行下效的程度，就是战略的制定也不能堪称完美。我们可以在这里引用2013年波多里奇质量奖的获奖企业洛克希德·马丁公司导弹和武器火控事业部是如何制定和执行战略的:

而在唯科公司的整体战略制定是否考虑了公司所处的市场环节的变化，所做的战略是否能适应供应市场呢?这个问题并没有得到回答，在波特战略模型的五种力量中，其中就有一条称为“供应商”，有不少企业在制定战略时，考虑客户市场非常深人，但对供应商市场却重视不够，有些人甚至说“有钱还怕买不到东西”，可真到采购出问题时，又在怒斥“为什么我们有钱还买不到东西!”往往回过头来看，是战略制定时，没有考虑供应市场。企业战略与部门战略不仅仅是管理层的一个思想，不仅仅是领导者个人意志。还是一个自上而下，及自下而上的战略制定过程。在这个过程中，也需要有标准化流程(SOP)的保证，需要制定的过程，需要最终各部门各级别落地的目标，要有保障实现目标的实施方法。再有，在公司制定战略时有没有各部门的参与，有没有各部门的协调，例如，采购的小批量会不会影响研发的开展?采购的小批量会不会成为销售上升的瓶颈?或者，反过来制定采购战略:采购如何协助完成研发任务的开展?采购如何保障销售上升的完成?这样，采购部才能制定出与公司整体战略相适应的采购战略，并更加效地执行并达成公司的总体战略目标。当公司战略在采购部门的落实执行时，应考虑供应商SWOT分析给出的结果是什么;采购部门有没有作出达成战略目标的具体可行的计划;公司的总体目标是什么，是多少;分解到采购部门的指标有哪些;在具体到采购要完成哪些目标，如何完成，计划的制订和落实。在战略中有一个词常常使用，叫alignment，大概的意思是上下及全体的人员步调一致，下面紧跟上面及下面各个部门的方向对齐和共同努力。在执行上，董事长似乎放权不够，从战略的制定上看不到部门的参与，在人事上插手太深，都会影响到各级管理层的权力和能力的施展。最后需要说明的是，对采购管理层的选择上不能停留在“人老实，对公司忠诚”这样简单的认识上。不仅仅是采购，无论哪个岗位都要求“对公司忠诚”，这是公司选人的底线。有些企业的错误认识是“人老实”选择做采购，“人滑头”则选择做销售，应该注意到，道德标准不是靠“老实”来维持的，公司里所有员工，包括采购都要严格遵守商业道德规范，这依赖于流程、规范、教育、监督、审计、举报和惩罚等全面管理的手段。采购是一个专业，是一门技术，需要有相应的能力作为支撑。所以，企业需要一批被称为“专家”采购员和采购经理。供应市场分析

竞争市场垄断市场竞争市场垄断市场寡头垄断完全垄断

完全竞争(价格接收者）垄断竞争寡头垄断完全垄断（价格制定者）不完全>>>>>>>>>>><<<<<<<<<<<<竞争不完全信息不完全信息不完全信息完全信息信息完全性封锁困难自由自由进入条件无相近替代品同质或有差别有差别同质商品同质性唯一少数大量大量企业个数完全垄断寡头垄断垄断竞争完全竞争市场形态特性市场结构特征依采购特性及与供应商之关系来订定Criticalpurchase重要计划的采购Low-impactpurchase影响性较小的采购StrategicPurchase策略性采购Leveragepurchase杠杆采购重要与供应商的关系一次性常态性采购的特性杠杆采购杠杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商以兹因应。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。

策略性采购策略性采购是系统地应用采购和供应商管理技术与方法，优化买--供双方的关系，令整个供应链采购成本降到最低限度。为了开发更有效率的供应链，许多制造商、分销商、零售商、政府机构和其他实体将注意力转到他们的供应商网络。这些公司意识到，许多时候，他们的销售成本大部分在于购买材料和服务的费用。他们还意识到，改进采购行为所实现的节省几乎可能一对一地提高盈利能力。采购效率的大提高通常是通过执行一种有力的策略性采购来实现的供应链采购用户只需要把自己的需求信息向供应商连续及时传递，由供应商自己根据用户的需求信息，预测用户未来的需求量，并根据这个预测需求量制定自己的生产计划和送货计划。约束理论Theoryofconstraints，TOC以色列物理学家艾里高德拉特于八十年代中期在他的最优生产技术基础上创立和发展起来的。约束理论的基本思想：生产链中最薄弱的环节（瓶颈），决定了整体生产的速度，提高非瓶颈处的能力不能提高整体生产速度，要提升整体生产速度，必须提升瓶颈处的能力采购人员的能力建设KASH模型•K:Knowledge•S:Skill•A:Attitude•H:Habit了解供应商产品对技术了解对市场了解知识面广专业形象应变能力表达能力时间管理观察力亲合力……诚实、乐观、自信、勤奋、耐心、积极、坚强、毅力1.2小公司，大采购一家大控股公司不久前兼并接管了一家的办公室产品公司——技展公司。技展公司曾经是一家办公室设备和办公文件系列产品的主要制造商，有大约1000名员工，并向国内及亚洲的各行各业客户供应办公用品。过去的十多年，因为国内劳动力成本不断上升，技展公司的规模逐渐缩小，逐渐变成了一个商号和制造商的分销商，本身只拥有一个很小的设计队伍。现如今，所有的产品都是采购来的，最后的一些生产制造业务大约在3年前也停止了。公司现在有35名员工，年营业额在8千万美元左右。尽管技展公司的管理层要求实施“紧缩政策”，但核心人物仍要求公司进行变革，为了生存，变革才是积极的对策。经过他们的努力，公司还是生存下来了，并且最近无论是业务量还是利润率都了可喜的长进;虽然需求降而复升，但总体来说，是由于整个经济形势转暖的原因。技展公司在订书机、打孔机和名片分类夹等小文具的供货上保持了它良好的声誉，并且仍然专注于这一类产品。因为生产这类产品所需要的资本投人不大，所应用的技术也不是特别先进的，因此，大多数产品的生产外包给了供应商，而今，货源大多数来自周边劳动力成本较低的国家。技展公司的品牌在零售市场上并不具有很高的知名度，但市场上的客户似乎是根据价格来买的，至于对质量的判断是在销售现场通过实际使用的反应来决定的，只要在正常的范围内，可以接受就满足了。几乎所有的客户都不会对办公用品做来料检验，对品牌的追求也不甚强烈。技展公司的采购业务经理雷茹男在公司已工作了四年，这四年正是公司的利润率从下降到适度增长的翻身时期。她是随着公司任命一批新的管理团队而进人角色的，并以坚韧不拔、干练、无废话的办事风格赢得了尊重。她一直在思考为了公司不断发展的前景做些什么，在最近一次总公司的年度总结会上，雷茹男有机会去阐述她的采购工作理念，以及近期取得成功的感想，表示了如下主要观点:

(1)成本的高低是一个采购部门成功或失败的关键因素。在采购谈判中每省出一分钱，就能够多出一分钱的利润。与供应商打交道，需要坚韧不拔的精神，当我提出要求后，如果供应商不能完全达到的话，我会毫不犹豫地另找出路。

(2)市场中，供应商之间充满了竞争。只要我有大宗订货合同，我将充分利用这种竞争，从众多的供应商中间收罗投标，不需要花多少时间就可以挑出有吸引力的好卖家，因为只要有竞争，机会商家们的行动都会非常迅速。

(3)国际货币市场上，汇率呈现出来的反复无常的波动，迫使我要特别小心地关注从海外货源组织采购的那些产品。最好能既同以前有吸引力的国外供应商继续把生意做下去，又不需要我们过分去关心货币汇率有多少偏移，供应商应该承担汇率的风险。我很想利用发展海外业务的机会为公司谋取更多利益，但也要避免长期的投人，因为这样做有失灵活性。

(4)清晰明确的技术规范是十分重要的。我所要找的供应商，应能生产制造百分之百符合我们技术规范的产品。有时供应商会对我们的设计提出一些改进意见，或者更糟糕的是，他们抱怨百分之百地照我们的要求生产制造太困难了。对此，我们不能表示同情，在我看来，供应商想修改技术规范只有一个理由，就是使得产品更容易制造，从而有更多的利润。

(5)当然，发现能满足要求同时又是最便宜的供应商，并不意味着整个故事到头了。供应商通常是不能轻易信任的，我们必须不断地督促，以确保它们履行合同的所有责任和义务。当然，我们也要仔细检验所有的供货，确认供应商没有把残次品供给我们。无论是国内的还是海外的，我们就是要发现某些供应商的质量问题，也好讨回我们所做的仔细检验的费用。

(6)生意本质上是很简单的:设计出你认为能很好销售的产品。当然，这要假设你能以较低的成本生产制造它们，如果自己生产的成本太高的话，就转包给供应商，与他们签订合同。剩下的事情就是认真地管理供应商，确保它们能履行合同中的条款和义务。与会者都是控股公司的董事，他们正在全面评估技展公司高级主管们所做的贡献，此时他们对雷茹男的观点是否合适也存有疑虑。讨论尽管雷茹男指出了她所勾画的6个主要观点的益处，请对6个观点逐一进行归纳总结，并指出它们对技展公司长期成功发展可能产生的有害之处。点评

在分析雷茹男所勾画的6个主要观点的益处及对技展公司长期成功发展可能产生的弊端之前，首先要做的是分析技展公司的产品特性，技展会司的主要产品是办公桌上小文具，例如，订书机、打孔机和名片分类夹等这一类产品。为了生产类似的产品所需要的资本投入也不大，所应用的技术也不是特别先进，客户几乎没有来料检验，质量的利断是在销售现场通过实际使用的反应来决定的，只要在正常的范围内，可以接受就满足了，对品牌的追求也不甚强烈。这就决定了这一类产品的定位是低成本，客户的购买也是以成本为导向。在这个总体战略之下。就要求采购员也要对成本极端敏感。我们必须在这个背景下去讨论这个案例，评价雷茄男所匀画的6个主要观点。所以，总的指导思想是符合技展公司的战略，符合公司的长期平稳发展方向。但应该注意到案例的另一个信息—技展公司被一家大控股公司所收购。那么，相信技展公司未来的发展方向会有变化，不能停留在低成本、低质量、低品牌知名度的“三低”战略上，所以采购战略也要随着公司总体战略的变化而进行改进。在此新环境下，再讨论雷茄男所匀画的6个主要观点，会有更高的视角，下面一一细数:

第一个观点，成本的高低只是采购成功或失败的关键因素之一，与供应商打交道，需要坚韧不拔的精神，虽说在采购谈判中每省出一分钱就能够多出一分钱的利润这话不假，但成本不等同于价格，采购应该有整体成本的观点，要更聚焦于整体成本的降低，通过严谨而系统性的工作程序，在维持/改善质量、服务与技术之水平的同时减少外购物资、物品与服务的整体成本。进一步地，采购要考虑如何为企业增值做贡献。供应商达不到要求而另谋出路只是选项之一。第二个观点，市场中，不一定充满了竞争。要进行战略采购规划，对市场及物料进行分析，确定供应商与本企业合作关系的整体价值，根据对供应市场与供应商业务动态的深刻了解来分析出解决方案，采用不同的购买策略来调整与供应商的关系及对组织结构作出必要的改变，使得本企业的采购人员与供应商能不断改进供求关系。我们应注意到，采购的方式不仅仅只限于招标和货比三家，况且招标常要满足的条件很多。采购员不仅仅要充分利用供应商的这种竟争，还要去制造竞争环境，及应对没有竟争下的供应商关系，更重要的是发展长期稳定的供应商基地，采购的最重要使命之一是保障供应。第三个观点，采购员要特别小心地关注国际货币市场上汇率呈现出来的反复无常的波动是非常正确的。但并不是也不可能完全让供应商承担汇率的风险，而自己不关心货币汇率有多少偏移。采购员应该和企业财务部门共同努力，利用银行及金融工具，如银行结汇、远期外汇期货，外汇对冲业务等手段降低汇率变动的风险。更进一步地，采购员应该了解、利用供应商的结汇工其及结算方式以及利用不同的采购及梢售市场，实现汇率波动的风险抵消。现在，采购方从海外组织货派的机会越来越多，发展海外业务的机会能为公司谋取更多利益，但长期的投入是必需的，只有这样才有吸引力，使国外供应商能把生意做下去。第四个观点，清晰明确的技术规范是由采购方最终确定的，供应商应能生产制造百分之百符合设计和规范的产品。供应商想修改技术规范，希望使得产品更容易制造从而有更多的利润，这个理由也没有错。对于供应商的改进意见，我们要做分析，一切以符合最终使用者的要求为宗旨。如果改善使得生产制造更容易了，或使得成本降低了，或使得质量提升了，何乐而不为?这完全符合VA/VE(价值分析/价值工程)的精神。采购方应当鼓励供应商的改进建议，必要时引入供应商参与设计。但对于供应商的任何产品变更都要加以控制，并修改最终的技术规范，建立变更管理ECN的流程。

第五个观点，发现能满足要求又是最便宜的供应商的确只是整个故事的开头。供应商的管理应贯穿于整个供应过程中，包括督促、控制和检验。但发现供应商的质量问题的目的不是为了向他们讨回采购方所做的仔细检验的费用，而是要提高质量水平，提升最终使用者的满意度。检验不是最有效的手段，仔细检验所有的供货更是浪费，供应商通常是不能轻易信任的，信任关系是依赖于采购方与供应商的共同努力去建立起来的。第六个观点，如果自己生产的成本太高的话，就转包给供应商，这是对“自制/外包”决策的误读误解。“自制/外包”是一个公司的战略决策，它主要考虑的是企业的资源分配:是纵向深入，那就以“自制”为主导，若以市场开拓的广度延伸，“外包”则成为主流。企业一般是不会将自己的核心竟争力外包的。有些企业的制造就是其核心竟争力。“自制/外包”中成本要素不是最重要的原因、也不是唯一的原因，如果自己生产的成本太高的话，要考虑为什么成本会高，有没有可能降低成本，而不是立刻决定外包。在案例讨论的最后，还有一个有意思的观点，具有坚韧不拔、干练、无度话的办事风格的雷茄男是否是做采购的最佳人选呢?刚柔并济、柔中带刚自然最好，但在实际的一些公司领导的讨论中，大多数观点是赞成选拔性格刚毅的人作为采购管理者，因为采购面对的是孜孜不倦、锲而不舍的销售。性格刚毅的人更不容易被销售带入他的轨道。但在处理供应商关系，特别是对大供应商及垄断供应商时，讲究方式方法（采购谈判）还是非常必要的手段。如何处理垄断供应•★联合采购•★扶植弱小供应商•★实施更大范围甚至全球采购•★耐心寻找替代品•★视占供应商业务量大小而灵活交涉•★要求非价格方面的让步，如送货、保修、付款期等•★长远规划供应体系，打破垄断•★通过灵活的市场行为打破垄断•★开诚布公地“概述利益”，即拿未来的增长换取现实的回报汇率变化你过去曾用人民币从日本以2500元的价格采购一种传动装置，当时每元人民币等于2.4日元。现在汇率变为1.71日元等于一元人币，你准备下一个新订单。供应商通知你现在的价格为3500人民币。你必须增加支付的百分比是多少?收人会发生百分之多少的变化?A.71.4%B.40.0%C.69%D.62.5%汇率变化答案:B原价:2500现在:3500增加支付:(3500一2500)/2500=40%2.在前一个问题中，收人会发生百分之多少的变化?A.一20%B.+62.5%C.一12.5%D.0%这个问题提出的收入是从日本供应商来说的（因为第一个问题提出的支付变化百分比是从中国采购商的角度)，而2500x2.4=6000,3500x1.71=5985。对日本来说，日元的数量相当于没有变化，日元在当地的价值没有变化，应该为0%外汇期货价值工程（VA/VE）

通过组织的努力，针对产品或服务的机能加以研究，以减少设计或者是生产过程的生命周期成本，确实达成必要的机能。

价值分析（VA）与价值工程（VE）•VA（ValueAnalysis）/VE（ValueEngineering)的主要功用是在保持产品的性能、品质及可靠性条件下，凭借有系统、有条理的改善，来改良设计，变更材料种类或形态，变更制造程序或方法，或变更来源，所有努力都是期望以最低成本获得产品必要的功能和品质。•价值工程是在产品开发设计阶段即进行的价值与成本革新活动，因为仍在工程设计阶段，故称为价值工程。•而一旦开始量产后，往往为了成本或利润压力，不进行详尽的价值分析难以发掘可以降低成本或提高价值的改善点；此阶段以后持续的分析是降低成本的主要手法，就称为价值分析。

FCV=价值工程原理V为“价值”，F为功能，C为成本价值V：指对象具有的必要功能与取得该功能的总成本的比例，即效用或功能与费用之比。功能F：指产品或劳务的性能或用途，即所承担的职能，其实质是产品的使用价值。成本C：产品或劳务在寿命周期内所花费的全部费用，是生产费用与使用费用之和VA与VE的五大特点：★组织的努力★功能的研究★对象为产品或服务★最低的生命周期成本★确实达成必要的功能成本结构利润管销费无效成本辅助成本基本机能制造费无效成本辅助成本基本机能材料费无效成本辅助成本基本机能成本结构利润管销费辅助成本基本机能制造费辅助成本基本机能材料费辅助成本基本机能成本结构利润管销费基本机能制造费基本机能材料费基本机能VE工作机理CostdownVECostdownVA与VE提高价值的基本途径★F不变，降低成本，V增加；★C不变，F提高，V增加；★F增加，C增加，V增加；★F下降（降低次要功能），C下降，V增加；★运用新技术，改革产品，提高F，降低C，V增加。供应商参与设计的好处⑴减少甚至消除设计变更；⑵缩短产品开发周期；⑶缩短生产启动周期；⑷减少设计缺陷；⑸保证生产过程中的一致性与可靠性；⑹增进双方的信任与长期合作关系。竞争性谈判的一些小技巧★让销售员对得起他们的工资，让他们出汗；★对于供应商第一次提出的条件，要么不接受，要么持反对意见；★在供应商说“不”时，反复攻击之；★永远要求那些不可能的事情；★研究各种产品或服务的价格行情以及毛利率，有利于获得更好的价格；★尽可能将竞争性的产品采购集中到一个供应商；★尽可能向同一个供应商采购不同的产品；★必须强调供应商的库存量，让供应商支付库存费用；★谈判中多用“如果……”、“你考虑……”这样的语言供应商的数目由多到少甚至到单一研发阶段减少供应商数量•推行标准化工程，减少专业件的数量，尽可能采取通用件，从而降低物料品种；•推行价值工程，剔除不必要的功能或寻求替代材料，或通过创新实现简单化。供应商的数目由多到少甚至到单一1.3硫酸的价格达尔利化工厂每天几乎稳定地消耗近50吨硫酸，公司有一个200吨硫酸贮存罐。达尔利化工厂不能没有硫酸，如果断料，生产就会停止，损失无法估量，这是绝对不能出现的情况。采购经理正在做一个长期的采购方案，采购员首先介绍了具体情况:达尔利化工厂的硫酸主要来自南柳化工厂。南柳化工厂是一家国营中型化工综合企业，其中有一家分厂生产化肥，而其副产品是硫酸，化肥分厂硫酸产出量为每天400吨左右，该厂有5个大型贮存罐，可以存放15天左右的产出量。硫酸出厂价是500元/吨，因为硫酸腐蚀性极强，气味冲鼻难闻，所以必须密封贮存。化肥分厂的生产是根据农作物季节而排产，产量并不稳定，因为南柳化工厂的设备比较陈旧，有时设备会出问题引发事故，从而造成停产，使得硫酸无货，而在化肥生产旺季，或由于其他原因而造成硫酸销售不畅时，也会因贮存罐满了而停止化肥的生产，这时，化肥厂的销售员就会打电话来，看看达尔利化工厂能不能帮助“吸收”一些，甚至白送不要钱都愿意。每年化肥生产旺季大约2~2.5个月，据10年来的停产统计，超过15天的停产有12次，但一般不会超过20天;大于4天小于14天的停产有63次。政府给化肥分厂下达的最重要指导目标是保障化肥生产旺季不停产。

还有一个细节，南柳化工厂的硫酸销售是由一些职工家属组成的，因为硫酸不是主要产品，所以在公司不受关注，销售部也坐落在不引人注目的角落里。由于南柳化工厂离达尔利只有10千米，汽车运费25元/吨，订货、运输及其关系都比较好做。在本市还有一家化工厂是达尔利的竞争对手，他们也同样需要硫酸，规模比达尔利稍稍小一点儿，其硫酸供应商也是南柳化工厂，因而在硫酸供应紧张时，这家化工厂与达尔利化工厂时常同时在争夺南柳化工厂的原料。有一位采购员提出是否应该自己再建一个大贮存罐，还有员工提出是否可以与南柳化工厂联合建一个罐，还有意见说，说服南柳化工厂建一个罐，再以租赁形式使用这个罐。500吨容量贮存罐的建罐费用为270万元，使用10年，维护费用每天1800元。建罐属固定资产投资，需要做一些分析，以得到管理层批准。在离达尔利化工厂220千米的另一城市，还有一家北柳化工厂，因距离远，必须通过铁路再转装汽车运输，3天可以到厂。因为线路比较紧张，如果从北柳化工厂进货，需要与铁路部门沟通，有时来料日期会得不到保障。硫酸的出厂价都差不多，而运费会比南柳化工厂贵4倍。讨论1.针对以上条件，设计出达尔利化工厂的硫酸的战略采购方案。2.如何处理与南、北柳化工厂的关系，应建立什么样的合同。3.如何处理与竟争对手的关系?点评先考虑罐的费用，建一个500吨的建罐费用为270万元，10年折旧，维护费用每天1800元。每天的费用:270万元÷10年÷360天+1800元=2550元摊销到每天50吨2550元÷50=51元/吨价格增加51÷500=10.2%与北柳化工厂的铁路运输相比，还是便宜25元/吨。如果能在2个月的用量免费考虑(和过去相比，多要500吨把罐装满而已)摊销到每一吨:500吨×500元÷360÷50=28元/吨近似于省下汽车运费。从南柳工厂的停产时间来说，10年停产统计，15~20天的事故有12次，4~14天的事故有76次。每年超过四天用量的次数:12次÷10年×(15+20)天÷2÷4天+63次÷10年×(4+14)天÷2÷4天≈19次每年360天÷4天用量＝90次19÷90=21%如果在现有的状态下，21%的可能性拿不到货。由此看起来，建罐是一个非常好的选择，如果一年租罐费用小于91.8（2550×360天）万元，则租罐比建罐更为合适，当然从财务上看，在费用差不多的情况下肯定倾向于租罐，固定资产投资会少一些，风险也会小一些，从安全生产角度，也不赞同企业建罐，硫酸是高危化学品。除了维护成本，安全保卫的花费也会非常大，周围的安保工作等都是大问题。与南柳化工厂联合建一个罐，或说服南柳化工厂建一个罐，再以租赁形式使用这个罐，都是可以尝试的方案。与此同时，北柳化工厂的关系不能断，作为第二货源，应该定时从北柳化工厂少量采购一些，以保持这条采购渠道的畅通。与竞争时手的关系比较难处理，与竞争对手联合采购不是一个好方法，限制竞争对手又不太可能。因此，应当随时关注竞争对手的动向，防止其采取什么手段使企业的货源及渠道遭遇不测。深入地思考这个案例:硫酸是一种常用的工业原料，用途非常广泛，需求旺盛且平稳。南柳化工厂销售不畅的原因是由于南柳化工厂的主营业务是化肥，没有将硫酸作为重点，所以没有投入太多的关注，平时销售没有问题，不用出门也能卖，但到了化肥旺季，原来的硫酸客户用量不会增加，多余的硫酸靠销售员足不出户当然卖不出去。在真实的解决方案中，达尔利化工厂与南柳化工厂合作，用达尔利化工厂的销售力量帮助南柳化工厂销售硫酸。这是一箭五雕的方案:帮助南柳化工厂销售了硫酸;达尔利化工厂销售品种增加了，销售收入增加;提升销售人员的士气和成就感，销售人员并不需要增加;完全掌握了货源，知道硫酸的库存，而且可以优先保证本公司的供应;控制了竞争对手的硫酸供应。只能说，采购方在考虑自己的采购战略、策略和方法时，最好不要局限于买和卖的博弈，创造性的思维会给自己带来一片新的天地。这个案例的还有个目的，就是告诉采购员，要考虑的要素不仅仅是价格和买卖关系，还会涉及投资领域，考虑固定资产投资，如厂房设备的建设、仓库的设立等因素，所以一个格的采购员应该是一个多面手。1.4租赁和购买决策作为XYZ公司的采购经理，你被要求与财务部门协同工作为一个新型复印机进行租购分析。几个公司都提交了出售或出租复印机的报价，从这些“出售”或“租用”报价中你选出了以下最合适的报价:报价A:提议出租此复印机3年。每月的租用费用为$1500。也就是说每年的总费用为$18000，年底结清此费用。报价B:提议以$56000的价格向你出售该复印机。此复印机具有3年的使用时间，3年后复印机残值为$3000。你的财务总监已经告诉你，你的“最低可接受回报率”或“必需的利率”以“加权平均资金成本”为基础且为15%。租用和购买的净现值(成本)是多少及你的选择又是什么?租用和购买的净现值(成本)是多少及你的选择又是什么?A.$54000租用，$53000购买，所以购买复印机B.$50000租用，$48000购买，所以租用复印机C.$41112租用，$54026购买，所以租用复印机D.$53141租用，$53111购买，所以购买复印机答案:C15%折现:1年1/(1+15%)=0.872年1/〔(1+15%)×(1+15%)〕=0.7563年1/〔(1+15%)×(1+15%)×(1+15%)〕=0.658买：（56000－3000×0.658元=540026元租：（18000×0.87+18000×0.756+18000×0.658）元=（18000×2.284）元=41112元节外生枝的涨价伊斯塔公司是一家欧洲的精密机械制造公司，三年前进入了我国山东，在此建立工厂和采购中心。随后，将一些物料从遥远的欧洲逐步有计划地移到山东工厂的附近。其中有一个机械零件比较复杂，开始本地没有一家供应商敢接手生产。然而伊斯塔公司采购部的朱经理并没有放弃。经过不懈的努力，他终于说服了一家潜在供应商维尔尼答应开发这个零件，由于缺乏技术力量，缺乏对零件的深人了解，再加上原先技术文档都是外文的，因而开发过程遇到了极大的困难。为此，朱经理协调了公司的工艺工程师与维尔尼公司的研发部门进行密切合作，解决了一个又一个难题，总公司的研发工程师也曾到山东维尔尼公司，帮助解决了关键问题。由于维尔尼公司是一家私营小公司，工程师外文水平也非常有限，所以朱经理又想办法协调，找来懂外文的工程师帮助他读图样，做翻译，经过大家努力，经过一次又一次的试制，最后终于使零件达到了伊斯塔公司的要求，并一直在进行着批量生产。过去在欧洲该零件的采购价格是6.95欧元一只(当时1欧元=11.091元人民币)，现在维尔尼公司所提供的价格是4.65元人民币，采用这个价格供货已经一年了，据朱经理分析，这个零件在维尔尼那里还有降价的空间。朱经理也已经做出了准备与维尔尼公司共同进行成本改善的计划，以进一步降低该零件的价格。这份计划也得到老板的大力赞赏，朱经理从老板办公室出来前，老板拍着朱经理的肩膀说:“你不仅是采购部的中流砥柱，还是公司的骨干力量。这公司5%的降价重担就主要落在了你的身上。好好干，前途无量啊。”说得朱经理心里热乎乎，也充满了莫大的热情。朱经理准备找维尔尼公司的总经理坐下来详细讨论一下。而正在准备出门一刻，维尔尼公司的汪经理来访，双方畅谈了一番双方合作的前景，交流了交货的状况，解释了存在的质量问题，维尔尼公司的汪经理把话切人了主题。他此行的主要目的是将该零件的价格提高到18.8元人民币。汪经理的理由是，人工涨了，电力能源涨了，不锈钢和铜材飞涨，压力实在太大。随着谈话的深人，汪经理吐出实情，伊斯塔公司一家主要竞争对手尤科公司最近也在中国建厂，他们几经周折，找到了维尔尼公司，向他们提出了购买这一零件的要求。因为刚进人本土，对价格并不太敏感，出了21元的价格购买该零件，而且年采购量比伊斯塔公司还要多37%，现在伊斯塔公司的采购额为维尔尼公司总产值的28%，是其中一个最大的客户，而尤科公司的进人把伊斯塔公司挤到了次席上。汪经理说，他们考虑到初期开发时伊斯塔公司的帮助，他们不会以21元一只价格卖给伊斯塔公司，现在的新报价18.8元人民币，还比尤科公司低了11.7%，还是给伊斯塔公司以相当大的优惠幅度了。朱经理手中几乎没什么牌可以出了，他可以想出来的几个方法是:第一，说服维尔尼放弃提价的要求，因为前期伊斯塔公司在产品开发上帮助维尔尼公司做了大量的工作，希望维尔尼能考虑过去伊斯塔公司所做的贡献，但这一方法似乎不会太起作用。第二，联合尤科公司向维尔尼公司购买，也就是与竞争对手的联合采购，虽然双方的价格都降下来了，无疑受益更大的还是尤科公司。对于伊斯塔伸来的橄榄枝，尤科肯定是得一个大便宜。作为竞争对手，维尔尼并没有保持过去的价格领先优势。第三，在现有价格和维尔尼公司新报价之间做谈判，这可能是迫不得已，但也是最后的方案了，维尔尼会考虑过去的帮助，而有所让步，达到一个中间的价格。反省过去，朱经理做了一个小结，他认为在开发初期没有和维尔尼签订一个排他协议，双方开发的零件，只能供应伊斯塔公司，这样就不会发生今天的事，尤科公司不可能向维尔尼采购该零件。或者，在与维尔尼公司合作初期，将伊斯塔公司对维尔尼公司的技术帮助明显转换为技术投资，再在今后的采购活动中，以价格形式返还。目前:零件价格4.65元年采购量200万只×4.65元=930万元维尔尼年总产量8000万只该零件所占比例11.6%尤科对维尔尼的影响:年销量200+200×1.37=474万只伊斯塔价格200×18.8=3760万元尤科价格274×21=5754万元尤科和伊斯塔采购之和9514万尤科进人之后的形势:维尔尼总产值16584万元伊斯塔采购量所占比例22.7%尤科采购量所占比例34.7%讨论1.尽可能多地列出您的具体方案和对策，并讨论可能产生的结果是什么?2.下一次再有相同的采购，又应该如何防患于未然?您需要采取哪些措施?波特五力模型采购部门的角色由被动执行到主动

参与

传统采购：•采购为事务性工作，下单、跟催、验货、付款等。战略采购：•强调采购的专业性，并强调采购的早期参与。包括：先期成本策划先期质量策划先期作业策划1.5被动的项目采购宏喜尼公司是一家专业生产为工程配套的开关柜等电器产品的公司，公司成立三年来，发展较快，公司规模逐渐扩大。公司总经理洪月发先生逐渐感到现有的管理方式已经无法适应企业的发展需要，特别是最近，由于几个合同的交货期挤在一起，企业完全处于一种捉襟见肘的状态，员工都在为了合同按期完成而四处奔波，但其间的混乱状态使洪总意识到必须对管理进行改进，他决定从受到各方指责最多、最令他不满的采购部开始。

采购部现有五名员工，有两人负责仓库管理，日常的采购业务主要由采购经理和另外两个采购员负责。这三个人负责完成生产及设备调试所需的所有产品的采购。公司现有的生产运作是按着项目管理的方式来组织的，由销售部门与客户签订销售合同后，由项目负责人完成整个合同，项目负责人主要来自于技术部门。项目负责人接到销售合同后(合同周期约4-6个月)，首先与销售部门和客户进行沟通，明确客户要求，并据此完成基本设计(约1个月)，确立项目的大体进度和对主要部件的生产及采购需求，然后组织技术人员完成项目的详细设计(约1-2个月)。详细设计完成后会产生具体的设备需求清单，通常设备清单当中会有几百项产品。这一设备清单交于采购部，由采购部对各种类型的产品分别汇总，寻找供应商谈判价格并签订采购合同。因为熟悉产品技术，在寻找供应商和谈判过程中，项目负责人起着重要的作用，有时其影响力甚至超过采购人员，双方也为此时有矛盾。采购合同完成之后，生产部门会根据部件的到货情况安排生产。上个月，洪总曾经召开过一次管理会议讨论解决目前生产计划的混乱状态，在会上，采购部受到各部门一致的指责。销售部、技术部和生产部认为，采购对项目的紧急性响应程度不高，采购的周期过长，采购的计划性太差致使大量的生产及调试工作必须在短期内完成，造成整个生产计划的混乱。另外，由于大量采购部件，总是同时到货，也造成库存积压和作业现场的混乱，再有，采购产品的质量、价格及供应商的服务水平也不稳定，供应商数量太多也为管理带来困难，财务部门也提出由于零部件到货的集中性和取用的仓促性，致使仓库方面来不及完成正常的出人库程序，造成账实严重不符。采购部则认为，由于每个项目的采购需求都不一样，差别很大，根本无法提前准备，技术人员一次性把几百种零部件的采购需求通知采购部，他们三个人能做到现在这样已经不错了。问题在于技术人员通知他们太晚，况且设计经常变动，每一个项目都声称自己是最紧急的，要求先安排，采购员分不清哪个应该先做。进口产品的采购周期长他们也没有办法，而且因为每项采购的金额都不是很大，他们与供应商的谈判力量不强，拿到好的价格及服务很难。另外项目经理在供应商的选择和谈判中的过多介人也是造成供应商过多和供应商质量不稳定的原因之一。事实上，为了解决项目经理认为采购员不懂技术无能力选择供应商，和采购员认为项目经理在采购过程中介人太多之间的矛盾，公司在几个月前曾经多次开会讨论制订出了一个详细的采购流程，但至今从没有按此执行过。公司还参照一家国际著名企业的供应商评估流程制订了自己供应商评估流程及表格，但因为主要的供应商都是一些代理商而非生产企业，这些评估流程也未得到实施。针对目前的情况，洪总认为虽然采购部现有人员的专业素质是阻碍管理改进的障碍，但似乎责任并不完全在采购部，究竟应该如何改变目前的状况令洪总一筹莫展。讨论1.列出公司在采购管理上所存在的问题。2.帮助总经理做出一些可行的解决方案。3采购申请的优先顺序应当如何考虑?战略采购的流程建立采购类别;建立供应商名单;制定采购策略;选择实施路线;选择供应商;与供应商进行运营整合;不断进行供应市场基准比较。并行工程并行工程的定义为:并行工程是为达到产品及其相关的各种过程(包括制造过程和支持过程)的一体化并行设计而采取的一种系统性的方法。这种方法力图使开发者从一开始就要考虑到整个产品的生命周期的所有要素，从方案开始直到各方面的安排，包括质量、成本、进度以及用户需求等。这一定义有两个主要观点:一是并行工程要求设计和制造过程的多项计划任务同时平行交叉进行;二是在设计阶段中很早就要考虑到一项产品的所有要素。区分优先次序的方法先来先得的服务模式根据需要的日期安排紧急订单和突发事件订单的重要性季节性根据服务水平最大化供应商的数目由多到少甚至到单一减少供应商的好处：A提高采购在供应各个环节讨价还价的能力，并降低成本B易与供应商建立长期、紧密的关系，实现技术上的合作，开发产品；实现生产制造上的合作，提高效率，降低成本。C简化双方流程，增加信息透明度，降低流程成本。D易实施供应链管理中更高级的形式，如影响、控制供应商的供应商，扶持有潜力的供应商，实现双赢。供应商的数目由多到少甚至到单一如何减少供应商的数量：•A研发阶段减少供应商数量•B通过采购策略减少供应商数量•C通过扶持、发展、整合供应商减少供应商数量•D通过引入竞争机制减少供应商数量供应商的数目由多到少甚至到单一研发阶段减少供应商数量•推行标准化工程，减少专业件的数量，尽可能采取通用件，从而降低物料品种；•推行价值工程，剔除不必要的功能或寻求替代材料，或通过创新实现简单化。供应商的数目由多到少甚至到单一供应商的数目由多到少甚至到单一通过采购策略减少供应商数量•逐步落实ABC供应商管理方法，20%的供应商数量占到整个采购金额的80%；•调整采购策略，采购风险小、采购可控性强的商品供应商数量少；•详细分析供应商结构，确立唯一供货、独家供货、两家供货、多家供货策略。供应商的数目由多到少甚至到单一通过扶持、发展、整合供应商减少供应商数量•帮助供应商实现全系列配套；•扶持有潜力的供应商做A类供应商；•与核心供应商建立战略联盟。供应商的数目由多到少甚至到单一通过引入竞争机制减少供应商数量•目标定价，使供应商优化成本结构，不能达到目标的供应商出局；•建立供应商业绩评价指标体系，供应商分级别管理，表现差的供应商出局。供应商的数目由多到少甚至到单一单一不是唯一！•质量优且稳定•总成本更低•交货风险更低•服务更好作业采购的慈善事业伟达公司是本地一家比较知名的企业，老板也因为热心于公益事业而著称，伟达公司的产品是助听器，为了帮助听力有障碍的人群，公司专门拨出名额，在生产线上招收他们人厂工作。伟达公司为此每年都会得到当地政府的表扬以及各种政府颁发的奖状、锦旗等。有一天，当地政府领导带着政府各个部门的代表来到伟达公司参观，其中劳动局的领导听到了伟达公司的事迹，大为感慨，感慨之余，他向伟达公司老板提出建议，本地有几家福利厂，产品销售情况不好，是否可以让伟达公司帮助解决困难，特别是其中两个厂的产品非常简单，就是一些劳动保护用品，及口罩、手套、棉丝之类的物品，一个叫展翔公司，另一个叫飞燕公司。热心的伟达公司老板表示一定考虑。记下了这两个厂的地址。参观结束后，老板找到采购部经理郝向东，责成他调查一下这两个厂，看看是否有可能解决一下他们的困难，于是郝向东让两个采购员分别到这两个厂做了访问，他们回来后向公司做了汇报，其中一个观点比较积极，他去的是展翔公司，他看到工厂生产线上许多残疾工人在干活，产品质量基本符合伟达公司的要求，其实主要原因是产品比较简单，要求不甚高，价格与其他厂基本相同，手套要高3%左右，这家工厂的老板表示这是报价，还可以再谈。另一名去飞燕公司的采购员的回馈有点消极，他有种感觉，他去的工厂，在册的残疾工人不少，但在生产线上干活的并不多，因而他认为其中可能有些问题，而其产品的价格总是略高于其他厂家，他认为政府已经为这些福利厂免去了许多税，他们应该与其他供应商在同一水平上竞争，这体现了公平竞争的原则，反之对其他供应商也不公平。我们采购不是慈善机构。我们必须也只能保持我们的成本优势，如果要对残疾人做善事，我们可以通过捐款的形式。我们向福利厂做采购，政府也不会给我们发奖状的，我们不能开这个先例。伟达公司的老板并没有说话，他希望郝经理做出决断。讨论1.采购是否应该向福利厂有政策倾斜，主动向残疾人工厂做些商品采购?2.郝经理是否应该再与第一个福利厂展翔公司再做价格谈判，尽量得到更好的价格?3.如果